CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MÁY TÍNH CÁ NHÂN CỦA CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
1.3. Những nhân tố tác động đến sự phát triển dịch vụ máy tính cá nhân
1.3.2. Nhân tố nội tại doanh nghiệp
Chiến lược của doanh nghiệp đóng vai trò quyết định đối với phát triển dịch vụ máy tính cá nhân. Các công ty công nghệ thông tin thường có các chiến lược khác nhau trong từng giai đoạn.
Microsoft ngay từ khi thành lập đã không định hướng vào phần cứng nhưng tập trung phát triển phần mềm cho máy tính cá nhân. Phương châm chiến lược của Microsoft là: “Hãy đứng trên vai người khổng lồ”. Vì vậy họ hợp tác chặt chẽ với IBM để phát triển dịch vụ máy tính cá nhân cho toàn thế giới và làm thay đổi cả chiến lược của IBM. Chính sự hợp tác Microsoft – IBM đã góp phần tạo ra tiêu chuẩn cho ngành kinh doanh máy tính cá nhân.
Dell tập trung vào chiến lược tạo ra máy tính cá nhân cho đại chúng. Vì vậy, họ đi vào chế tạo các loại máy tính có giá thấp.
Apple đi vào chiến lược đa dạng hóa, phát triển nhiều loại máy tính cá nhân ở các phân khúc thị trường khác nhau. Tuy nhiên, có thời kỳ, chiến lược này suýt bị thất bại (xem hộp 1.1).
Hộp 1.1: Công ty Apple
Công ty Apple Computer được xây dựng vào năm 1976, khi mà hai kỹ sư Steven Jobs và Steven Wozniak cùng cộng tác để sản xuất bàn điện toán dùng cho cá nhân. Không lâu sau, năm 1977 Công ty Apple Computer đã đưa ra thị trường các máy điện toán cá nhân dùng trong kinh doanh, giáo dục và gia đình.
Những đơn đặt hàng ngày một nhiều, Jobs và Wozniak nhận thấy cần phải xây dựng một tổ chức có cơ cấu xử lý các vấn đề như: huy động vốn, marketing, quản trị, hoạch định chiến lược, thiết kế công nghệ, sản xuất,… Một Apple Computer với cơ cấu tổ chức hình nón đáy bẹt và tản quyền được hình thành. Cách bố trí nhân sự đó đã khơi dậy được tính sáng tạo, linh động và có khả năng thích ứng trước những tình huống bất ổn.
Năm 1982, sự tăng trưởng nhanh chóng của công ty cùng với các sản phẩm đưa ra đa dạng hơn như: máy điện toán Lisa, Macintosh, AppleII. Công ty Apple Computer nhận thấy phải phân nhiệm rõ ràng hơn, và cần phát triển thêm với nhiều cấp điều hành hơn. Một cơ cấu tổ chức phân nhánh, theo đó mỗi mặt hàng được chế tạo ở một phân nhánh và mỗi nhánh đều có riêng các nhóm chức năng chuyên môn. Tuy nhiên, cùng với cơ cấu tổ chức này một số vấn đề phát sinh.
Các thương hiệu máy điện toán của Apple Computer trỏ nên đối chọi nhau (Macintosh đối chọi với Lisa). Những cuộc cạnh tranh trong nội bộ diễn ra, đẩy chi phí quản lý tăng lên đột ngột, nhiều chức năng chuyên môn ở các phân nhánh trùng lặp. Hậu quả là công ty IBM đã tước đoạt khỏi tay Apple vị trí dẫn đầu ngành công nghệ máy điện toán cá nhân.
(Nguồn: Nguyễn Tấn Phước, Chiến lược & chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội, 1996)
1.3.2.2. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa của các doanh nghiệp khác nhau rất lớn ở mức độ mà văn hóa đó được áp dụng trong các thói quen làm việc và các chuẩn mực cư xử của công ty. Văn hóa của doanh nghiệp cũng có thể bị suy yếu và trở nên dễ đổ vỡ do cùng một lúc có rất nhiều những cộng đồng văn hóa nhỏ cùng tồn tại, rất ít các
giá trị và chuẩn mực cư xử được áp dụng rộng rãi và cũng có rất ít những chuẩn mực truyền thống. Trong những trường hợp đó, các thành viên trong tổ chức thường không có những ấn tượng sâu sắc về bản sắc của doanh nghiệp, họ chỉ coi công ty của họ gần như một nơi để làm việc và công việc chỉ là một cách để kiếm sống. Trong khi họ có thể có những cảm xúc như là sự trung thành đối với phòng ban của họ, với đồng nghiệp, với tập thể, với nhà quản trị thì họ lại thường không có được sự trung thành lớn đối với công ty hay với những sứ mệnh kinh doanh của công ty. Mặt khác, văn hóa của một doanh nghiệp lại có thể rất mạnh và có sự kết dính thể hiện ở chỗ công ty điều hành hoạt động kinh doanh theo một loạt các quy tắc và giá trị rõ ràng và minh bạch và ở đó, việc quản trị phần lớn là để giới thiệu những quy tắc và giá trị này với các thành viên của tổ chức và giải thích cho họ hiểu những quy tắc đó có liên quan như thế nào với môi trường kinh doanh và rằng những giá trị đó được mọi người áp dụng rộng rãi thế nào trong công ty – từ những cán bộ quản trị cấp trung hay những nhà quản trị cao cấp. Những công ty có nền văn hóa doanh nghiệp mạnh thường có những phát biểu về những giá trị và niềm tin, và các nhà quản trị thường nhấn mạnh về tầm quan trọng của việc sử dụng những giá trị và quy tắc như một nền tảng để ra quyết định và có những hành động được tiến hành trong toàn bộ công ty. Những công ty có văn hóa doanh nghiệp mạnh có những giá trị và chuẩn mực cư xử được bén rễ sâu đến mức chúng rất ít thay đổi khi một Chủ tịch hội đồng quản trị mới lên thay – mặc dù chúng có thể bị mai một dần đi nếu như vị Chủ tịch mới không liên tục nuôi dưỡng chúng. Những công ty xuất sắc thường có một kiểu văn hóa động rất giống với tinh thần chinh phục.
1.3.2.2. Năng lực điều hành của giới quản trị
Đây là yếu tố mang tính quyết định. Năng lực quản trị luôn có vai trò rất quan trọng, nó có thể đưa đến thành công hay thất bại. Trong đó, người thực hiện công tác này chính là nhà quản trị. Như vậy, ta có thể thấy rằng đối với sự
chức năng quản trị của mình, cụ thể là nhà quản trị tiến hành Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát để nhằm đạt được các mục tiêu mà dự án đề ra.
Mỗi quyết định của nhà quản trị đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Đó có thể là những quyết định đúng hay sai, lớn hay nhỏ và tác động của nó đối với doanh nghiệp cũng tuỳ theo các cấp độ khác nhau. Nhà quản trị không thể luôn chắc chắn một điều là những quyết định mình đưa ra không bao giờ sai. Tuy nhiên, nhà quản trị hoàn toàn có thể chủ động trong việc đưa ra các quyết định của mình. Nhà quản trị cần không ngừng trau dồi, học hỏi, làm giàu thêm vốn sống, kiến thức, kinh nghiệm của mình. Chỉ có như vậy thì mới có thể hạn chế tối đa các sai lầm trong quá trình thực hiện chức năng quản trị kinh doanh.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MÁY TÍNH CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY HEWLETT PACKARD VIỆT NAM