C. Sai lầm
1. Quyết định có tính duy lý
Ta có thể tạm hiểu, quyết định có tính duy lý là những quyết định thiên về lý thuyết mà không có tính khả thi cao trong thực tế. Hay nói cách khác, trong quá trình ra quyết định, do sự hỗ trợ của các công cụ máy tính đã được lập trình sẵn, các phương án nhà quản trị đưa ra đều được xử lý thông qua những phần mềm máy tính, sau đó, dựa vào kết quả để chọn phương án tối ưu. Trên thực tế, đó chính là phương án do các công cụ, phần mềm quyết định chứ không phải do nhà quản trị thực hiện. Điều đó dẫn đến tính lý thuyết của các quyết định.
2. Ý kiến cá nhân
Có ý kiến cho rằng, “Khi các nhà quản trị thường xuyên sử dụng máy
tính và các phần mềm chuyên ngành hỗ trợ, thì họ có khuynh hướng ra các quyết định duy lý nhiều hơn”. Theo ý kiến cá nhân, ý kiến trên chưa
chính xác vì nhiều lý do:
- Thứ nhất, các phần mềm chuyên ngành để hỗ trợ thực hiện ra
quyết định được lập trình trên cơ sở những nhu cầu thực tế, từ những nguyên tắc, điều kiện kinh doanh trong thực tiễn cuộc sống. Chính vì vậy, kết quả của chúng, mặc dù không do các nhà quản trị chủ động suy nghĩ, cân nhắc, lựa chọn, hay nói cách khác là không do con người thực hiện mà nhờ vào máy móc, nhưng vẫn có những giá trị thực tiễn nhất định, không hoàn toàn chỉ là lý thuyết.
- Thứ hai, ta quan tâm đến việc sử dụng những phần mềm hỗ
trợ. Để các phần mềm có thể thực hiện được công việc của chúng, cần phải có nguồn dữ liệu ban đầu. Nguồn dữ liệu này có thể do nhà quản trị thu thập, thống kê từ kết quả kinh doanh, hay tìm hiểu từ những nguồn là các công ty đối tác, đối thủ, cũng có thể là những số liệu do chính nhà quản trị dự liệu. Ta nhận thấy, đầu vào là nguồn dữ liệu lấy từ thực tế thì chắc hẳn,
dữ liệu đầu ra cũng mang tính thực tiễn và tính khả thi cao, không đơn thuần chỉ là lý thuyết mà thôi.
- Thứ ba, như ở trên đã trình bày, dữ liệu đầu vào để tạo nguồn
cho các phần mềm chuyên ngành có thể xử lý do chính nhà quản trị tìm kiếm, sàng lọc. Phần mềm chuyên ngành chỉ giúp nhà quản trị trong việc tính toán và cho ra những con số mang ý nghĩa xác suất và thống kê. Chính vì vậy, việc ra quyết định của nhà quản trị chỉ được phần mềm chuyên ngành hỗ trợ một phần hay một bước, và kết quả cũng chỉ mang tính chất tham khảo. Nhà quản trị phải biết kết hợp với các yếu tố khác để có thể đưa ra những quyết định hợp lý nhất. Chính vì vậy, đây cũng là một trong những nguyên nhân khiến cho nhận định trên là không chính xác.
- Thứ 4, ta phải nói đến sự hỗ trợ đắc lực của các phần mềm
chuyên ngành trong việc ra quyết định của các nhà quản trị. Đối với những quyết định lập trình, những quyết định tác nghiệp hay chiến thuật, nhờ sự hỗ trợ của các phần mềm này, nhà quản trị có thể đưa ra được những quyết định hợp lý nhất trong thời gian ngắn nhất, hạn chế được tối đa những rủi ro đối với những vấn đề bất ngờ đang xảy ra. Còn đối với những quyết định không lập trình, những quyết định mang tính chiến lược, nhờ những con số “biết nói” từ các phần mềm chuyên ngành, nhà quản trị có được những cơ sở mang tính định lượng, giúp suy nghĩ của họ được cụ thể hóa, từ đó có được những quyết định tốt nhất cho vấn đề của mình.
Tuy nhiên, vấn đề nào cũng có những mặt tích cực và tiêu cực, ở đây cũng vậy. Việc quá lạm dụng, tin tưởng vào các phần mềm chuyên ngành cũng khiến những quyết định trở nên bất hợp lý. Đó là khi nhà quản trị sử dụng những phần mềm không đúng với mục đích của nó, hay nguồn dữ liệu ban đầu mang tính chủ quan, không được thu thập từ thực tế, khi mà nhà quản trị không đủ trình độ để hiểu hết ý nghĩa của những con số,… Trong những trường hợp đó, những phần mềm chuyên ngành trở thành vô
cùng nguy hiểm, nó khiến nhà quản trị đưa ra những quyết định sai lầm, không những không thể giải quyết được vấn đề trước mắt mà còn khiến tình trạng trở nên xấu đi. Chính vì vậy, để sử dụng các phần mềm chuyên ngành, đòi hỏi các nhà quản trị phải có những hiểu biết cặn kẽ, am hiểu đối với phần mềm và lĩnh vực mình sử dụng, nhằm phát huy tối đa hiệu quả của chúng.
Câu 3: Văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đến cách thức nhà quản trị ra quyết định như thế nào?
1. Khái niệm văn hóa tổ chức
“Văn hóa tổ chức(văn hóa doanh nghiệp) là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên.
Văn hóa doanh nghiệp thể hiện sự đồng thuận về quan điểm, sự thống nhất trong cách tiếp cận và trong hành vi của các thành viên trong một tổ chức. Nó có tác dụng giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác, vì vậy còn gọi là bản sắc riêng, bản sắc văn hoá.” (theo Đỗ Văn Khiêm).
Các định nghĩa khác:
Theo Wikipedia: Văn hóa tổ chức được xem như là một nhận thức chỉ
tồn tại trong nhận thức của tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong tổ chức có xu hướng hiển thị Văn hóa tổ chứcđó theo cùng một cách hay ít nhất là có một mẫu số chung. Như vậy, Văn hóa tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức.
Văn hóa tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó do nhiều yếu tố tạo ra; vì vậy khi một yếu tố thay đổi có thể làm cho hình ảnh của tổ chức
khác đi. Do đó, trên phương diện lý thuyết thì không có tổ chức nào giống tổ chức nào.
Theo Jacques (1952): Văn hóa tổ chứclà tư duy hành động hằng ngày
của các thành viên trong tổ chức. Đó là những điều mà các thành viên phải học và tuân theo để được chấp nhận làm việc tại tổ chức. Văn hóa tổ chứctheo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các phương thức, kỹ thuật và kỹ luật làm việc, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu, cách trả lương, các quan điểm về cách làm việc, niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận, những qui ước và những điều cấm kỵ.
Theo Tunstall (1983): Văn hóa tổ chức có thể được mô tả như là một tập
hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn, hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức. Những mặt này sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức.
Từ các định nghĩa trên ta thấy được rằng: Văn hóa tổ chức là một phạm trù lớn, một phạm trù mang tính tập thể và mỗi đặc điểm,biểu hiện của nó đều có sự ảnh hưởng rất lớn đến một doanh nghiệp, đến các thành viên trong doanh nghiệp. Ảnh hưởng đến các hoạt động hoạch định, kiểm soát, … và quan trọng nhất là ảnh hưởng đến cách thức ra quyết định của nhà quản trị.
Để đi xuyên suốt nhận định trên, chúng ta cần trả lời các câu hỏi sau để nắm rõ bản chất của sự ảnh hưởng này:
- Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến những mặt nào của việc ra quyết định?
- Sự tác đôăng của văn hóa tổ chức đến cách thức đưa ra quyết định như thế nào?
2. Các lý thuyết liên quan: Ta đề cập thông qua các mô hình văn
hóa:
- Mô hình văn hóa doanh nghiệp: Deal và Kendy (1982)
- Mô hình văn hóa doanh nghiệp: Daft
3. Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến những mặt nào của việc ra quyết định?
Mô hình văn hóa Doanh Nghiệp – Handy 1978
Văn hóa doanh nghiệp – Handy 1978 đề cao vai trò của người quản trị, xem quyền lực của nhà quản trị là cao nhất, là quyền lực trung tâm để chi phối, điều hành những hoạt động của doanh nghiệp. Nhà quản trị muốn có được quyền lực thật sự này phải là một người tài giỏi, được sự ngưỡng mộ và kính trọng của tập thể nhân viên: nghĩa là họ phải có năng lực trong việc đề ra phương hướng và tính chất hoạt động của doanh nghiệp, bảo đảm cho quyết định của mình phải khả thi, phải biết tận dụng hết mọi khả
năng, mọi mối quan hệ, mọi bộ phận để giải quyết vấn đề và phải có sự cưỡng bức, động viên hợp lý để quyết định của mình có ảnh hưởng tích cực đến doanh nghiệp.
Mô hình này ảnh hưởng đến chức năng của quyết định quản trị. Một bài viết có nội dung như sau:
“…Trong công tác tổ chức, chỉ huy và kiểm soát nhân viên, cả hai trường phái đều muốn thuê những lao động lành nghề, năng động, và hăng hái. Tuy nhiên, người Nhật có khuynh hướng muốn thu dụng lao động lâu dài. Công nhân thu dụng vào các công ty như thể họ sẽ làm vĩnh viễn tại đó. Người Tây âu-Bắc Mỹ thì thuê mướn và sa thải nhân viên theo chu kỳ kinh doanh, nhà quản trị thực hiện những điều chỉnh công việc cho nhân viên.
Quyết định trong các tổ chức Nhật Bản là sự thuận hợp giữa chủ và thợ. Theo đó, những nhà quản trị nên đi sâu sát cấp dưới và những người thừa hành, nói chuyện, trao đổi với họ, nghe những ý kiến của họ để cùng xem xét. Những quyết định cấp trên đưa ra hầu hết đã được bàn thảo từ những cấp dưới và người thừa hành. Nhưng công việc vẫn được chuyên môn hóa, nhưng thay vì nhân viên làm việc trong những phạm vi hạn hẹp chuyên môn, thì được xoay vòng hàng ngang. Do đó, khi cần, họ có thể hỗ trợ lẫn nhau, đề cao tinh thần tập thể thêm một bước. Vì nhân viên được thuê mướn dài hạn, việc từ chức ít xảy ra, và sự thăng chức chậm đi. Nhà quản trị có những kiểm soát kín đáo, nhưng bằng các biện pháp công khai, thực hiện trực tiếp trên công việc của công nhân. Công ty phải thực sự quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên, chứ không phải đề cao con người chung chung.
Trái lại, trong hầu hết các Công ty Tây Âu- Bắc Mỹ, nhà quản trị kiểm soát nhân viên bằng một hệ thống theo dõi chặt chẽ. Thường những giám thị biết ít về những nhân viên của mình ngoài những hoạt động liên quan tới công việc, nên đánh giá của họ thường có xu hướng công thức hóa và chỉ liên quan đến những cách đo lường kết quả thực hiện công việc. Nhân viên có lòng trung thành với công ty không cao, nên tỉ số thôi việc cũng cao. Vì vậy, trong tổ chức thường xuyên có những chỗ trống, tạo điều kiện
thăng tiến nhiều và nhanh hơn. Những công việc được xác định một cách hạn hẹp, và buộc nhân viên phải chuyên môn hóa sâu. Chính vì vậy, khi mất việc, họ dễ dàng xin việc ở nơi khác, và có thể vào làm việc ngay nếu được giao nhiệm vụ như công ty trước. Tuy nhiên, họ có ít cơ hội hòa đồng trong tập thể mới. Do nhân viên không có lòng trung thành lâu bền với chủ và tập thể, nên nhà quản trị thường tìm cách hạn chế những phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận. Việc làm quyết định và chịu trách nhiệm là ở mỗi cá nhân nhiều hơn là ở tập thể….” (tuvanluatkimgia.vn)
Hai trường phái ta thấy rõ ràng rằng cách quản lý nhân sự của họ rất khác nhau: Như trường phái của Nhật Bản thì chú trọng vào nhân viên hơn là lợi nhuận. Văn hóa này có ảnh hưởng đến việc ra quyết định của nhà quản trị Nhật Bản không? Nếu một ông chủ của mình quan tâm đến mình và gia đình mình trong mục tiêu của công ty thì hà cớ gì mình lại không hưởng ứng? Sẽ có đa số nhân viên thuận theo quyết định của giám đốc, của nhà quản trị. Nó sẽ đúng với ý thứ ba trong nguyên tắc khoa học của nguyên tắc ra quyết định nhưng không hoàn toàn. Văn hóa này sẽ dẫn tới một cách thức ra quyết định chủ quan, không có những ý kiến trái chiều đóng góp sẽ dẫn tới những hệ lụy là công ty sẽ không phát triển được định hướng kinh doanh có hiệu quả trong tương lai.
Còn trường phái Âu – Bắc Mỹ, họ đề cao công việc, đề cao doanh nghiệp hơn là nhân viên. Sự thay đổi nhân viên theo chu kỳ công việc dẫn đến không có nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, không có người nổi trội bởi kinh nghiệm làm việc lâu dài, chỉ có sự nổi trội trong cách suy nghĩ, cách quản lý phản ánh qua việc thăng chức nhiều và nhanh. Trong nền văn hóa doanh nghiệp như vậy, cái tôi cá nhân của mỗi người rất cao trong việc đưa ra ý kiến đóng góp cho những định hướng chung của công ty. Quyết định của giám đốc có thể bị các trưởng phòng không đồng ý, đóng góp xây dựng hoặc bác bỏ,… góp phần nâng cao chất lượng quyết định nhưng cũng gây hậu quả là quyết định khó thực hiện khi chưa được đồng thuận của tất cả mọi người.
Mô hình: Văn hóa doanh nghiệp – Deal & Kenedy (1982)
Mô hình văn hóa doanh nghiệp Deal & Kenedy: Mô hình này cho thấy mối quan hệ giữa tốc độ phản ứng của người lao động đối với mức đôă rủi ro công viêăc thông qua các mô hình văn hóa: Văn hóa quy trình, văn hóa phó thác, văn hóa làm ra làm, chơi ra chơi, văn hóa nam nhi…
Ta thấy được rằng mỗi mô hình văn hóa có tốc độ phản ứng và mức rủi ro khác nhau. Đối với mỗi ngành nghề ứng với từng mô hình đó, những nhà quản trị là những người ra quyết định thì phải có sự nhạy cảm phù hợp. Ví dụ với các ngành nghề cảnh sát, bác sĩ,… có mức độ rủi ro cao và yêu cầu khả năng phản ứng tốt thì nhà quản trị các ngành nghề này cần phải có những quyết định quyết đoán để giải quyết công việc nhanh chóng và hợp lý.
Mô hình văn hóa này là sự phản ánh của môi trường ra quyết định đến cách thức ra quyết định của nhà quản trị, ta có thể thấy mối tương quan giữa mô hình Deal & Kenedy với mô hình sau:
Môi trường ra quyết định:
Nếu ở môi trường đơn giản và ổn định, nhà quản trị có xu hướng so sánh các chiến lược đề ra với nhau để lựa chọn định hướng tốt nhất. Còn môi trường phức tạp và năng động, nhà quản trị cần phải có những quyết đoán chính xác và nhanh chóng đồng thời cũng phải chấp nhận rủi ro nếu
xảy ra. Văn hóa tổ chức tác động đến cách thức ra quyết định dưới dạng là môi trường ra quyết định.
Mô hình văn hóa doanh nghiệp - Daft
Mô hình Daft: thể hiện mối quan hệ giữa trọng tâm chiến lược và yêu cầu từ môi trường hoạt động. Nếu trọng tâm chiến lược là hướng nội và yêu cầu từ môi trường hoạt động không cao (thay đổi mềm dẻo) thì doanh nghiệp có xu hướng thu mình vào thị trường nội địa. Sự thu mình này cộng với sự lặp đi lặp lại của những biến đổi trong một thị trường tương đối nhỏ thì sự ra quyết định của nhà quản trị không có yêu cầu cao, nhà quản trị sẽ dùng những “quyết định có sẵn” để giải quyết những vấn đề mang tính chu