C. Sai lầm
2. Các lý thuyết liên quan
hóa:
- Mô hình văn hóa doanh nghiệp: Deal và Kendy (1982)
- Mô hình văn hóa doanh nghiệp: Daft
3. Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến những mặt nào của việc ra quyết định?
Mô hình văn hóa Doanh Nghiệp – Handy 1978
Văn hóa doanh nghiệp – Handy 1978 đề cao vai trò của người quản trị, xem quyền lực của nhà quản trị là cao nhất, là quyền lực trung tâm để chi phối, điều hành những hoạt động của doanh nghiệp. Nhà quản trị muốn có được quyền lực thật sự này phải là một người tài giỏi, được sự ngưỡng mộ và kính trọng của tập thể nhân viên: nghĩa là họ phải có năng lực trong việc đề ra phương hướng và tính chất hoạt động của doanh nghiệp, bảo đảm cho quyết định của mình phải khả thi, phải biết tận dụng hết mọi khả
năng, mọi mối quan hệ, mọi bộ phận để giải quyết vấn đề và phải có sự cưỡng bức, động viên hợp lý để quyết định của mình có ảnh hưởng tích cực đến doanh nghiệp.
Mô hình này ảnh hưởng đến chức năng của quyết định quản trị. Một bài viết có nội dung như sau:
“…Trong công tác tổ chức, chỉ huy và kiểm soát nhân viên, cả hai trường phái đều muốn thuê những lao động lành nghề, năng động, và hăng hái. Tuy nhiên, người Nhật có khuynh hướng muốn thu dụng lao động lâu dài. Công nhân thu dụng vào các công ty như thể họ sẽ làm vĩnh viễn tại đó. Người Tây âu-Bắc Mỹ thì thuê mướn và sa thải nhân viên theo chu kỳ kinh doanh, nhà quản trị thực hiện những điều chỉnh công việc cho nhân viên.
Quyết định trong các tổ chức Nhật Bản là sự thuận hợp giữa chủ và thợ. Theo đó, những nhà quản trị nên đi sâu sát cấp dưới và những người thừa hành, nói chuyện, trao đổi với họ, nghe những ý kiến của họ để cùng xem xét. Những quyết định cấp trên đưa ra hầu hết đã được bàn thảo từ những cấp dưới và người thừa hành. Nhưng công việc vẫn được chuyên môn hóa, nhưng thay vì nhân viên làm việc trong những phạm vi hạn hẹp chuyên môn, thì được xoay vòng hàng ngang. Do đó, khi cần, họ có thể hỗ trợ lẫn nhau, đề cao tinh thần tập thể thêm một bước. Vì nhân viên được thuê mướn dài hạn, việc từ chức ít xảy ra, và sự thăng chức chậm đi. Nhà quản trị có những kiểm soát kín đáo, nhưng bằng các biện pháp công khai, thực hiện trực tiếp trên công việc của công nhân. Công ty phải thực sự quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên, chứ không phải đề cao con người chung chung.
Trái lại, trong hầu hết các Công ty Tây Âu- Bắc Mỹ, nhà quản trị kiểm soát nhân viên bằng một hệ thống theo dõi chặt chẽ. Thường những giám thị biết ít về những nhân viên của mình ngoài những hoạt động liên quan tới công việc, nên đánh giá của họ thường có xu hướng công thức hóa và chỉ liên quan đến những cách đo lường kết quả thực hiện công việc. Nhân viên có lòng trung thành với công ty không cao, nên tỉ số thôi việc cũng cao. Vì vậy, trong tổ chức thường xuyên có những chỗ trống, tạo điều kiện
thăng tiến nhiều và nhanh hơn. Những công việc được xác định một cách hạn hẹp, và buộc nhân viên phải chuyên môn hóa sâu. Chính vì vậy, khi mất việc, họ dễ dàng xin việc ở nơi khác, và có thể vào làm việc ngay nếu được giao nhiệm vụ như công ty trước. Tuy nhiên, họ có ít cơ hội hòa đồng trong tập thể mới. Do nhân viên không có lòng trung thành lâu bền với chủ và tập thể, nên nhà quản trị thường tìm cách hạn chế những phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận. Việc làm quyết định và chịu trách nhiệm là ở mỗi cá nhân nhiều hơn là ở tập thể….” (tuvanluatkimgia.vn)
Hai trường phái ta thấy rõ ràng rằng cách quản lý nhân sự của họ rất khác nhau: Như trường phái của Nhật Bản thì chú trọng vào nhân viên hơn là lợi nhuận. Văn hóa này có ảnh hưởng đến việc ra quyết định của nhà quản trị Nhật Bản không? Nếu một ông chủ của mình quan tâm đến mình và gia đình mình trong mục tiêu của công ty thì hà cớ gì mình lại không hưởng ứng? Sẽ có đa số nhân viên thuận theo quyết định của giám đốc, của nhà quản trị. Nó sẽ đúng với ý thứ ba trong nguyên tắc khoa học của nguyên tắc ra quyết định nhưng không hoàn toàn. Văn hóa này sẽ dẫn tới một cách thức ra quyết định chủ quan, không có những ý kiến trái chiều đóng góp sẽ dẫn tới những hệ lụy là công ty sẽ không phát triển được định hướng kinh doanh có hiệu quả trong tương lai.
Còn trường phái Âu – Bắc Mỹ, họ đề cao công việc, đề cao doanh nghiệp hơn là nhân viên. Sự thay đổi nhân viên theo chu kỳ công việc dẫn đến không có nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, không có người nổi trội bởi kinh nghiệm làm việc lâu dài, chỉ có sự nổi trội trong cách suy nghĩ, cách quản lý phản ánh qua việc thăng chức nhiều và nhanh. Trong nền văn hóa doanh nghiệp như vậy, cái tôi cá nhân của mỗi người rất cao trong việc đưa ra ý kiến đóng góp cho những định hướng chung của công ty. Quyết định của giám đốc có thể bị các trưởng phòng không đồng ý, đóng góp xây dựng hoặc bác bỏ,… góp phần nâng cao chất lượng quyết định nhưng cũng gây hậu quả là quyết định khó thực hiện khi chưa được đồng thuận của tất cả mọi người.
Mô hình: Văn hóa doanh nghiệp – Deal & Kenedy (1982)
Mô hình văn hóa doanh nghiệp Deal & Kenedy: Mô hình này cho thấy mối quan hệ giữa tốc độ phản ứng của người lao động đối với mức đôă rủi ro công viêăc thông qua các mô hình văn hóa: Văn hóa quy trình, văn hóa phó thác, văn hóa làm ra làm, chơi ra chơi, văn hóa nam nhi…
Ta thấy được rằng mỗi mô hình văn hóa có tốc độ phản ứng và mức rủi ro khác nhau. Đối với mỗi ngành nghề ứng với từng mô hình đó, những nhà quản trị là những người ra quyết định thì phải có sự nhạy cảm phù hợp. Ví dụ với các ngành nghề cảnh sát, bác sĩ,… có mức độ rủi ro cao và yêu cầu khả năng phản ứng tốt thì nhà quản trị các ngành nghề này cần phải có những quyết định quyết đoán để giải quyết công việc nhanh chóng và hợp lý.
Mô hình văn hóa này là sự phản ánh của môi trường ra quyết định đến cách thức ra quyết định của nhà quản trị, ta có thể thấy mối tương quan giữa mô hình Deal & Kenedy với mô hình sau:
Môi trường ra quyết định:
Nếu ở môi trường đơn giản và ổn định, nhà quản trị có xu hướng so sánh các chiến lược đề ra với nhau để lựa chọn định hướng tốt nhất. Còn môi trường phức tạp và năng động, nhà quản trị cần phải có những quyết đoán chính xác và nhanh chóng đồng thời cũng phải chấp nhận rủi ro nếu
xảy ra. Văn hóa tổ chức tác động đến cách thức ra quyết định dưới dạng là môi trường ra quyết định.
Mô hình văn hóa doanh nghiệp - Daft
Mô hình Daft: thể hiện mối quan hệ giữa trọng tâm chiến lược và yêu cầu từ môi trường hoạt động. Nếu trọng tâm chiến lược là hướng nội và yêu cầu từ môi trường hoạt động không cao (thay đổi mềm dẻo) thì doanh nghiệp có xu hướng thu mình vào thị trường nội địa. Sự thu mình này cộng với sự lặp đi lặp lại của những biến đổi trong một thị trường tương đối nhỏ thì sự ra quyết định của nhà quản trị không có yêu cầu cao, nhà quản trị sẽ dùng những “quyết định có sẵn” để giải quyết những vấn đề mang tính chu kì đó như vấn đề xây dựng tổ chức, vấn đề nhân viên,… Đó là văn hóa nhất quán, áp dụng với những doanh nghiệp nhỏ lẻ, hoạt động theo quy mô nhỏ.
Còn văn hóa thích ứng, với chiến lược hướng ngoại cũng như có sự thay đổi mềm dẻo, đòi hỏi doanh nghiệp đó phải đáp ứng nhu cầu của môi trường để phát triển. Những quyết định của nhà quản trị phải mang tính “thoáng”, không cứng nhắc, giáo điều và đặc biệt là phải thay đổi theo thời gian dù trong cùng một hoàn cảnh thị trường. Cách giải quyết khác nhau không có nghĩa là kết quả sẽ đi theo những hướng khác nhau, cách giải quyết khác nhau là tìm nhiều đường để đi, mà đường nào cũng về đích một cách trọn vẹn. Những quyết định đó, là những quyết định không có sẵn, nhà quản trị phải tự mình tạo ra theo chuyển biến thị trường và phải biết chấp nhận rủi ro nếu quyết định đó không như ý.
Vậy, văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến chức năng của việc ra quyết định, tần số ra quyết định và là sự phản ánh của môi trường ra quyết định.
4. Sự tác đôêng của văn hóa tổ chức đến cách thức đưa ra quyết định như thế nào?
Vai trò của người lãnh đạo trong văn hóa tổ chức:
- Định hướng cho tổ chức bằng tầm nhìn của mình và bằng những kết quả, mục đích cụ thể.
- Dẫn dắt tổ chức, doanh nghiêăp vượt qua khó khăn thử thách.
- Giao nhiêăm vụ cho cấp dưới rõ ràng và cụ thể.
- Tạo môi trường tin câăy và hợp tác.
Từ vai trò của người lãnh đạo, ta quay trở lại với các mô hình văn hóa ở trên:
Văn hóa quyền lực – Handy (1978):
- Trung tâm quyền lực duy nhất.
- Mối quan hệ chủ yếu dựa vào sự tin cậy, đồng cảm và mối quan hệ cá nhân.
- Rất ít quy tắc, không cần các thủ tục hành chính.
- Coi trọng kết quả hơn hình thức.
- Ưu: khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt.
- Khuyết: chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người có quyền lực và khó phát triển quy mô lớn.
Đối với nền văn hóa quyền lực, quyền lực đảm bảo trong tay nhà lãnh đạo và là quyền lực duy nhất. Vì vâăy cách thức ra quyết định mang chủ nghĩa cá nhân. Mối quan hêă dựa trên sự tin câăy, đồng cảm và mối quan hêă cá nhân: có nghĩa là sự lựa chọn nhân viên có tài để đảm nhâăn những vị trí quan trọng, thăng chức, tăng lương, phát thưởng... chỉ dựa vào quan điểm cá nhân, không thông qua ý kiến tâăp thể để quyết định.
Ít quy tắc, không cần thủ tục hành chính và coi trọng kết quả hơn hình thức là hai măăt ưu tốt nhất của mô hình văn hóa tổ chức này. Môăt tổ chức mà chú trọng các thủ tục hành chính, các quy tắc rườm ra. Quyết định này phải thông qua ý kiến của người này, phải được xác nhâăn và chấp thuâăn của người kia thì đến bao giờ công viêăc tổ chức mới hoàn thành. Bên cạnh đó, sự làm viêăc hiêău quả của môăt tổ chức phải được đánh giá dựa trên những kết quả đạt được, chứ không phải dựa trên cái bôă máy tổ chức to lớn mà tổ chức đó có.
Với mô hình văn hóa này, nhà lãnh đạo có thể định hướng cho tổ chức bằng tầm nhìn của mình và bằng những kết quả, mục đích cụ thể môăt cách có hiêău quả nhất, sẽ dẫn dắt tổ chức, doanh nghiêăp của mình vượt qua khó khăn thử thách trước mắt. Tuy nhiên với viêăc quyền lực tâăp trung cho riêng nhà lãnh đạo, không coi trọng khả năng cấp dưới cũng như viêăc không giao phó viêăc cho nhân viên, tạo nên môăt môi trường ít tin câăy và hợp tác.
Văn hóa doanh nghiệp – Deal & Kenedy (1982)
Mô hình này cho thấy mối quan hệ giữa tốc độ phản ứng của người lao động với mức đôă rủi ro của công viêăc. Như đã trình bày ở trên, 4 mô hình
nhỏ của mô hình Deal & Kenedy cho thấy nhà lãnh đạo có những tốc đô ă phản ứng khác nhau trong từng điều kiêăn rủi ro khác nhau, có nghĩa là nhà lãnh đạo có khả năng thích ứng cao hay thấp với môi trường. Nếu nhà lãnh đạo có khả năng thích ứng cao thì khả năng ra quyết định càng tăng, tính quyết đoán cũng mạnh mẽ hơn khi ra những quyết định không có sẵn, ngược lại nếu nhà lãnh đạo có khả năng thích ứng thấp với môi trường thì tính quyết đoán sẽ không cao và sự quyết định chỉ mang tính hình thức. Tùy thuôăc vào từng mô hình mà sẽ có những cách thức quyết định khác nhau, viêăc đó không đòi hỏi nhà quản trị phải thay đổi lâăp trường của mình. Lâăp trường của môăt nhà lãnh đạo phải kiên định, viêăc đó đòi hỏi môăt tổ chức phải có những người đủ trình đôă, đủ khả năng ra quyết định phù hợp với tình hình chung và định hướng tương lai của tổ chức đó.
Văn hóa doanh nghiệp - Daft
Cũng tương tự mô hình Văn hóa doanh nghiệp – Deal & Kenedy (1982), văn hóa doanh nghiêăp – Daft đòi hỏi cách thức ra quyết định của nhà quản trị khác nhau qua từng mô hình nhỏ. Tuy nhiên, nếu như trong mô hình Deal & Kenedy, quyết định của nhà quản trị phải nhanh chóng và có sự quyết đoán thì trong mô hình Daft nhà quản trị phải có sự thoáng, quyết định của mình phải có đôă “mở”, tức là không có sự cứng nhắc, bảo thủ mà phải theo xu hướng của thời đại. Mô hình đòi hỏi những nhà lãnh đạo của thế hêă mới, đủ năng lực để lèo lái tổ chức theo môăt hướng đi mới, hướng ra ngoài thị trường thế giới – hướng ngoại.
Cách thức ra quyết định trong văn hóa này không cần thiết phải có sự nhanh nhạy của nhà lãnh đạo, trái lại cần có sự tính toán chu đáo, định hướng kĩ càng để quyết định mình có hiêău quả và chiến lược sắp tới phải có hướng đi rõ ràng và đúng đắn. Văn hóa này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có kinh nghiêăm về quản trị, đã học tâăp nước ngoài. Chỉ có thế họ mới có thể biết được tổ chức của mình đã có những gì, thiếu những gì và cần định hướng cái gì để đủ điều kiêăn hòa vào thị trường.
Tóm lại, văn hóa tổ chức doanh nghiêăp ảnh hưởng rất lớn đến cách thức ra quyết định của nhà quản trị. Dù nhà quản trị có giỏi, có kinh nghiêăm nhiều đến mức nào nhưng hoạt đôăng trong môi trường tổ chức mà có văn
hóa không phù hợp thì quyết định của họ cũng không thực thi được hoàn toàn. Hiểu được sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến cách thức ra quyết định giúp nhà quản trị có thể điều chỉnh quyết định của mình trong từng hoàn cảnh cụ thể, nhờ thế quyết định mới có hiêău quả hơn.
Nguồn Tư Liệu:
Wayne Weinten, Psychology, Themes & Variations, fifth edition, Wadsworth, 2002.
Irving M. Copi, Introduction to logic, sixth edition, Macmillan Publishing Co., 1982.
Bounded rationality.
Những Sai Lầm Khi Ra Quyết Định Tác giả : Michael J. Mauboussin
Nhà xuất bản : Trẻ
Giảng viên Đỗ Văn Khiêm, tài liệu học tập môn Quản Trị Học. Các đường link tham khảo khác:
http://tuvanluatkimgia.vn/news.php?cid=30 http://chrd.edu.vn/site/vn/?p=5658
http://www.sdrc.com.vn/ChiTiet.aspx?id=1379&Language=vn
http://caohockinhte.vn/forum/images/uploads/3/9/0/7/6/24251.attach http://www.apex.vn/news/Contentdetail.aspx?id=295
http://www.khoinghiep.info/kien-thuc-co-ban/nhung-sai-lam-thuong- gap/2968-ban-co-sai-lam-trong-kinh-doanh.html
http://www.khoinghiep.info/kien-thuc-co-ban/nhung-sai-lam-thuong- gap/734-9-sai-lam-thuong-gap-khi-ra-quyet-dinh.html