CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XE KHÁCH BẮC GIANG
CHƯƠNG 4:ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG CỔ PHẦN XE KHÁCH BẮC GIANG
4.1. Định hướng và mục tiêu đối với việc hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần xe khách Bắc Giang
4.1.2. Mục tiêu đối với việc hoàn thiện quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần xe khách Bắc Giang
Để hoàn thiện công tác ĐGTHCV,công ty đã đề ra những mục tiêu cụ thể sau:
Một là,sử dụng ,kết hợp hiệu quả chu kỳ đánh giá,phương pháp đánh giá để nang cao tối đa hiệu quả ĐGTHCV.
Hai là,đánh giá đảm bảo tính chuyên nghiệp,khoa học,tránh hình thức.
Ba là,nâng cao nhân thức,vai trò của nhân viên trong công tác ĐGTHCV.
Bốn là, kết quả đánh giá đảm bảo hữu ích, thiết thực, có thể sử dụng được trong nhiều công tác, hoạt động quản trị khác, đặc biệt là trong các hoạt động quản trị nhân lực như đào tạo, bố trí sử dụng, tuyển dụng, đãi ngộ nhân lực.
4.2. Một số đề xuất giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần xe khách Bắc Giang
Công ty đã có những thành công nhất định trong công tác ĐGTHCV,tuy nhiên vẫn còn tồn tại những hạn chế làm giảm hiệu quả của công tác đánh giá. Để hoàn thiện hơn nữa quy trình ĐGTHCV, Công ty có thể nghiên cứu đến một số giải pháp như sau:
Đa dạng hóa các phương pháp đánh giá:
Phương pháp đánh giá mà Công ty lựa chọn là phương pháp thang điểm và nhật ký ghi chép. Nhưng sử dụng hai phương pháp này thì hệ thống đánh giá chưa được toàn diện. Đánh giá theo thang điểm và mục tiêu thì chỉ đánh giá được NLĐ theo phương diện của nhà quản trị, không thể bao quát được tất cả, không thể đánh giá
được một cách toàn diện nhất. Mặc dù có mục tiêu cụ thể, từng thang điểm cụ thể nhưng việc đánh giá có thể vẫn mang tính chủ quan của người đánh giá.
Vì vây, Công ty có thể sử dụng phương pháp 360°. Đánh giá 360° đang ngày càng được ứng dụng rộng rãi. Khi tiến hành đánh giá, người quản lý sẽ được quyền xem xét toàn bộ thông tin đánh giá, điều này giúp họ có cái nhìn chính xác nhất về đối tượng cần được đánh giá. Và người quản lý sẽ không còn là người duy nhất đưa ra quyết định đánh giá. Đánh giá 360° có sự tham gia của nhiều thành phần trong quá trình đánh giá, bao gồm: nhà quản lý, nhân viên dưới quyền, đồng nghiệp và cả cá nhân tự đánh giá.
Lãnh đạo trực tiếp: Là người quan sát quá trình thực hiện công việc của người lao động, sẽ là người đánh giá chủ yếu và trực tiếp chỉ đạo, đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công việc của người lao động có hiệu quả hơn.
Lãnh đạo trực tiếp ở đây là các trưởng phòng, giám đốc khối, giám đốc vùng, giám đốc chi nhánh,…
Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của người cùng làm việc với mình. Do đó, họ có thể đưa ra những đánh giá phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động. Ví dụ, trong phòng quản trị thông tin và chính sách nhân sự thì có thể để các nhân viên tự đánh giá về nhau. Có thể thể hiện bằng văn bản nhưng có thể là sự góp ý về quá trình làm việc của họ: như họ thường đi muộn, về sớm, không tập trung vào công việc trong giờ hành chính, sử dụng điện thoại vào các việc riêng,...
Nhân viên dưới quyền: Là người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý của người được đánh giá. Trong quá trình thực hiện công việc, người dưới quyền cũng có một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc của cấp trên. Chẳng hạn nhận xét của nhân viên trong phòng cho trưởng phòng.
Tự đánh giá: Nhân viên sẽ được tự đánh giá về mức độ hoàn thành công việc của mình dựa trên các mục tiêu đã thống nhất với nhà quản trị từ đầu kỳ và những thang điểm cụ thể đã được đưa ra. Qua cách đánh giá này nhà quản trị có thể biết được nhân viên có đánh giá được khả năng của mình hay không và xác định được độ trung thực của nhân viên đó.
Sử dụng phương pháp đánh giá này, bộ phận phụ trách ĐGTHCV phải xây dựng được mẫu phiếu đánh giá để gửi đến từng đối tượng tham gia đánh giá.
Ví dụ về mẫu phiếu tự đánh giá đối với nhân viên:
Họ và tên: Mã nhân viên: Giới tính:
Chức danh: Phòng/ban: Đơn vị:
Ngày sinh: Ngày vào: Kỳ đánh giá:
Cán bộ quản lý trực tiếp: Chức danh:
I. Đánh giá thực hiện kết quả đạt được:
Nội dung công việc Tỷ trọng Kết quả đánh giá
Điểm hoàn thành (thang điểm từ 1-5)
Điểm hoàn thành trọng số 1 Công việc 1
2 Công việc 2 3 Công việc 3 4 Công việc 4 5 Công việc n
Tổng: (%)
II. Đánh giá mục tiêu năng lực trong kỳ:
Nội dung công việc Tỷ trọng Kết quả đánh giá
Điểm hoàn thành (thang điểm từ 1-5)
Điểm hoàn thành trọng số 1 Năng lực chuyên môn 30%
2 Phục vụ khách hàng
(nội bộ và bên ngoài) 30%
3 Làm việc nhóm 20%
4 Sự trung thực và tin
cậy 20%
Tổng 100%
Tăng cường đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá
Nhằm mục đích đánhgiá đúng,công bằng và khách quan,cán bộ phụ trách đánh giá cần biết được hiệu quả thực hiện của nhân viên,nắm bắt được những hạn chế về kỹ năng ,kiến thức cũng như các nguyên nhân để đưa ra hướng khắc phục.
Để giúp cán bộ phụ trách đánh giá trong công ty có được sự hiểu biết về hệ thống đánh giá,mục đích đánh giá và quy trình tiến hành đánh giá để có sự thống nhất một cách hệ thống các kết quả đánh giá nên việc đào tạo cán bộ phụ trách đán giá là việc hết sức cần thiết.Ngoài việc cung cấp các văn bản ,biểu mẫu đánh giá quan email thì công ty nên tổ chức các khóa đào tạo,tập huấn cho cán bộ phụ trách đánh giá. Đây là một hoạt động thiết thực rất cần thiết,vì khi người đánh giá nắm rõ hệ thống ,cách đo lường cũng như kỹ năng phỏng vấn đánh giá thì kết quả đánh giá sẽ có chiều sâu vadf chính xác hơn,tác động tích cực đến NLĐ, sự tương tác tích cực từ NLĐ và giúp qun hệ lao động trong công ty cũng hài hòa và gắn bó hơn.
Bộ phận thực hiện lựa chọn đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá nên có sự thống nhất và kết hợp giữ ban giám đốc và phòng tổ chức hành chính. Cần tổ chức và xây dựng nội dung đào tạo đầy đủ và thống nhất. Tổ chức thảo luận và đặt câu hỏi giải đáp thắc mắc trong buổi tổng kết hoặc có thể thảo luận định kỳ 6 tháng một lần để nhận được nhiều đóng góp ý kiến hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại công ty.
Xây dựng quy trình phỏng vấn đánh giá
Công ty cần phải khẳng định lại rằng bước phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi là bước cuối cùng nhưng lại rất quan trọng trong quy trình tiến hành ĐGTHCV.
ông ty cần xây dựng quy trình đánh giá với đầy đủ nôi dung mà phỏng vấn đánh giá cần phải có là cùng thảo luận,trao đổi về kết quả đánh giá,đồng thời thu thập thông tin một cách đầy đủ để hiểu thêm tâm tư,nguyện vọng của nhân viên và từ đó xem xét nguyên nhân gây ra kết quả không tốt và đưa ra những biện pháp hiệu quả giúp nhân viên khắc phục. Bên cạnh đó cán bộ phụ trách đánh giá cũng phải để nhân viên thấy được ý nghĩa thực sự của phỏng vấn đánh giá là tìm ra biện pháp giúp nhân viên thực hiện công vc tốt hơn trong tương lai chứ không phải là tìm ra sai sót của họ để kỷ luật
Sơ đồ 4.1: Đề xuất quy trình phỏng vấn đánh giá tại công ty
Bước 1: Chuẩn bị phỏng ván đánh giá
Trong công tác chuẩn bị này,cán bộ phụ trách cần phải có được đầy đủ các thông tin liên quan đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Không phải lúc nào nguyên nhân của những sai sót cũng xuất phát từ phía nhân viên mà đôi lúc lại đo khối lượng công việc được giao quá nhiều, vượt ngoài khả năng của họ hoặc do những ảnh hưởng khác như nền kinh tế, mưa lũ thiên tai… làm cho tiến độ thực hiện bị chậm trễ.
Về nội dung ĐGTHCV thì cán bộ phụ trách đánh giá toàn quyền quyết định tuy nhiên về nội dung mục tiêu và ý thức kỷ luật thì cán bộ phụ trách đánh giá cần có căn cứ cụ thể về tiêu chuẩn đánh giá . Kết quả đánh giá sẽ được yêu cầu trả lời chất vấn vào từng tháng và nếu cán bộ phụ trách đánh giá không giải trình được thì điểm của cán bộ phụ trách đánh giá cũng sẽ bị trừ do chưa hoàn thành nhiệm vụ ĐGTHCV cho nhân viên một cách chính xác. Chính vì vậy việc phản hồi thông tin ở đây là một cơ hội để nhân viên và người quản lý trực tiếp ngồi lại kiểm điểm và định hướng mục tiêu hành động cho tháng tiếp theo và phối hợp hành động một cách thống nhất.
Để buổi phỏng vấn mang lại kết quả cao, cán bộ phụ trách đánh giá cũng cần phải thông báo trước cho nhân viên về buổi phỏng vấn đánh giá để họ có được sự chuẩn bị trước. Thời gian thông báo tốt nhất là một tuần trước buổi phỏng vấn đánh giá. Người đánh giá cũng cần phải xác định rõ những mục tiêu mà mình muốn đạt
Chuẩn bị phỏng vấn đánh giá
Tiến hành phỏng vấn đánh giá
Kết thúc phỏng vấn đánh giá
được thông qua cuộc phỏng vấn này , căn cứ trên kết quả ĐGTHCV thu thập được tự đưa ra những biện pháp và phương hướng khắc phục cho nhân viên, đặt ra các định hướng phát triển trong giai đoạn tiếp theo cho họ. Bên cạnh đó cần lập trình trước cách tiếp cận và tập trung vào 2-3 vấn đề quan trọng, không nên kéo dài thời gian phỏng vấn đánh giá và các vấn đề không thực sự quan trọng đối với công ty và nhân viên.
Bước 2 : Tiến hành phỏng vấn và đánh giá.
Cần phải thông báo sơ qua về mục đích, thời gian kéo dài và nội dung của cuộc phỏng vấn cho nhân viên để hai bên thống nhất quan điểm trước khi bắt đầu phỏng vấn đánh giá. Trong quá trình phỏng vấn đánh giá, cán bộ phụ trách đánh gia cần lưu ý tạo không khí thoải mái, cởi mờ , tránh cảm giác gò bó hỏi cung, khuyến khích nhân viên phát biểu ý kiến , trình bày nguyện vọng , lắng nghe tích cực, đặt câu hỏi ở các điểm còn nghi vấn nhằm tìm nguyên nhân và hướng khắc phục cho vấn đề của người lao động. Không nên cáu gắt chỉ trích, nên chú trọng đến công việc và thực hiện công việc chứ không phải tính cách. Chú ý việc phân biệt thay đổi hành vi và thay đổi đặc trưng tính cách con người. Cán bộ phỏng vấn đánh giá nên cởi mở, chú trọng đến sự thực hiện công việc, không nói nhiều, không thiên về lỗi của nhân viên. Nếu có các ý kiến phê bình về công việc thì phải cụ thể , không mập mờ , chung chung , phải đưa ra ví dụ cụ thể về tình huống phê bình đồng thời có hướng dẫn cụ thể về cách thức sửa chữa, điều chỉnh. Luôn thể hiện tinh thần hỗ trợ, bày tỏ thái độ sẵn sàng giúp đỡ để nhân viên thực hiên công việc tốt hơn.
Trong phỏng vấn cần tránh tranh luận vì dễ dẫn đến bế tắc, thương xuyên kiểm tra về cách hiểu các vấn đề đang thảo luận. Tránh việc tranh cãi vì khác nhau về khái niệm mà nên tập trung vào bản chất. Trong quá trình phỏng vấn cần nhấn mạnh và nhắc nhiều lần về mục đích của cuộc phỏng vấn. Cần ghi nhận và biểu dương những việc làm tốt của nhân viên. So sánh kết quả thực hiện công việc của họ với các mụa tiêu, từ đó tháo gỡ những vướng mắc , khó khăn, đưa ra những lời tư vấn. Đưa ra các lời khuyên trên cương vị là một người đi trước chỉ dẫn và đưa ra mục tiêu cho tháng kế tiếp. Ghi chép lại cụ thể những ý chính của cuộc nói chuyện đó.
Bước 3: Kết thúc cuộc trò chuyện phỏng vấn đánh giá
Kết thúc cuộc trò chuyện là thời điểm kiểm tra xem xét lại các ghi chép, tóm tắt lại những nội dung chính đã được thảo luận với nhân viên và nói lên những điều kỳ vọng, những điểm bị bỏ xót chưa nói ra của cán bộ phụ trách đánh giá, động viên nhân viên tiếp tục cố gắng phát huy những thành tích đã đạt được. Cần phải thể hiện được sự tin tưởng của cá nhân và công ty vào bản thân nhân viên. Sau khi thực hiện thí điểm thì chúng ta cần đánh giá lại công tác này có đạt hiệu quả và khả năng có thể mở rộng thực hiện giải pháp với nhiều bộ phận.
Tăng cường truyền thông trong đánh giá thực hiện công việc
Nhằm mục tiêu giúp người lao động hiểu về vai trò của công tác đánh giá và làm cho họ quan tâm hơn ddeeens công tác này. Công ty Cổ phần xe khách Bắc Giang cần phải đẩy mạnh công tác truyền thông đánh giá đến toàn bộ nhân viên.
Đối với nhân viên tại công ty,một phần lớn bộ phận nhân viên không hiểu rõ cũng như hiểu sai mục đích ,các tiêu chí đánh giá của ĐGTHCV.Phần lớn họ chỉ thấy được ĐGTHCV là cơ sở để tính lương,thưởng chứ chưa hiểu hết được rằng nó là cơ sở cho việc bình xét thi đua khen thưởng,cơ hội để thăng tiến hay giúp tăng năng suất lao động. Vì vậy công ty cần có công tác đẩy mạnh truyền thông đánh giá tới nhân viên.Công ty cần bổ sung thêm kênh thông tin :bảng tin,loa phát thanh,các buổi trao đổi trực tiếp giữa Cán bộ quản lý với nhân viên…Qua buổi trao đổi phỏng vấn,Cán bộ nhân viên có thể giải đáp thắc mắc ,trao đổi cụ thể hơn với nhân viên.Mỗi NLĐ cần đọc bản mô tả công việc ,tiêu chuẩn đánh giá cho vị trí chức danh của mình,…việc đánh giá ảnh hưởng như nào tới quá trình làm việc của mình.Việc hiểu đúng tấm quan trọng của ĐGTHCV giúp NLĐ làm việc chăm chỉ,hiểu rõ những gì mình cần làm và phải làm,do đó làm động lực và tạo mục tiêu cho họ phấn đấu. Khi NLĐ hiểu rõ được những điều đó,họ sẽ tham gia tích cực hơn góp phần tạo hiệu quả cho công tác đánh giá trong tổ chức.
Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào các hoạt động quản trị nhân lực
ĐGTHCV giúp người quản lý có thể nắm bắt được tình hình nhân lực tại công ty về số lượng,chất lượng.Tìm ra những ưu điểm cũng như nhìn nhận những hạn chế để có những kế hoạch phát huy ưu điểm và khắc phục hạn chế.Dựa trên những kết quả ấy,có các quyết định thuyên chuyển,luân chuyển,thăng chức hay giáng chức đối với nhân viên,tạo sự mới mẻ và tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Kết quả đánh giá cũng giúp nhà quản lý tìm ra điểm mạnh,điểm yếu của nhân viên để có những kế hoạch đào tạo,tuyển dụng hợp lý,nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên,…
Như vậy,kết quả đánh giá được sử dụng vào tất cả các hoạt động của công tác QTNL,giúp nhân viên nhìn nhận rõ năng lực bẩn thân,nhà quản lý có những quyết định đúng đắn và công ty ngày càng phát triển hơn.
Trong việc xét thi đua khen thưởng
Công ty nên xây dựng và chia thành các loại hình khen thưởng sau:
Khen thưởng thường xuyên: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện hàng năm,khi kết thúc năm công tác,căn cứ vào kết quả hoạt động ,các đơn vị tổ chức bình bầu,bản đăng ký thu đua,xét chọn tập thể,cá nhân đạt được nhiều thành tích tiêu biểu để khen thưởng hoặc đề nghị khen thưởng.
Khen thưởng đột xuất: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện khi tập thể ,cá nhân lập được thành tích xuất sắc,đột xuất có tác dụng nêu gương trong đơn vị.Loại hình khen thưởng này được tính vào yếu tố gia tăng vào thành tích khi xét thưởng thường xuyên hàng năm.
Khen thưởng chuyên đề: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện khi cá nhân lập được thành tích xuất sắc trong quá trình thực hiện một chuyên đề,một chương trình công tác hoặc một đợt phát động phong trào thi đua trong một khoảng thời gian