CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG KPI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO NHÂN VIÊN PHÒNG KỸ THUẬT VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN CÔNG TY
2.2 Cơ sở để xây dựng KPI tại Công ty Mua bán điện và Phòng Kỹ thuật và Công nghệ thông tin
2.2.1. Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả công việc tại Công ty Mua bán điện và Phòng Kỹ thuật và Công nghệ thông tin
2.2.1.1. Phương pháp đánh giá công việc hiện tại của Công ty Mua bán điện và Phòng Kỹ thuật và Công nghệ thông tin
Hiện nay, công tác đánh giá kết quả công việc tại Phòng Kỹ thuật & CNTT
hoàn toàn dựa trên quy chế đánh giá kết quả công việc của Công ty Mua bán điện do.
phòng Tổ chức - Nhân sự xây dựng và ban hành, chưa ứng dụng các chỉ số KPI vào.
công tác đánh giá thực hiện công việc định kỳ của nhân viên mà đang sử dụng phương pháp cho điểm, kết hợp với xếp hạng đơn giản và phân phối bắt buộc. Với mỗi phương.
34
pháp mà công ty đang kết hợp, đều có những ưu nhược điểm riêng. Đối với phương.
pháp cho điểm, ưu điểm cơ bản của nó là ít thiên vị hơn các thang đo khác, các đặc
trưng được lựa chọn cân thận hơn và tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá vì
chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ
quan; nhược điểm của phương pháp này là việc cho điềm hiện tại công ty thiếu căn
cứ chính xá
vì vậy kết quả điểm không chính xác. Đối với phương pháp xếp hạng.
đơn giản và phân phối bắt buộc, thuộc nhóm phương pháp so sánh nên ưu điềm chung
của phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng
trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động;
tuy nhiên phương pháp này dễ dẫn đến các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần
nhất. Ngoài ra việc cung cấp thông tin phản hồi với người lao động cũng bị hạn chế.
Nhóm phương pháp này không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể lao động.
Hàng năm Công ty đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động.
theo định kỳ sáu tháng một lần, vào tháng 7 va tháng 1 của năm.
'Công tác đánh giá thực hiện công việc ở Công ty chia làm ba bước, là: Lập và phê duyệt kế hoạch đánh giá, Triển khai đánh giá tại phòng, ban và Tổng hợp xử lý.
thông tin đánh giá.
Bước I: Lap và phê duyệt kế hoạch đánh giá
Khi đến kỳ xét tăng lương hàng năm, phòng Tổ chức - Nhân sự sẽ lập kế hoạch
đánh giá và trình Giám đốc phê duyệt. Sau khi kế hoạch được duyệt, phòng Tổ chức
- Nhân sự sẽ thông báo tới toàn thể công ty về thời gian đánh giá (bằng văn bản và
thông báo trên trang tin của công ty), đồng thời chuyển lại chương trình đánh giá cho.
lãnh đạo các phòng ban.
Bước 2: Triển khai đánh giá tại phòng, ban
Trưởng các phòng, ban sẽ là người chịu trách nhiệm về thời gian, nội dung, cũng như chất lượng của quá trình đánh giá tại phòng ban mình. Việc đánh giá sử
dụng mẫu Phiếu đánh giá thực hiện công việc. Sau khi kết thúc quá trình đánh giá,
lãnh đạo các phòng, ban sẽ gửi lại kết quả đánh giá của phòng ban mình trong Báo
35
cáo kết quả đánh giá cho phòng Tổ chức - Nhân sự đề tổng họp lại và báo cáo lên
Giám đốc.
Bước 3: Tẳng hợp xứ lý thong tỉn đánh giá
Phòng Tổ chức - Nhân sự chịu trách nhiệm tổng hợp kết quả đánh giá từ báo
cáo của các Trưởng phòng, ban và trình báo cáo tông họp cuối cùng cho Giám đốc.
Sau đó, Giám đốc công ty sẽ họp với các lãnh đạo phòng ban để thảo luận về việc xét tăng hay không tăng lương cho nhân viên, dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công.
việc đã có.
Công ty đã có văn bản hướng dẫn thêm về việc đánh giá xét tăng lương như sau:
*_ Đánh giá về số lượng công vi
Công ty chưa áp dụng hình thức định mức công việc cho nhân viên công ty, do vậy việc đánh giá số lượng công việc thực hiện của cán bộ nhân viên phụ thuộc.
vào khả năng chủ động, sáng tạo của cán bộ nhân viên và được đánh giá theo tiêu chí
“Không làm việc”. Cụ thể, mỗi lần phát hiện cán bộ nhân viên không làm việc hoặc
làm việc riêng tư thì bị trừ 0.5 điểm.
Y Danh gia chất lượng công việc:
Công việc được giao phải thực hiện theo đúng yêu cầu của khách hàng và/hoặc
yêu cầu của công ty.
Mỗi công việc được giao mà không đảm bảo đúng chất lượng theo yêu cầu bị trừ 0.5 điểm, đối với trường hợp không đảm bao chat lượng ở mức nghiêm trọng (gây
thiệt hại về tài sản, uy tín của công ty) thì trừ 1 điểm.
“_ Đánh giá tiến độ công việc:
'Những công việc được giao phải hoàn thành theo đúng tiến độ, thời hạn, những trường hợp quá hạn do trường hợp bắt khả kháng thì không xét vào quy định này.
Trường hợp xác định không thể hoàn thành tiến độ, người thực hiện phải báo trước
cho người giao việc trước 2 tiếng.
Mỗi công việc thực hiện không đúng thời hạn bị trừ 0.5 điểm, đối với trường.
hợp quá hạn nghiêm trọng (quá hạn 5 ngày hoặc gây thiệt hại về tài sản, uy tin cua công ty) thì trừ I điểm.
36
*⁄_ Đánh giá tác phong làm việc:
“Tác phong làm việc nhanh nhẹn, thái độ làm việc tận tình, hết lòng vì khách hàng. Mỗi lần không đảm bảo quy định trên bị trừ 0.5 điểm
*⁄ Đánh giá thực hiện kỷ luật:
Đi muộn 10 phút trừ 0,25 điểm/1 lần; Nhân viên chỉ được nghỉ (có lý do) tối
da la 2 ngay/thing, nếu quá thì có lý do hay không đều bị trừ 1 điểm/ngày; Nghỉ không lý do trừ 1 điểm/ngày.
Hàng tháng, phòng Hành chính nhân sự sẽ tổng hợp và gửi lại bản tổng hợp.
điểm trừ cho nhân viên trong công ty. Giám đốc sẽ có quyết định cuối cùng về kết
quả công vi
-_ Tổng số điểm trừ sau sáu tháng được gọi là TONG DIEM TRU.
~ _ Tổng số điểm nhân viên đạt được trong kỳ đánh giá gọi là TÔNG DIEM.
Số điểm nhân viên đạt được cuối cùng gọi là ĐIỀM THỰC TẼ.
Cách tính điểm thực tế: ĐIÊM THỰC TẾ = TONG DIEM - ĐIÊM TRỪ.
Điểm thực tế cuối cùng sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp. Sau đó,
hàng tháng của nhân viên:
căn cứ vào chỉ tiêu về tỷ lệ xếp loại mà phòng được giao để có kết quả đánh giá cuối
cùng cho nhân viên.
Cuối cùng, căn cứ vào kế hoạch quỹ lương và tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của công ty để quyết định về việc xét tăng lương cho nhân viên căn cứ vào xếp loại đã có.
2.2.1.2 Hé thắng vị trí chức danh và mô tả công việc hiện có tại Công ty .Mua bán điện
Hiện tại trong công ty, thực trạng hệ thống vị trí chức danh (vị trí công việc).
và mô tả công việc có thể được khái quát như sau:
~ Công ty đã xây dựng được Hệ thống Vị trí chức danh và Mô tả công việc (từ năm 2014) tuy nhiên xu hướng chung là các vị trí công việc thường được chia nhỏ
(để có nhiều vị trí, tương ứng với nhiều định biên) và “nắn” theo thực tế nhân sự ở
đơn vị, chưa có sự “nhóm các chức năng” có mối quan hệ với nhau để hình thành các vị trí đa năng hơn, *lĩnh trọn” trách nhiệm đầu ra hơn, và cũng tạo sự linh hoạt trong
37
bố trí điều hành nhân sự hơn...; hiện nay trung bình mỗi Phòng có hơn 10 vị trí chức
danh;
~_ Vị trí chức danh chưa được áp dụng là căn cứ để phân công công việc; việc phân công công việc vẫn chủ yếu xác định theo chức năng nhiệm vụ của các cá nhân cụ thể, hình thành nên “bảng phân công nhiệm vụ” cho các cá nhân, chứ không phải các *vị trí công việc”. Cách phân công nhiệm vụ cho cá nhân này thường tùy theo khả năng của từng cá nhân, cũng như có xu hướng "chia đều” các loại việc để khói
có “sự thắc mắc việc khó hay dễ”;
~_ Cấu trúc bản Mô tả công việc hiện nay cơ bản đã bao hàm đầy đủ các thông.
tin, yêu cầu công việc chính đối với mỗi vị trí công việc tuy nhiên nội dung Mô tả công việc, Mục đích công việc và Nhiệm vụ trách nhiệm đang được thể hiện (mô tả) theo hướng liệt kê các đầu việc thực tế cá nhân đảm nhiệm, chưa theo logic nhóm.
chức năng-nhiệm vụ trọng tâm, tư duy định hướng kết quả.
3.2.1.3Hạn chế trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại của Công ty Mua bán điện
Có thê thấy rằng, công ty đang sử dụng kết hợp giữa các phương pháp cho điểm, xếp hạng đơn giản và phân phối bắt buộc đề đánh giá thực hiện công việc cho tắt cả nhân viên trong công ty. Kết quả khảo sát cho thấy ở nội dung câu hỏi số 3 - Phụ lục 01 và Phụ lục 02 về vấn đẻ tính bắt cập của hệ thông đánh giá thực hiện công.
việc hiện nay, có đến §7% ý kiến cho rằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiện
nay của công ty là không hợp lý, đồng thời ở nội dung câu hỏi số 2 - Phụ lục 01 và
câu hỏi số 01 - Phụ lục 02 về mức độ hài lòng đối với hệ thống đánh giá hiện tại, cho.
thấy 98,1% số người tham gia khảo sát không thấy hài lòng.
(Nguồn: Trích Phụ lục 03 - Tổng kết kết quả khảo sát — Phụ lục đính kèm).
Như vậy có thể thấy rằng, việc không sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện
công việc đã khiến cho công tác này tại công ty gặp phải những hạn ché nhất định.
Thứ nhất, nó sử dụng những căn cứ tính điểm rất chung chung, cảm tính, không có chỉ tiêu so sánh rõ ring, gây khó khăn cho cá người đánh giá và người được đánh giá. Điều này sẽ khiến cho kết quả điểm không còn chính xác, mang
38
nặng tỉnh chủ quan, đồng thời tạo nên tâm lý ngại đánh giá cho các bên, đưa đến tình trạng làm hình thức, làm chống đối, bóp méo ý nghĩa và bản chất của việc đánh
giá Thứ hai, không có các KPI đánh giá đã làm cho hệ thống tiêu chí này rất bất
cập, không xác định được các tiêu chí trọng tâm và gắn kết nó với mục tiêu của bộ.
phân, của toàn công ty. Mặt khác, tat cả các vị trí công việc trong công ty đều sử dụng.
chung một hệ thống tiêu chí đánh giá nên sẽ không thể hiện được tính chất và mức.
độ phức tạp khác nhau giữa các công
Các tiêu chí đánh giá ở đây không sử dụng
trọng số đề thê hiện tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với mỗi một công việc khác
nhau.
Do việc đánh giá được lồng ghép trong nội dung *Xét tăng lương định kỳ” nên hướng dẫn riêng biệt về công tác này tại đơn vị rất mờ nhạt và chưa khoa học. Nó
làm cho cả người đánh giá và người được đánh giá đều thấy lúng túng trong cách
thức đánh giá, trong khi bản thân ho đã là người ít có hiểu biết về vấn để này. Điều
này đã gây ảnh hưởng lớn đến kết quả đánh giá nói riêng và hiệu quả của cả chương.
trình đánh giá nói chung.
'Ngoài ra, theo như chương trình đánh giá công ty đang triển khai thì việc đánh giá này chỉ phục vụ cho việc tăng lương, mà không được ứng dụng trong các hoạt
động quản trị nhân lực khác của công ty: khen thưởng, điều động nhân sự, lập kế
hoạch nhân sự...
“Trong phần hướng dẫn điểm trừ ở trên, các mức độ điểm mà công ty thiết lập.
cho mỗi một tiêu chí không có sự đồng nhất, làm cho cách tính điểm của người lao.
đông trở nên phức tạp và khó sử dụng hơn.
Bản thân các nội dung tiêu chí ở đây không được xây dựng theo KPI nên đã trở thành không rõ ràng và bắt hợp lý. Ví dụ, rất khó để đánh giá về mặt số lượng thực hiện công việc của nhân viên chỉ bằng cách quan sát họ có làm việc hay làm việc riêng hay không, và lấy đó làm tiêu chuẩn để đo lường. Việc quan sát này nếu có chỉ
cổ thể áp dụng cho người lao động làm việc cố định tại vị trí chỗ ngồi trong công ty,
với những công việc của nhân viên kinh doanh hay nhân viên dự án thì việc này.
39
không thê kiểm soát được. Tương tự như vậy, việc đánh giá về mặt chất lượng thực.
hiện công việc của người lao động không thể chỉ đo lường bàng cách dựa trên việc
đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Bởi tiêu chí này chỉ có thể áp dụng cho phòng, ban
có phục vụ khách hàng, còn đối với những phòng ban như kế toán, hay hành chính
nhân sự thì việc đo lường này gần như không áp dụng được. Các tiêu chí đẻ đánh giá
“tan tinh”,
“hết lòng vì khách hàng”... nhưng thể nào là nhanh nhẹn, là tận tinh thi lai không có
về tác phong làm việc sử dụng cách miêu tả rất cảm tính *nhanh nhẹn”,
chỉ tiêu đo lường cụ thể để đánh giá. Nó phụ thuộc hoàn toàn vào ý kiến chủ quan của người đánh giá và người được đánh giá.
Hơn nữa, việc phân phối bắt buộc tỷ lệ xếp loại cho các phòng, ban mà không xây dựng các thang điểm cố định có thê khiến cho những người có mức chênh lệch
điểm lớn nhưng lại ở cùng một xếp loại, tạo nên sự không công bằng trong đánh giá,
gây bắt mãn cho người lao động.
Về vấn đề trao đổi thông tin sau đánh giá: thường sau khi thống nhất với người
quan ly trực tiếp về két quả thực hiện công việc thì cán bộ nhân viên ít khi bị thay đồi
xếp loại công việc. Tuy nhiên khi sự xếp loại có sự điều chỉnh thì gần như họ không
được thông tin phản hồi, hoặc sự phản hồi này chỉ mang tính chất là thông báo xép
loại của cá nhân đó mà không phải tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của họ cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công
việc của họ. Đây là một hạn ché lớn của thông tin phản hồi khi đã phỏng vấn đánh giá nhưng không cung cấp thông tin phản hồi đẩy đủ cho người lao động.
'Về người đánh giá: cho đến nay những người đánh giá vẫn chưa được đào tạo.
để đánh giá như thế nào cho đúng. Đặc biệt là hiện tại không có một căn cứ gì để đánh giá cũng như nhận xét về mức độ hoàn thành công việc, vì vậy người đánh giá sẽ tự đánh giá theo ý mình, có lợi cho người lao động, thiệt hại sẽ nghiêng về phía
công ty nhiều hơn. Ngoài ra, đánh giá như vậy đễ chịu ảnh hưởng của các mối quan
hệ làm không chính xác kết quả đánh giá.
“Tóm lại, so sánh trong tiêu chuân cân thiết để xây dựng hệ thống đánh giá thực.
hiện công việc, với ba yếu tố cơ bản: Tiêu chuẩn thực hiện công việc - Đo lường sự
40
thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn - Thông tin phản hồi đối với
người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực, thi viée khong img dung KPI trong đánh giá thực hiện công việc đã làm cho hệ thống này tại Công ty Mua bán điện mới chỉ đáp ứng được về mặt số lượng của các tiêu chuẩn nói trên, vấn dé chat lượng của các tiêu chí sử dụng trong đánh giá cũng như cách thức phản hồi, phương pháp thiết của việc xây dựng KPI tại Công ty Mua bán điện và Phòng, p,
đo lường còn rất nhiều bất
222 Sự
Kỹ thuật và
ng nghệ thông tỉ
Với những hạn chế như đã nói ở trên, việc ứng dụng KPI sé mang lai rat nhiều.
lợi ích cho hệ thống đánh giá công việc hiện tại ở Phòng Kỹ thuật và Công nghệ thông tin và Công ty Mua bán điện
Ở câu hỏi số 7, 8 - Phụ lục 01 và câu hỏi số 6 - Phụ lục 02, khi được hỏi về sự
tin tưởng và nhận thức về hiệu quả của phương pháp KPI trong tổ chức, có đến 91.3%
số người được hỏi tin tưởng vào điều này. Vì vậy, tại câu hỏi số 10,11, 12 - Phụ lục 01 về vấn đề mong muốn và hợp tác xây dựng KPI, có đến 92,39% số người được
hỏi sẵn sàng hợp tác để xây dựng KPI.
(Nguôn: Trích Phụ lục 03 - Tổng kết kết quả khảo sát - Phụ lục đỉnh kèm)
Ưu điểm của việc ứng dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc thê hiện
rat rõ rằng:
Thứ nhất, KPI là những chỉ số mang tính định lượng cao, nên nó sẽ giúp
cho Công ty và các phòng ban có được hệ thống tiêu chí đo lường sự thực hiện
công việc một cách rõ ràng, khoa học. Đồng thời việc tính điểm các tiêu chí theo KPI đều có cách thức và căn cứ cụ thể, nên sẽ khắc phục được cách tính điểm
chung chung, định tính hiện nay. Mặt khác, hệ thống chỉ tiêu so sánh rõ ràng, sẽ không còn gây khó khăn cho cả người đánh giá và người được đánh giá như trước.
Điều này sẽ giúp khắc phục được tình trạng kết quả điểm không chính xác, mang
nặng tính chủ quan cũng như tâm lý ngại đánh giá cho các bên, tình trạng làm hình
thức, làm chống đối, bóp méo ý nghĩa và bản chất của việc đánh giá đang tồn tại