CHƯƠNG 1: KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
II. Quy trình 6 bước giải quyết vấn đề
2.2 Bước 2: Xác định nguyên nhân gây nên vấn đề
2.2.4 Các phương pháp xác định nguyên nhân của vấn đề
a. Kỹ thuật “5 Tại Sao”
Bạn hãy chú ý rằng ở giai đoạn trên ta chỉ mới biết được rằng ta đang phải đối mặt với một hiện tượng cần giải quyết. Để giải quyết “tận gốc” ta phải thực sự xác định được đâu là vấn đề cốt lõi, là nguyên nhân chứ không phải là những
“triệu chứng”, hiện tượng hay tình huống.
Việc xác định này cực kỳ quan trọng, là tiền đề, định hướng cho ta thực hiện giải quyết sau này. Nếu ta xem các “triệu chứng” là vấn đề cần giải quyết và vội vã xử lý ngay thì vấn đề hầu như chắc chắn sẽ tái xuất hiện và ta sẽ phải tiếp tục giải quyết nó trong tương lai.
Thay vào đó, nếu ta xem xét kỹ hơn để tìm hiểu xem tại sao vấn đề lại phát sinh thì ta có thể xử lý nền tảng bên dưới và quá trình làm vấn đề xuất hiện.
Bạn còn nhớ nguyên lý “tảng băng trôi” chứ? Đây là một hình ảnh thể hiện rất rõ ràng, đơn giản giúp bạn nhớ hãy kiên nhẫn. Khi gặp vấn đề, dù lớn đến đâu,
Vấn đề thực sự
Triệu chứng, hiện tượng
hãy kiên nhẫn và dành thời gian để tìm hiểu toàn bộ vấn đề, chứ đừng quá vội vã bắt tay ngay vào giải quyết chúng.
Một kỹ thuật đơn giản mà hiệu quả sẽ giúp bạn thấy được nguyên nhân thực sự của vấn đề đã dẫn đến hiện tượng hay “triệu chứng” mà bạn đang xem xét. Đó là kỹ thuật 5 TẠI SAO. Kỹ thuật này thường được dùng sau khi ta đã xác định được tình huống cần phải giải quyết.
Đây là kỹ thuật giúp bạn nhanh chóng xác định được gốc rễ của vấn đề. Kỹ thuật này được áp dụng phổ biết trong những năm 1970 trong hệ thống sản xuất của hãng Toyota, bằng cách hỏi “tại sao” và “điều gì gây ra vấn đề này” khi xem xét bất kỳ vấn đề nào. Thông thường là câu trả lời cho câu hỏi “tại sao” đầu tiên sẽ lập tức dẫn đến câu hỏi “tại sao” tiếp theo, và cứ tiếp tục như thế.
Để thực hành theo cách này, chúng ta hãy bắt đầu từ kết quả cuối cùng và truy ngược lại bằng cách sử dụng liên tục câu hỏi “tại sao”. Ta cần phải lặp đi lặp lại
“tại sao” nhiều lần cho đến khi nguồn gốc vấn đề hiển hiện. Bạn sẽ nhận ra nguyên nhân sâu xa của vấn đề khi bạn đặt câu hỏi tại sao cuối cùng, vì nó sẽ không logic nếu tiếp tục hỏi tại sao.
Với những tình huống thông thường, trong khoảng 5 câu hỏi tại sao sẽ giúp bạn thấy được nguyên nhân sâu xa này, tuy nhiên những tình huống phức tạp hơn sẽ cần nhiều câu hỏi tại sao hơn.
Các bước thực hiện 5 Tại Sao:
- Bước 1: Bắt đầu với một phát biểu vấn đề đầy đủ. Phát biểu vấn đề nên cần càng cụ thể và rõ ràng càng tốt.
- Bước 2: Đặt câu hỏi, "Tại sao vấn đề / tình trạng đó tồn tại?"
- Bước 3: Tiếp tục hỏi tại sao cho tới khi nguyên nhân gốc được xác định.
Trong vài trường hợp, có thể không cần đến năm lần hỏi và trong vài trường hợp sẽ cần nhiều hơn. Khi không thể đưa ra câu trả lời cho câu hỏi
"Tại sao?" nữa là đến lúc xem xét xem liệu nguyên nhân gốc đã được xác định hay chưa.
- Bước 4: Khi nguyên nhân gốc đã được xác định, chuyển sang bước tiếp theo trong giai đoạn giải quyết vấn đề.
Ví dụ:
Phát biểu vấn đề: Những người lao công không dọn dẹp phòng hội nghị lớn mỗi đêm.
Tại sao? Tại sao những người lao công không dọn dẹp phòng hội nghị lớn mỗi đêm?
Trả lời: Tuần trước, phòng họp đã được khóa cửa sau 5h chiều.
Tại sao? Tại sao phòng họp được khóa cửa sau 5h chiều?
Trả lời: Những người bảo quản tòa nhà được yêu cầu khóa cửa vào cuối ca ngày.
Tại sao? Tại sao những người bảo quản tòa nhà được yêu cầu khóa cửa vào cuối ca ngày?
Trả lời: Có một nhóm đặc trách đang làm một việc gì đó của công ty và cửa phải được khóa sau khi họ ra về.
Tại sao? Tại sao nhóm này lại muốn khóa cửa sau khi họ về?
Trả lời: Họ đang để những biểu đồ kế hoạch trên tường và không muốn các biểu đồ bị người khác xem hoặc bị dịch chuyển do vô tình.
Tại sao? Tại sao họ phải để những biểu đồ đó trên tường?
Trả lời: Những biểu đồ khá lớn, họ không muốn phải gỡ chúng xuống mỗi tối và lại treo chúng lên vào mỗi buổi sáng hôm sau.
Nguyên nhân gốc của vấn đề đã được xác định chưa? X Rồi Chưa
Nếu "chưa", tiếp tục hỏi "Tại sao?".
Phát biểu nguyên nhân gốc: Lao công không dọn dẹp phòng được vì tạm thời họ không được phép vào phòng họp.
Để triển khai tốt kỹ thuật 5 tại sao này, ta cần lưu ý 3 điều sau đây:
- Bạn không cần có 5 nguyên do khác nhau. Điều ta cần ở đây là “đào sâu”
vào một nguyên do.
- Nếu một câu trả lời dẫn đến một sự kiện mà bạn không kiểm soát được, hãy quay lại câu trả lời trước đó để đặt lại câu hỏi tại sao khác.
- Câu trả lời không được nêu lý do vì một cá nhân nào đó. Bạn chắc vẫn còn nhớ là chúng ta đang tìm cách để giải quyết vấn đề chứ không phải là tìm người để truy trách nhiệm đúng không nào.
Bài tập:
Bạn hãy luyện tập cách sử dụng phương pháp “5 Tại Sao” để tìm nguyên nhân sâu xa cho những hiện tượng, những khó khăn mà bạn đang phải đối mặt và cần phải giải quyết.
b. Kỹ thuật tìm thông tin 5W&2H
Kỹ thuật 5 Tại Sao là kỹ thuật đơn giản, dễ thực hiện, giúp ta nhanh chóng tìm được nguyên nhân sâu xa của vấn đề, tuy nhiên nó có một nhược điểm lớn là nó tìm nguyên nhân theo phương pháp tuyến tính, theo một chuỗi sự kiện xác định.
Một mặt truy được một nguyên sâu xa của vấn đề, nhưng chỉ là một. Trong khi ta thấy trong thực tế, những nguyên nhân khác cũng góp phần gây nên hiện tượng mà ta đang phải đối mặt thì ta có thể đã bỏ qua chúng.
5W&2H là kỹ thuật phổ biến trong ngành báo chí khi các phóng viên tìm thông tin viết bài cho các sự kiện. Người ta hay sử dụng với tên khác là Star
Brainstorming hoặc Starbursting. Đây là một phương pháp có tính cấu trúc, chặt chẽ để khảo sát và định rõ một vấn đề bằng cách hỏi hàng loạt câu hỏi cụ thể có liên quan đến một cơ hội hay một phát biểu vấn đề đã được chuẩn bị trước đó.
Chữ 5W và 2H nghĩa là:
- What - Việc gì?
- Why - Tại sao?
- Where - Ở đâu?
- Who - Ai?
- When - Khi nào?
- How did it happen - Sự việc đã xảy ra như thế nào?
- How much did it cost - Sự việc đã tốn bao nhiêu chi phí?
Sử dụng phương pháp này có phần mất nhiều thời gian hơn so với phương pháp
“5 Tại Sao”, nhưng nó sẽ cho thấy nhiều khía cạnh khác nhau về một thực trạng.
Có nhiều khả năng nó cũng sẽ khám phá được những vấn đề con để có thể tập trung giải quyết riêng lẻ (một hình thức phân tầng của vấn đề). Một lưu ý quan
trọng là thứ tự của các câu hỏi 5W không có tính quyết định trong phương pháp 5W và 2H. Chúng ta thường điều chỉnh thứ tự cho phù hợp với đối tượng cụ thể đang được đánh giá. Một số người thích bắt đầu với câu hỏi “Ai bị ảnh hưởng?”
Những người khác lại không thích hỏi “Ai?” cho tới cuối quá trình khảo sát.
Các bước triển khai phương pháp 5W và 2H
- Bước 1: Viết ra một phát biểu vấn đề ban đầu.
- Bước 2: Đặt ra các câu hỏi. Hỏi Ai, Việc gì, Ở đâu, Khi nào, Tại sao, Như thế nào và Mức độ bao nhiêu cho bất cứ phần nào liên quan trong phát biểu vấn đề.
- Bước 3: Trả lời câu hỏi được xây dựng ở bước 2.
- Bước 4: Sử dụng những câu trả lời ở bước 3, riêng rẽ hoặc kết hợp, chuẩn bị viết một phát biểu vấn đề toàn diện chứa đựng thông tin cần có để hiểu đúng về thực trạng. Điều này thường sẽ dẫn đến tình trạng có nhiều phát biểu vấn đề, vì nhiều vấn đề nảy sinh khi có một số điều kiện tác động lẫn nhau.
Sau đây là một ví dụ để thấy ứng dụng phương pháp này cho một vấn đề như thế nào:
Ví dụ:
Phát biểu vấn đề
Nhân viên của chúng ta không có động cơ để làm việc tích cực Động cơ là gì?
Là những điều khuyến khích hành động và hướng mọi người đến việc đạt mục tiêu.
"Làm việc tích cực" nghĩa là gì?
Hoàn thành công việc nhiều hơn với nguồn lực có hạn, có hiệu suất hơn nhưng vẫn đảm bảo chất lượng.
Điều gì thúc đẩy hầu hết các nhân viên?
Cảm giác được thành tích, trách nhiệm, công nhận, tiền, thức ăn, sự an toàn, tự tin rằng họ biết họ làm công việc của họ như thế nào.
Nhân viên có động cơ làm việc tích cực ở đâu?
Trong văn phòng của cấp trên, trong khu vực làm việc, tại các buổi trao thưởng long trọng.
Ở đâu thì động cơ thúc đẩy nhân viên không phải là một vấn đề (không phải giải quyết)?
Nơi mà các nhu cầu làm việc và cá nhân cơ bản được quan tâm, nơi mà nhân viên làm một công việc từ đầu cho đến cuối, tại các tổ chức X, Y, và Z.
Ai là nhân viên?
Các nhân viên văn phòng và công nhân, các nhân viên được xem là không làm việc tích cực đúng như họ phải làm.
Ai không làm việc tích cực?
Những nhân viên ít bị giám sát trực tiếp, nhân viên cho rằng họ chưa được trả lương đúng mức hoặc những nhân viên không đáp ứng được yêu cầu sức khỏe trong công việc.
Khi nào thì nhân viên không có động cơ làm việc tích cực?
Khi họ cảm thấy sự đóng góp của họ không được công nhận và đánh giá đúng, khi họ không có những nguồn lực thích hợp để hoàn thành công việc, khi cấp trên của họ độc đoán và áp dụng quá nhiều sự kiểm soát, chỉ huy, khi đồng nghiệp không hợp tác.
Khi nào thì cấp trên cố gắng thúc đẩy nhân viên?
Trong những kỳ đánh giá kết quả hoạt động theo kế hoạch, khi nhân viên mắc lỗi, khi nhân viên làm gì đó tốt, khi cấp trên phải chịu áp lực tăng năng suất.
Vì sao cần thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực?
Để tăng năng suất, để tăng thu nhập cá nhân qua sự tham gia của nhân viên trong sự chia sẻ lợi nhuận, trở nên cạnh tranh hơn với những tổ chức khác và cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.
Nhân viên có thể được thúc đẩy như thế nào?
Bằng hình thức thưởng, phạt, bằng cách được hỏi tại sao họ nên làm việc tích cực và được hỏi họ muốn và cần gì để làm việc tốt hơn.
Nhân viên không có động cơ làm việc cao đang gây ra tổn thất bao nhiêu?
Ước tính rằng giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên trong 1 giờ sẽ tăng 8,5$
(nếu làm việc có động cơ).
Các phát biểu vấn đề có thể chọn lựa
- Nhân viên chúng ta có nhận thức kém về sự làm việc tích cực.
- Các nhân viên nào đó cần giám sát nhiều hơn.
- Nhân viên đang làm việc tích cực của chúng ta không nhận đủ thù lao.
- Những nhu cầu cơ bản của nhân viên chúng ta không được đáp ứng đủ.
- Nhân viên của chúng ta không để tâm vào việc xác định làm thế nào để hoàn thành công việc của họ.
- Dịch vụ khách hàng của chúng ta kém.
Dưới đây là một biểu mẫu khi thực hiện 5W và 2H
Thực trạng/Vấn đề:
Tác động lên quá trình:
Mô tả
Việc gì Tại sao
Ai Thế nào
Khi nào Mức độ bao nhiêu
Ở đâu Làm sao khắc phục
Bài tập:
Với biểu mẫu dùng cho phương pháp 5W và 2H, bạn hãy luyện tập cách sử dụng phương pháp này để tìm nguyên nhân sâu xa cho những hiện tượng, những khó khăn mà bạn đang phải đối mặt và cần phải giải quyết.
c. Biểu đồ xương cá
Khi đối mặt với những vấn đề mà ta đã có những trải nghiệm hoặc những vấn đề không quá phức tạp, hai phương pháp trên đã có thể giúp ta tìm được nguyên nhân sâu xa gây ra hiện tượng ta đang phải xử lý.
Nhưng khi bạn tham gia vào các hoạt động nhiều hơn, những vấn đề ngày càng phức tạp hơn, những vấn đề bạn chưa từng đối mặt, sẽ xuất hiện và đòi hỏi bạn phải giải quyết, ra quyết định. Bạn dễ dàng thấy rằng phương pháp “5 Tại Sao”
sẽ không giúp bạn khi có thể có nhiều nguyên nhân phức tạp gây ra hiện tượng đó. Bạn cần nhìn được “bức tranh tổng thể” về vấn đề, tức là tất cả những nguyên nhân có thể gây nên vấn đề đó. Để thực hiện được điều này, ta hãy xem xét phương pháp xác định nguyên nhân của vấn đề được mô hình hóa dưới dạng
“biểu đồ xương cá”.
Phương pháp biểu đồ xương cá (fishbone diagram), hay biểu đồ Ishikawa (Ishikawa diagram), biểu đồ nguyên nhân - kết quả (cause-and-effect diagram), là một phương pháp nhằm nhận diện nguyên nhân vấn đề và đưa ra giải pháp trong quản lý, lãnh đạo. Phương pháp này mang tên một người Nhật là ông Kaoru Ishikawa đưa ra vào những năm 1960. Ông này là người tiên phong về quy trình quản trị chất lượng ở nhà máy đóng tàu của Kawasaki và được xem là một trong những người có công với quản trị hiện đại.
Mục đích của việc tạo biểu đồ xương cá:
- Truy tìm các yếu tố, nguyên nhân của vấn đề từ gốc đến ngọn một cách có thứ tự, và không bỏ sót.
- Giúp tìm kiếm dễ dàng các nguyên nhân quan trọng để tiến hành cải thiện vấn đề.
Một trong những ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là giúp ta nhìn nhận được tổng thể vấn đề trong mối quan hệ nhân – quả, trong đó hậu quả hay hiện tượng, vấn đề ta đang đối mặt nằm ở vị trí đầu cá, còn các nguyên nhân có thể gây ra hậu quả đó được ghi nhận ở những xương cá.
Để vẽ một biểu đồ xương cá chúng ta thực hiện theo các bước sau:
- Bước 1: Quyết định vấn đề, hậu quả hay hiện tượng ta đang nghiên cứu.
Đây chính là vấn đề mà ta đang đi tìm nguyên nhân gây ra nó. Vấn đề có thể là bất kỳ hiện tượng, hậu quả nào mà bạn cần phải giải quyết. Ta hãy ghi lại chính xác vấn đề một cách chi tiết (có thể áp dụng 5w: what, who, when, where, how để xác định vấn đề). Viết vấn đề vào ô bên phải tờ giấy. Sau đó kẻ một đường ngang, chia giấy của bạn ra làm 2. Lúc này bạn đã có “đầu & xương sống” của con cá trong sơ đồ xương cá.
- Bước 2: Xác định các nhân tố ảnh hưởng: ứng với mỗi nhân tố, vẽ một nhánh “xương sườn”. Cố gắng liệt kê càng nhiều nhân tố càng tốt, ví dụ hệ thống, cơ sở vật chất, máy móc, nguyên liệu, yếu tố bên ngoài, … Sử dụng phương pháp não công, từng bước tiếp cận xác định các vấn đề có thể xảy ra. Đến đây ta đã có những nhóm nguyên nhân cơ bản có thể gây nên vấn đề đang gặp một cách hệ thống.
- Bước 3: Mỗi khu vực nguyên nhân chính nên đặt trong một cái hộp và kết nối với xương trung tâm (xương sống) bởi một đường nghiêng.
- Bước 4: Thêm vào các nguyên nhân phụ cho mỗi nguyên nhân đã được nhập vào biểu đồ. Bạn hãy sử dụng các phương pháp như Não công, 5 Tại Sao, … để truy tìm nguyên nhân sâu xa hơn.
- Bước 5: Tiếp tục thêm vào các nguyên nhân có thể cho đến khi mỗi nhánh đạt được một nguyên nhân gốc rễ.
Biểu đồ xương các sau khi được hoàn tất sẽ cho bạn thấy “bức tranh tổng thể”
của vấn đề mà bạn cần phải giải quyết.
Khi áp dụng, bạn hãy chú ý phải linh hoạt trong việc sử dụng xương nguyên nhân chính, thông thường các nguyên nhân chính có thể được xác định theo 5M (trong sản xuất) hoặc 5P (trong dịch vụ). Trong cả hai quá trình này, môi trường và đo lường cũng thường được sử dụng.
5M trong sản xuất:
Mô hình này đầu tiên được áp dụng trong lĩnh vực quản trị sản xuất.Các nguyên nhân gây ra hậu quả thường được phân chia thành 5 nhóm yếu tố cơ bản xuất hiện trong bất kỳ hoạt động sản xuất nào của doanh nghiệp:
1. Nhân lực
2. Nguyên vật liệu
3. Máy móc, phương tiện, … 4. Phương pháp, thủ tục thực hiện 5. Cách thức đo lường, chính sách, …
Ta hoàn toàn có thể áp dụng mô hình phân chia 5M này để áp dụng cả những lĩnh vực bên ngoài hoạt động sản xuất.