CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ HỆ THỐNG KPI
1.3. Hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu - KPIs
1.3.2. Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI
KRI (Key Result Indicator): Chỉ số kết quả cốt yếu.
PI (Performance Indicator): Chỉ số hiệu suất.
Bảng 1.7: Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa KPI, PI và KRI [21, tr.18]
25
Trong một tổ chức, cấp lãnh đạo và nhà quản lý luôn quan tâm cả hai mặt kết quả và hiệu suất công việc. Chỉ số kết quả cốt yếu là kết quả của nhiều hoạt động và sẽ cho biết bạn đã đi đúng hướng chưa, có cần nhiều thời gian không, tuy nhiên lại không cho biết cần làm gì để gia tăng những kết quả này. Đây là một chỉ số trễ vì chỉ khi công việc thực hiện xong rồi mới có thể đo lường được. Theo như biểu đồ trên, có thể thấy KRI được xem xét lại trong một chu kỳ tương đối dài, thông thường là hàng tháng hoặc hàng quý.
Vì vậy, thuật ngữ “chỉ số kết quả cốt yếu” ra đời nhằm hướng sự tập trung chủ yếu vào các hoạt động chính theo tháng hoặc theo quý, không có ý nghĩa tác động cải thiện hiệu suất diễn ra hàng ngày.
Một điểm nữa là KRI thông thường chỉ bao gồm một số yếu tố mang tính phổ quát, chung, còn KPI đi sâu vào chi tiết phân tích hơn. Ví dụ giống như việc đo lường khách hàng chủ chốt hàng năm, KRI chỉ cho ta biết tốc độ tăng khách hàng chủ chốt hàng năm, còn các KPI cho biết các thông số sâu hơn nhƣ tỉ lệ khách hàng chủ chốt trên tổng số khách hàng hàng ngày, hàng tuần, hoặc đề xuất hoạch định và cải tiến tỉ lệ viếng thăm của khách hàng chủ chốt cho tháng sau…
KPI chỉ ra và theo dõi các bước đi để đạt được mục tiêu mà KRIs hướng đến. Việc theo dõi các hành động trong thời gian ngắn từng tuần, từng ngày, thậm chí là từng giờ giúp cho tổ chức kịp thời điều chỉnh các yếu tố nhằm thúc đẩy năng suất làm việc cũng nhƣ phù hợp hơn với mục tiêu đề ra.
Nó là kết quả của một hành động gắn liền với một mục tiêu chiến lƣợc nhằm gia tăng hiệu suất. Khác biệt giữa KRI và KPI đƣợc khái quát nhƣ sau:
KRI KPI
Thước đo tài chính hoặc phi tài chính Thước đo phi tài chính, song thực tế có sử dụng thước đo tài chính
Đo lường định kì hàng tháng hoặc quý
Đo lường thường xuyên và liên tục Là kết quả của quá trình phát triển Các hành động đƣợc thực hiện theo
26
các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và là mong đợi của ban lãnh đạo
chỉ đạo của giám đốc và các cấp quản lý
Nó không chỉ ra đâu và cái gì cần điều chỉnh
Tất cả nhân viên đều hiểu về thước đo và hành động chính xác những gì đƣợc yêu cầu
Chỉ một người chịu trách nhiệm, thường là giám đốc hay quản lý
Trách nhiệm đƣợc chia nhỏ đến cá nhân hoặc nhóm
Là kết quả của một hành động nằm trong một yếu tố thành công then chốt
Tác động đáng kể, ví dụ: KPI tác động lên nhiều hơn yếu tố thành công then chốt và hơn một viễn cảnh trong thẻ điểm cân bằng
Được đo lường qua nhiều thước đo hiệu suất
Có ảnh hưởng tích cực Thường được biểu diễn bằng đồ thị
xu hướng của một hoạt động trong thời gian dài
Thường được biểu diễn qua mạng nội bộ biểu thị các hoạt động, trách nhiệm nhân sự…
Ở giữa các KRI và KPI là các chỉ số hiệu suất PI, chỉ số hiệu suất cho bạn biết bạn phải làm những gì, khác với chỉ số hiệu suất cốt yếu trả lời câu hỏi “phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể”. Các chỉ số này tập trung vào hiệu suất hơn KRI nhƣng lại ít mạnh mẽ hơn KPI. Ví dụ: khả năng sinh lời của khách hàng hàng đầu, lợi nhuận ròng của một sản phẩm cụ thể, tỉ lệ lao động tham gia trong chương trình đào tạo…
Nhƣ vậy, chỉ số hiệu suất cốt yếu là sự kết nối giữa KRI và PI. Ngƣợc lại với KRI, KPI đƣợc cập nhật đƣợc đến hàng ngày hoặc hàng tuần. Những phép đo lường tính bằng hàng tháng, hàng quý hay hàng năm thì không thể là KPI, cũng như các đo lường các sự kiện xảy ra ở tháng hay quý trước, những đo lường này không phải là KPI. Do vậy, KPI rất quan tâm tới thành công hiện tại và tương lai của tổ chức.
27
Cuối cùng, tỉ lệ hình thành KRI, PI, KPI đƣợc Robert Kaplan và David Norton – cha đẻ của phương pháp Thẻ điểm cân bằng – đề xuất quy tắc 10/80/10, tức là một tổ chức chỉ nên có 10 chỉ số kết quả cốt yếu, 80 chỉ số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu. Tuy nhiên, tổ chức không nhất thiết phải tuân theo tỉ lệ này, tùy vào độ lớn và đặc điểm của tổ chức mà các chỉ số hiệu suất cốt yếu có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 10. Song, đây vẫn là tỉ lệ tốt nhất đƣợc khuyên dùng.