Người có trình độ cao là các chuyên gia quản lý, chuyên gia công nghệ, thợ lành nghề... Hiện nay xu thế hình thành thị trường lao động, lao động là một thứ hàng hoá đặc biệt, việc thu hút và sử dụng nhân lực có trình độ cao là rất khó khăn;
3.3.1.1. Chính sách thu hút người có trình độ cao
- Nội dung công việc phù hợp, phong phú, hấp dẫn.
- Thu nhập công bằng, hấp dẫn: Xây dựng hệ thống trả lương, thưởng, có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với những người giỏi, có năng lực để trong Công ty luôn có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn caọ
- Cơ hội nghề nghiệp, triển vọng nâng cao trình độ. - Môi trường làm việc:
+ Tạo điều kiện tối đa cho CBCNV được thể hiện khả năng chuyên môn và các lĩnh vực khác.
+ Điều kiện lao động: Độ thông gió, tiếng ồn, mức độ ô nhiễm khí thải phải bảo đảm dưới mức cho phép.
+ Cảnh quan môi trường xanh, sạch, đẹp. - Thuận tiện cho đi lạị
- Chế độ thi tuyển định kỳ cho các chức danh quản lý vừa tạo động lực trực tiếp cho việc học tập, nâng cao trình độ của mỗi người, vừa là công cụ hữu hiệu chống bệnh quan liêu dẫn đến trì trệ chậm phát triển không nên để một cán bộ quản lý đảm nhận một chức vụ đến quá 08 năm (2 nhiệm kỳ).
- Đối với những người được cử đi đào tạo, đào tạo nâng cao nên quy định thời gian tối thiểu họ làm việc trong Công ty để họ đóng góp những kiến thức đã được đào tạo vào việc xây dựng, phát triển Công tỵ
- Phát hiện và đầu tư đào tạo những cán bộ trẻ có năng lực, có nhiệt tình, tâm huyết trong công việc, cho họ đi học những lớp đào tạo về khoa học quản lý tiên tiến và công nghệ hiện đạị Dần dần xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi về trình độ chuyên môn, giỏi về mọi mặt để tạo nên những đội ngũ nòng cốt, những cán bộ cốt cán trong Công tỵ
3.3.1.2. Chính sách sử dụng những người có trình độ cao
Để đáp ứng các chiến lược kinh doanh, Công ty phải đổi mới một số chính sách về sử dụng lao động: phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ, đặc biệt là trong cuộc cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi khả năng linh hoạt cao hơn và sử dụng nhân lực một cách hiệu quả để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ngày càng tốt hơn. Điều này chỉ có thể thực hiện được nếu việc phân công lao động và đảm bảo nhân sự từ trong nội bộ đều nhằm vào mục tiêu của Công tỵ Chính chiến lược kinh doanh và văn hóa của Công ty quyết định cả nhu cầu lẫn tính chất của việc phát triển công nhân viên, trên cơ sở an toàn việc làm và chất lượng nhân lực. Việc đảm bảo nhân lực cho chiến lược kinh doanh phải tập trung vào những công nhân viên hiện có. Chính những kỹ năng, thái độ và kiến thức của họ quyết định đảm bảo chất lượng nhân sự. Sự thành công của việc sử dụng nhân lực có trình độ cao phụ thuộc vào sự quan tâm và đầu tư đúng mức của lãnh đạọ
Như đã phân tích ở chương 2, thách thức đối với những người làm công tác nhân sự là không chỉ ở việc tuyển đúng người, đặt người vào đúng vị trí mà còn là việc giữ người có trình độ caọ Tuyển vào được các đối tượng có trình độ cao đã khó, việc sử dụng có hiệu quả, làm sao không để chảy máu chất xám còn khó hơn rất nhiều lần. Điều này cũng đã từng xảy ra với Công ty Truyền tải điện 1, do một số tác động sau :
- Thiếu cơ hội phát triển khi họ tiếp tục làm việc cho Công ty trong cơ chế hiện tại;
- Công việc nhàm chán, đơn điệu; - Quan hệ làm việc không tốt đẹp;
- Cung cách quản lý không chuyên nghiệp;
- Thị trường lao động đang khan hiếm lực lượng có trình độ caọ
Do đó, phải đổi mới chính sách nhân lực nhằm giữ chân các nhân viên giỏi: - Phải tăng lương, tăng chức, đề bạt vào đội ngũ quản lý chủ chốt của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn về vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên. Điều này tạo ra sự gắn bó với doanh nghiệp. Phải thay đổi chính sách lương, thưởng đối với những người có thành tích cao, lãnh đạo có thể đề bạt vượt cấp (chứ không thể theo tuần tự thâm niên như quy chế hiện tại). Doanh nghiệp có thể thưởng tương xứng theo lợi nhuận mà họ tạo ra, điều này kích thích sự sáng tạo của họ. Doanh nghiệp mạnh dạn bổ nhiệm họ vào các vị trí thích hợp miễn sao họ có tư cách đạo đức tốt, tạo điều kiện cho họ phát huy tài năng của mình. Doanh nghiệp phải lựa chọn thứ tự ưu tiên sau để giữ chân các nhân viên giỏi :
- Nhân viên có vị trí then chốt; năng lực cao nhất so với cơ cấu chuẩn; thành tích xuất sắc;
- Nhân viên có năng lực và thành tích cao, nằm trong quy hoạch nhân sự kế thừa;
- Nhân viên khác có năng lực và thành tích tốt.
Bên cạnh những chính sách ưu tiên đối với nhân viên giỏi, doanh nghiệp sẵn sàng loại bỏ những kẻ tụt hậụ Hiện tại trong Công ty tồn tại nhiều người giữ những chức vụ cao đang trở thành lực cản cho sự đổi mới của doanh nghiệp. Phải mạnh dạn thực hiện sự luân chuyển cán bộ ( 3 năm đối với cấp trưởng, phó phòng, 5 năm đối với ban giám đốc). Những người không còn khả năng, thì phải chuyển họ đến những vị trí khác thích hợp. Điều này tạo điều kiện cho các nhân viên giỏi và trẻ thay thế và sẽ đảm bảo nhân sự cho các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp liên tục biến động trong tương laị Chính sự luân chuyển trong nội bộ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân sự vì nó vừa là phần thưởng đối với công nhân viên vừa là những chiến lược nhằm nâng cao giá trị của lực lượng lao động. Một điều cần chú ý là những người có thành tích tốt trong vị trí cũ, chưa chắc họ sẽ làm việc tốt trong những vị trí mớị Cái giá phải trả cho sự luân chuyển sai cán bộ nhân viên rất lớn nên doanh nghiệp phải có kế hoạch hoàn chỉnh về thay thế và kế nhiệm. Việc lập kế hoạch thay thế đòi hỏi những cán bộ quản lý cấp cao định kỳ
phải xem xét lại những cán bộ quản lý của mình và những người trong đội kế cận để xác định hai hay ba người dự bị cho mỗi vị trí cấp caọ