Các chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ kinh nghiệm làm công tác tư vấn và triển khai TQM ở tại các công ty khu vực Châu Á đã tổng kết nội dung cơ bản của TQM
1. Sử dụng vòng tròn Demming (PDCA) để xây dựng chương trình quản lý chất lượng :
Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA tổ chức phải xây dựng được chương trình hành động cụ thể để quản lý chất lượng trong tổ chức.
a. Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba
Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ về chất lượng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phương thức quản lý chất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở khi áp dụng TQM.
Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế, công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hướng dẫn và các quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp.
Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức cơ sở của TQM là quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra Kaizen.
Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen.
- Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản.
- Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối hợp chặt chẽ để tạo ra Kaizen.
- Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng với nhóm QC để cải tiến liên tục.
- Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đã nêu trong cơ cấu Kaizen
b. Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba
Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu trình PDCA.
Bảng 1.2 : Cơ cấu Kaizen
What : Là cái gì ? Why : Tại sao ? Who : Ai làm ?
1. Là cái gì 1. Tại sao làm việc đó 1. ai làm việc đó
2. Việc gì đang được làm
3. Nên làm việc gì
4. Việc gì khác nữa có thể làm
5. Còn việc gì khác nên làm
2. Tại sao anh ta làm việc đó
3. Tại sao không phải là người khác
4. Tại sao làm việc đó ở đấy
5. Tại sao làm việc đó như vậy
2. Ai đang làm việc đó
3. Ai nên làm việc đó
4. Ai khác có thể làm việc đó
5. Còn ai khác nên làm việc đó
When: Khi nào? Where: ở đâu ? How: Ai làm ?
1. Khi nào nên làm việc đó
2. Việc được làm như thế nào
3. Việc đó nên làm khi nào
4. Còn lúc nào có thể làm
5. Còn lúc nào nên làm việc đó
1. Làm việc đó ở đâu
2. Việc đó được làm ở đâu
3. Nên làm việc đó ở đâu
4. Còn nơi nào khác có thể làm việc đó
5. Còn nơi nào khác nên làm việc đó
1. Làm việc đó thế nào
2. Việc đó được làm ra sao
3. Việc đó nên làm thế nào
4. Phương pháp này có thể sử dụng ở các lĩnh vực khác không
5. Còn cách nào để làm việc đó không
Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình, hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục.
Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu.
Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng.
2. Thực thi quy tắc 5S – Sự khởi đầu của hệ thống
Mô hình 5S là nền tảng cho qúa trình TQM và là sự khởi đầu của một hệ thống. 5S được coi như điểm gốc của mọi vấn đề hay cái móng của ngôi nhà. Khi xảy ra vấn đề họ
lấy 5S làm xuất phát điểm để phát hiện ra những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và giải quyết tận gốc các nguyên nhân.
Nội dung cơ bản của 5S:
Seiri – Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết và phân loại.
Seiton – Sắp xếp: Sắp xếp lại theo thứ tự dễ dàng sử dụng khi cần.
Seso – Sạch sẽ: Giữ gìn, bảo dưỡng nơi làm việc máy móc thiết bị.
Seikatsu – Săn sóc: Thường xuyên duy trì tiêu chuẩn cao về vệ sinh trật tự nơi làm việc.
Shitsuke- Sẵn sàng: Giáo dục mọi người tự giác thực hiện giữ gìn vệ sinh duy trì thói quen tốt biến nó thành tác phong làm việc, văn hoá của tổ chức.
5S Liên quan đến các điểm kiểm soát trong toàn bộ hoạt động khi triển khai áp dụng TQM.
5S là một một mô hình đơn giản dễ áp dụng điều cần chú ý khi áp dụng 5S là ý thức tự giác của mọi người trong tổ chức, doanh nghiệp. Đó là kết quả của sự giáo dục đào tạo, môi trường văn hoá trong tổ chức.
3. Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM
- Khái niệm : Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 người, tham gia tự động vào các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triển và đáp ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm.
Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng mục tiêu thì sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng nào”
Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ý kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng. Mô hình này đã rất thành công ở Nhật và đưa
Mục tiêu của 5S Không hư hỏng Không lãng phí Không mỏi mệt Không ô nhiễm Không chậm trễ Các điểm kiểm soát
Chất lượng chi phí An toàn
Tinh thần làm việc Môi trường
Giao hàng
đất nước Nhật tiến đến như ngày nay. Để nhóm QC hoạt động có hiệu quả hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng để học hỏi kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lượng tạo nên ý thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới, tạo ra được môi trường văn hoá trong công ty.
4. Xây dựng ngôi nhà chất lượng
Mục đích của ngôi nhà chất lượng là chuyển ý tưởng nhu cầu của khách hàng thành các đặc điểm đặc tính chất lượng của hàng hoá dịch vụ. Thực chất đây là quá trình thiết kế sản phẩm, dịch vụ.
Sử dụng ngôi nhà chất lượng đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị trong thiết kế, tạo một môi trường làm việc theo tổ nhóm trong ngôi nhà chất lượng, đảm bảo cho những nhà thiết kế nắm bắt được các mục tiêu thiết kế, hiểu được mối quan hệ qua lại của các chi tiết đặc điểm trong quá trình thiết kế.
Mô hình ngôi nhà chất lượng gồm 6 phòng:
Phòng 1 - Ma trận bên: Là ma trận dùng để thể hiện yêu cầu của khách hàng, bên cạnh đó là ống dẫn thông số kỹ thuật.
Phòng 2 - Ma trận cận nóc: Dùng để thể hiện các đặc tính chất lượng sản phẩm nó được chuyển hoá từ yêu cầu của khách hàng.
Phòng 3 - Ma trận thân nhà: Nơi giao nhau của phòng 1 và phòng 2 thể hiện những điểm chung giữa yêu cầu của khách hàng và những đặc trưng của sản phẩm.
Phòng 4 - Ma trận cạnh tranh: Dùng để đánh giá về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Phòng 5 - Ma trận mái: Dùng để xem xét mối quan hệ chất lượng sản phẩm là mạnh yếu, thuận hay nghịch.
Phòng 6 - Ma trận móng: Dùng để ghi giá trị mục tiêu chất lượng.
Nhìn vào ngôi nhà chất lượng các nhà thiết kế sẽ nhận thấy, để tạo ra được sản phẩm có chất lượng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì cần phải thiết kế sản phẩm đó như thế nào? với những đặc tính cụ thể gì ? đây được coi là một phương pháp toàn diện trong thiết kế sản phẩm.
Sơ đồ 1.1 : Mô hình ngôi nhà chất lượng
V II
I III IV
5. Tính toán chi phí chất lượng
Chất lượng và chi phí có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau trong một thời gian nào đó. Nếu vượt quá giới hạn đó thì chúng có quan hệ đồng biến nghĩa là chẳng những chất lượng không tăng mà chi phí còn tăng lên.
Bất kỳ một hoạt động nào cũng liên quan đến chi phí mục tiêu của TQM là phải kết hợp giữa hai yếu tố đó sao cho chi phí với chất lượng phù hợp.
Chi phí chất lượng (chi phí để làm ra chất lượng sản phẩm) không phải là yếu tố để làm ra sản phẩm hay dịch vụ nhưng nó rất quan trọng và mang lại hiệu quả hoạt động cho tổ chức, doanh nghiệp.
Về cơ bản người ta chia chi phí chất lượng thành 2 nhóm:
- Chi phí đầu tư gồm có : + Chi phí phòng ngừa.
+ Chi phí thẩm định
- Chi phí sai hỏng gồm có:
+ Chi phí sai hỏng bên trong + Chi phí sai hỏng bên ngoài
Mỗi nhóm chi phí trên lại gồm rất nhiều chi phí liên quan khác. Vì vậy khi làm chất lượng phải quan tâm đến chi phí và mối quan hệ giữa chi phí và chất lượng. Bởi vì theo thống kê chi phí sản xuất thường chiếm 60%- 80% doanh thu của các doanh nghiệp. Quan tâm đến nó sẽ làm giảm và hạn chế tối đa chi phí sản xuất đặc biệt chi phí sai hỏng (chiếm khoảng 20% chi phí sản xuất)
Như vậy nội dung chính của TQM không ngoài mục đích là nâng cao phương thức quả lý kinh doanh truyền thống. Chính sự thay đổi của phương thức quản lý kinh doanh trong tổ chức doanh nghiệp đã bến TQM thành một đạo lý quản trị.