Yêu cầu đối với KPI - 18

1.2 Giới thiệu về bộ chỉ số KPI đánh giá thực hiện công việc và quy trình xây dựng KPI 16

1.2.2 Yêu cầu đối với KPI - 18

Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều có những mục tỉ

cu thể, khi tiến hành phát triển các KPI cần phải bám sát vào tầm nhìn, sứ mệnh của công ty hay đơn giản hơn là cần thiết phải tích hợp với các mục tiêu đề xây dựng các KPI hợp lí. Là

một công cụ dùng đề đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, nên khi xây

dựng hệ thống KPI những nhà quản lý đều cố gắng Đáp ứng được năm tiêu chuẩn

của một mục tiêu ~ được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO - SMART, đó là:

- S = Specific - Cu thề, rõ ràng: các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể rõ ràng, phải

giải thích được chỉ số này nói lên điều gì Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này.

được đo lường như thế nào?

~M= Measurable - Có thể đo lường được: Có thê định lượng bằng các đơn vị

khác nhau chứ không chỉ trình bày dưới dạng tiền tệ. Ví dụ: thị phan, sự hải lòng của

khách hàng, tỉ lệ hoàn vốn dau tu, ...

19

~A = Aehievable - Tính khả thỉ: có rất nhiều các chỉ số KPI do lường được

nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công, khi chọn lựa

các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt

được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu - là những mục tiêu mà doanh nghiệp.

nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế, vì vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thê đạt được.

- R = Realistic - Thc té: KP1 là các chỉ số hướng đến hiện tại và tương lai, liên

kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ rằng, các tiêu chí

đánh giá phải nhất quán, đáng tin cị

~T = Time bound - Có thời hạn: các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào? KPI là các chỉ số phi tài chính. KPI không được biểu thi bing don vị tiền tệ như Việt Nam đồng, Đô la Mĩ... Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng... các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên. Không

giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và

đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo.

tháng, quý hay năm. Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI

luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ đề cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình.

1.2.3. Các điều kiện để xây dựng và ứng dụng KPI

'Việc phát triển và ứng dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ.

chức phụ thuộc vào sự có mặt của 4 yếu tố nền tảng sau:

a. Mối quan hệ với các nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những

khách hàng chủ chốt. Yếu tố quan hệ cộng tác thể hiện ở những vấn đề sau:

~_ Làm các bên liên quan hiểu rằng để có được những sự thay đổi lớn trong

công ty và văn hóa công ty thì cần có sự thông hiểu lẫn nhau;

~_ Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và các bên liên quan về

việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và các tính thuyết phục trong tổ.

chức;

20

~ Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất và

các chỉ số cốt yếu;

~_ Mở rộng khái niệm cộng tác bao gồm các mối quan hệ với các khách hang và những nhà cung cấp chủ chốt của công ty.

b. Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”: Để có thể thành công trong.

tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong

tô chức, đặc biệt là đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”. Việc trao quyền cho đội ngũ nhân

viên "tuyến đầu” thể hiện ở những

~ _ Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ cấp trên xuống dưới

và từ dưới lên trên;

~_ Việc trao quyền cho phép nhân viên chủ động trong việc giải quyết những.

tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất cốt yếu;

~_ Các nhóm có thể tự xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất cho.

riêng mình;

c. Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất. Yếu tố này.

bao gồm những điểm sau

= Qué trinh phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường.

hiệu suất là một quy trình được lặp đi lặp lại. Điều này cho phép ta thay đôi các chỉ số

đo lường sao cho phủ hợp với tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp;

- _ Cần chú ý điều chỉnh báo cáo để đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả.

để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định;

~_ Các chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức phải được điều chinh sao cho phủ hợp với mức phát triển của các chỉ số cắp nhóm tương ứng.

d. Liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức. Mối liên kết này.

thể hiện ở những vấn đề sau:

~_ Các yếu tố quyết định thành công phải xác định trước khi xác định các phép.

đo hiệu suất,

~_ Phương pháp thẻ điểm cân bằng phải được hiều rõ;

21

~_ Các chỉ số hiệu suất cót yếu, hiệu suất và kết quả cốt yếu mà các tổ chức sử dụng phải được kết nói với nhau.

1.2.4 - Quy trình xây dựng KPI cho cá nhân

Sau khi nghiên cứu các giáo trình về xây dựng KPI đồng thời tham khảo từ

các tài liệu hướng dẫn, tư vấn xây dựng KPI phổ biến (toppion.com.vn,

quantrinhansu-online.com, tailieuquanly.vn ...), tác giả đã hệ thống, tổng hợp lại các

bước xây dựng KPIs cho từng cá nhân. Đây có thê xem như quy trình mẫu đề các

Doanh nghiệp có thể tham khảo áp dụng triển khai cho công ty mình:

Bước 1: Xây dựng bản mô tả công việc

Tại mỗi công ty, mỗi vị trí chức danh sẽ được xây dựng một bản mô tả công việc riêng và cụ thể. Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc,

tuyển dụng, đào tạo nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời, bản mô tả công việc cũng là cơ sở đề nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công.

việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó.

`Ý nghĩa của bản mô tả công việc:

= Dé moi người biết họ cần phải làm gì;

+ Dinh ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó;

~ Công việc không bị lặp lại do một người khác làm;

~_ Tránh được các tình huống va chạm;

~_ Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì.

Bước 2: Xây dựng KPI cơ bản

Mục đích chính của phần này là kiểm soát và cải thiện công việc hằng ngày,

những công việc hằng ngày và từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của cá nhân.

Nó bao gồm những mục tiêu nhằm khuyến khích được sự sáng tạo, cải tiến,

nâng cao hiệu quả, hiệu suất công việc. Đồng thời kiểm soát việc thực hiện các quy trình và quy định trong công việc.

Bước 3: Xây dựng KPI muc tiêu

22

Mục đích các KPI này là đánh giá hiệu quả công việc theo các chiến lược và mục tiêu của Công ty. Nhằm chuyển các mục tiêu chính yếu của Công ty thành các

mục tiêu nhỏ của đơn vị, cá nhân để có thể kiểm soát và hoàn thiện các mục tiêu đã đề ra.

Phần KPI này còn cần đề kiểm soát các yếu tố chính đẻ dẫn đến thành công

của đơn vị, ví dụ như sản lượng, định mức, chỉ phí...

Bước 4: Xây dựng KPI tổng hợp cho cá nhân

Từ bản KPI mục tiêu và KPI cơ bản hình thành triển khai thành bản KPI tổng

hợp cá nhân. KPI tổng hợp cá nhân này có thê thay đổi hàng tháng tùy thuộc theo.

công việc hay mục tiêu của Công ty đặt ra.

Lưu ý: tất cả KPI đều phải xây dựng theo yêu cầu SMART.

á cho KPI

Trong bước này tác giả sẽ đánh trọng số cho từng KPI dựa vào mức độ ảnh

Bước Š: Xác định trọng.

hưởng của chúng đến mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của Công ty. Trọng số sẽ được

tăng dần từ 1-5 tỉ lệ thuận theo mức độ ảnh hưởng của KPI.

Bước 6: Tổng hợp bản đánh giá công việc cá nhân

Sau khi xác định được trọng số các KPI, chúng ta sẽ có một bản đánh giá công.

việc cá nhân tông hợp hoàn chỉnh và áp dụng vào doanh nghiệp.

13 Kinh nghiệm xây dựng KPI tại một số công ty

1.3.1. Kinh nghiệm xây dựng KPI tại Công ty Thí nghiệm điện miền Bắc Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền Bắc có khoảng gần 200 cán bộ

công nhân viên. Công ty có nhiệm vụ thí nghiệm hiệu chỉnh các thiết bị công nghệ trong các nhà máy thủy điện, nhiệt điện, các trạm biến áp và các dây chuyển công

nghiệp. Kiểm định, hiệu chuẩn và thử nghiệm các phương tiện đo theo phạm vi chỉ

định của nhà nước, kiểm toán năng lượng, thử nghiệm lò hơi công nghiệp, thí nghiệm

đặc tuyến tô máy phát của các nhà máy nhiệt điện...

'Từ tháng 2/2015, Công ty bắt đầu xây dựng KPI với mục đích là nâng cao hiệu

suất làm việc của nhân viên. Quý III năm 2016, Công ty bắt đầu áp dụng chính thức

BSC/KPI vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Quá trình

23

xây dựng, trién khai va áp dụng KPI tại Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền Bắc cho thấy những kinh nghiệm sau:

SSự hỗ trợ mạnh mẽ của Ban lãnh đạo Công ty là điều kiện cơ bản để thành

công: Sự hỗ trợ của ban lãnh đạo công ty thể hiện qua sự quan tâm tham gia của TGD

Công ty trong các buôi họp quan trọng xây dựng KPI. Đồng thời, Ban lãnh đạo Công.

ty đã đưa cam kết thực hiện KPI cụ thể bằng văn bản, điều này đã tạo niềm tin mạnh

mẽ cho toàn thể CBCNV trong Công ty.

Thành lập nhóm nhỏ phụ trách KPI làm lực lượng nòng cốt: Công ty đã thành lập nhóm nhỏ phụ trách KPI gồm có Phó giám đốc và 2 trưởng phòng. Nhóm này được đào tạo kỹ lưỡng và đóng vai trò như chuyên viên tư vấn nội bộ, hỗ trợ tích cực cho các phòng ban khác. Nhờ đó mà quá trình xây dựng KPI được triển khai tốt hơn.

Thảo luận và làm việc nhóm sẽ giúp bỗ sung và hoàn thiện KPI: Công tác

thảo luận nhóm ở Công ty Thí nghiệm điện miền Bắc được tiến hành theo từng phòng.

ban với sự hướng dẫn của phụ trách nhóm và các nhân viên chủ chốt. Các nhân viên tham gia đóng góp ý kiến hoạch định mục tiêu, chỉ tiêu của phòng ban mình. Qua đó, nhân viên cũng hiểu được kết quả thực hiện công việc của cá nhân ảnh hưởng như

thế nào đến mục tiêu phòng ban và mục tiêu Công ty. Nhờ có nhiều ý kiến bổ sung.

và phản biện dưới các góc độ khác nhau mà KPI của phòng ban được hoàn thiện hơn.

Phân quyền tạo sự chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu: Khi triên

khai xây dựng KPI, mô tả công việc mỗi cá nhân được mô tả lại rõ rằng hơn, nhờ vậy

mà nhân viên hiểu rõ trách nhiệm quyền hạn của mình, chủ động xử lý kịp thời các vấn đề có ảnh hưởng đến chỉ số đo lường đặt ra.

Xây dựng quy chế đánh giá năng lực và kết quả công việc và cơ sơ đánh giá

nhân viên: Công ty xây dựng quy chế rõ ràng bao gồm phần đánh giá năng lực và

đánh giá thành tích thay thế cho quy ché xép loại ABC hàng tháng trước đây. Nhân

viên hưởng ứng cách làm mới vì kết quả công việc được đo lường chính xác, từ đó

có chế độ đãi ngộ hợp lý hơn.

1.3.2 Kinh nghiệm xây dựng và áp dụng KPI tại Tổng công ty Điện lực Hà Nội:

24

‘Téng cng ty Dién Ive TP Ha Noi (EVN HANOI) tién thân là Nhà máy đèn Bờ Hồ, khởi công xây dựng từ năm 1892, được thành lập theo Quyết định sé 738/QD- BCT ngày 05/2/2010 của Bộ Công Thương, là một trong 5 Tổng công ty phân phối điệ

trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, có nhiệm vụ quản lý vận hành, kinh

doanh bán điện và đầu tư phát triển lưới điện từ cấp điện áp 220kV trở xuống trên địa

ban TP Ha No

“Tổng công ty Điện lực Hà Nội đã xây dựng và áp dụng phương pháp thẻ điểm.

cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ năm 2015. Tại Tổng công ty, các bảng KPI được thiết kế rất chỉ tiết và

áp dụng cho từng chức danh như: giám đốc, phó giám đốc sản xuất, trưởng phòng,

nhân viên kế toán thanh toán, nhân viên kế toán công nợ, nhân viên marketing, tổ

trường tổ sản xuất, công nhân (chỉ tiêu cụ thể theo từng tô sản xuất)... Các bảng cham KPI được thiết lập dựa trên các nhân tố: kiến thức, kỹ năng, thái độ và kết quả công.

việc. Cụ thê, điểm tối đa nhân viên có thể đạt được là 100, bao gồm 15% số điểm nhằm đánh giá khả năng chính (năng lực chuyên môn) và 85% cho kết quả công việc dựa trên những đánh giá được số hóa bằng công thức và số liệu cụ thể. Ngoài ra, nhân viên sẽ nhận điểm thưởng nếu có sáng kiến đóng góp cho sự phát triển chung của công ty. Theo ông Nguyễn Quang Huy, Phó trưởng Ban Tổ chức & Nhân Sự Tổng.

công ty Điện lực Hà Nội, việc áp dụng KPI khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng

làm việc, hoàn thành công việc được giao với chất lượng tốt hơn và đảm bảo về thời

gian, đánh trúng tâm lý và tạo động lực làm việc cho người lao động. Năm 2016,

năng suất lao động tại Tổng công ty đã tăng 15%, doanh thu tăng 21,6% (số liệu của.

Ban Kế Hoạch Tổng công ty Điện lực Hà Nội). Đó là kết quả rất xứng đáng sau một khoảng thời gian kiên trì thực hiện KPI kết hợp thực hiện hệ thống quản lý tỉnh gọn.

Nếu KPI được nhân rộng, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ ngày cảng nâng cao được năng lực cạnh tranh.

Ngày 04/01/2018, tại buổi hội thảo do Tổng công ty Điện lực Hà Nội tổ chức

sau 3 năm áp dụng công cụ BCS/KPI, các thành viên tham dự Hội thảo đều nhất trí