CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ THẨM ĐỊNH VIỆT NAM
3.2. Đề xuất hoạch định lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Tư vấn và Thẩm định Việt Nam
3.2.1. Đề xuất tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh
- Tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được bốn khía cạnh đáy của kim tự tháp là Khách hàng, người lao động trong doanh nghiệp, các thành viên góp vốn và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Tác giả đề xuất hoàn thiện như sau:
“Khai thác và phát huy thế mạnh trong năng lực chuyên môn Giám định, Thẩm định và kinh nghiệm Tư vấn giải pháp toàn diện cho doanh nghiệp trên toàn quốc, Công ty cổ phần Tư vấn và Thẩm định Việt Nam Tư vấn Độc lập – Chi nhánh Hà Nội không ngừng xây dựng chiến lược phát triển và định vị thương hiệu là một trong Top các công ty Thẩm định Độc lập tốt nhất toàn quốc. Mang lại giá trị tối đa cho khách hàng.”
+ Cung cấp các giải pháp toàn diện và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
+ Tạo dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, công bằng, nơi mỗi thành viên tìm thấy cơ hội phát triển và thành đạt trong sự nghiệp.
+Tập trung bồi dưỡng đội ngũ nhân sự chắc nghiệp vụ, giỏi chuyên môn.
Bên cạnh hoàn thiện về mặt nội dung công ty cần chú trọng hơn việc phổ biến, truyền cảm hứng về tầm nhìn và sứ mạng của mình tới nhân viên. Ban lãnh đạo cần tuyên truyền về tầm nhìn sứ mạng rộng rãi bởi vì tầm nhìn hay sứ mạng không chỉ có giá trị thu hút những đối tác, nhân tài mà còn tạo cảm hứng giúp họ gắn bó với nhau để hướng đến mục tiêu chung. Đồng thời, Công ty nên làm trong cuộc họp hằng tuần đều có phần đào tạo 5 phút và thường xuyên truyền thông sứ mạng, tầm nhìn. Qua sứ mệnh và tầm nhỡn họ tin tưởng vào những điều tốt đẹp đang thực hiện, thấy rừ lợi ớch và thấy rừ đõy là tổ chức của mỡnh, việc này bước đầu xõy dựng được niềm tin bất diệt với tổ chức.
3.2.2. Đề xuất phân tích tình thế môi trường chiến lược phát triển thị trường 3.2.1.1 Giải pháp hoàn thiện phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài
Qua phỏng vấn lãnh đạo cao cấp và phương pháp phiếu điều tra được sử dụng ở chương 2, tác giả nhận thấy công ty việc phân tích ảnh hưởng từ môi trường kinh doanh chưa cao. Vì vậy, tác giả tiến hành lập mô thức EFAS để đánh giá ảnh huorng từ môi trường bên ngoài tới công ty VCA cũng như xem xét phản ứng công ty đối với yếu tố này qua bảng 3.1:
Bảng 3.1: Mô thức EFAS của công ty cổ phần Tư vấn và Thẩm định Việt Nam Các nhân tố chiến lược Độ quan
trọng
Xếp loại
Tổng điểm quan trọng Các cơ hội
1. Môi trường chính trị xã hội ổn định 0.15 3 0.45
2. Chính sách hỗ trợ phát triển ngành của chính phủ 0.15 3 0.45 3. Tăng trưởng kinh tế, thu nhập đầu người tăng 0.075 1 0.075 4. Kinh tế Việt Nam gia nhập các hiệp định thương
mại tự do 0.075 3 0.225
5. Doanh nghiệp gia tăng, đô thị hóa cao, nhu cầu
thị trường tăng 0.075 2 0.15
Các thách thức:
1. Cường độ cạnh tranh trong ngành, đặc biệt các
doanh nghiệp thành lập trước tại các địa phương 0.125 4 0.5
2. Gia tăng đối thủ cạnh tranh 0.1 2 0.2
3. Quản lí nhà nước đối với ngành thẩm định giá
ngày càng chặt chẽ 0.1 2 0.2
4. Ảnh hưởng của cách mạng công nghiệp 4.0 0.075 2 0.15 5. Dịch bệnh và các tác động về khủng khoảng kinh
tế đến của các ngành 0.075 2 0.15
Tổng 1.0 2.55
Qua phân tích mô thức EFAS, ta thấy tổng mức điểm quan trọng hiện tại của công ty đạt 2.55 điểm thuộc mức điểm khá cho thấy hiện nay công ty đang phản ứng khá tốt với môi trường. Để giúp công ty thích ứng tốt hơn với môi trường, tác giả đưa ra các giải pháp sau:
- Trong bối cảnh nền kinh tế có những bước tiến hội nhập kinh tế, gia nhập các hiệp định tư do thương mại kinh tế Việt Nam có chiều hướng tích cực phát triển nền kinh tế, thu hút nguồn vốn, dòng tiền từ trên khắp thế giới đồng thời cần sự minh bạch tài chính các doanh nghiệp trong nước và quốc tế. Đây là cơ hội phát triển thị trường mới, tiềm năng cho các doanh nghiệp thẩm định giá trong việc mua bán sát nhập, chứng minh tài chính... Nắm bắt đước yếu tố này các doanh nghiệp có được doanh thu không nhỏ, đồng thời chứng minh năng lực của công ty trong ngành thẩm định giá.
- Khi mà dịch bệnh Covid-19 ảnh hưởng đến nền kinh tế toàn thế giới trong đó đặc biệt có Việt Nam. Các doanh nghiệp cần tính toán bước đi, chia nhỏ theo từng giai đoạn để thích nghi, ứng phó với dịch bệnh hay khủng khoảng kinh tế trong thời gian sắp tới. Công ty cần hoạch định cẩn trọng về thời gian, tiến độ một cách thẩn trọng và chính xác để tránh các tác động tiêu cực mà dịch bệnh gây ra.
- Cách mạng công nghiệp 4.0 gây ra nhiều biến đổi lớn trong sản xuất và dịch vụ tạo ra những cơ hội cho các doanh nghiệp biết tận dụng và triển khai, ứng dụng công nghệ vào quá trình kinh doanh. VCA là một doanh nghiệp kinh doanh theo phương thức truyền thống vì vậy công ty đầu tư nhiều hơn về mặt công nghệ, phần mềm, đẩy mạnh sự sáng tạo để thích ứng tốt hơn với môi trường.
3.2.1.2. Giải pháp hoàn thiện phân tích và đánh giá môi trường bên trong Qua tìm hiểu phân tích môi trường bên trong của công ty, nhận thấy rằng công tác phân tích môi trường bên trong của công ty chưa thực sự đạt hiệu quả bởi công ty chưa có sự chú trọng, đầu tư đúng mức. Công ty chưa xây dựng được mô thức để đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu còn đang tồn tại ở các bộ phận, phòng ban. Để giúp công ty nhỡn nhận rừ hơn, khúa luận xin đưa ra mụ thức IFAS như sau:
Bảng 3.2. Mô thức IFAS của công ty cổ phần Tư vấn và Thẩm định Việt Nam
Các nhân tố chiến lược Độ quan
trọng
Xếp loại
Số điểm quan trọng Các điểm mạnh
Văn hóa công ty 0.05 3 0.15
Đội ngũ nhân viên có trình độ, năng động 0.05 2 0.1
Năng lực quản lí 0.1 3 0.3
Chính sách ưu đãi, chăm sóc khách hàng tốt 0.2 3 0.6
Cơ cấu tổ chức thống nhất quản lý 0.1 3 0.3
Các điểm yếu
Nguồn vốn còn hạn chế 0.1 2 0.2
Năng lực nghiên cứu thị trường còn kém 0.1 1 0.1
Hệ thống thông tin 0.1 1 0.1
Đào tạo nhân sự 0.1 2 0.2
Mạng lưới phân phối, tìm kiếm khách hàng còn
hẹp, chỉ đang tập trung thị trường Hà Nội 0.1 1 0.15
Tổng 1 2.2
Tổng điểm quan trọn của mo thức IFAS của công ty là 2.2 mức điểm trung bình khá cho thấy mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong của công ty chưa tốt. Để giúp công ty có thể tận dụng tốt hơn các yếu tố bên trong doanh nghiệp, tác giả đưa ra một số giải pháp sau
- Công ty cần cải thiện năng lực truyền thông, Marketing bằng cách mở thêm bộ phận Marketing chuyên biệt, tuyển dụng thêm nhân sự có trình độ, năng lực trong lĩnh vực vào bộ phận này. Với tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay trong ngành thì truyền thông xúc tiến là vô cùng quan trọng góp phần để công ty cạnh tranh đạt hiệu quả. Điều này có ý nghĩa rất quan trọng trong kế hoạch phát triển thị trường trong tương lai của công ty.
- Về hệ thông thông tin công ty nên thuê đội ngũ chuyên gia về công nghệ thông tin, mua các phần mềm quản lí doanh nghiệp nhằm lưu trữ thông tin điện tử tốt hơn, giúp các bộ phận, thành viên trong công ty trao đôi thông tin dễ dàng, qua đó phối hợp hoạt động tốt hơn.
- Hiện nay mạng lưới phân phối của công ty tương đối hẹp tập trung các văn phòng đại diện như Bắc Ninh và Hải Dương, công ty cũng nên mở rộng thị trường của
mình ra các tỉnh lân cận khác như Hưng Yên, Vĩnh Phúc, Hải Phòng để mở rộng kênh bán dịch vụ của mình, cũng như tìm kiếm thêm lượng khách hàng mới cho công ty.
Ban lãnh đao cần phát huy hết năng lực của mình trong hoạt động kinh doanh cũng như công tác hoạch định phát triển thị trường một cách cụ thể, khoa học hơn từ đó giúp công ty phát triển trong tương lai.
3.2.1.3. Đễ xuất phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường qua ma trận TOWS
Công ty cổ phần Tư vấn và Thẩm định Việt Nam không sử dụng công cụ vào việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường vì vậy tác giả xin đề xuất sử dụng mô thức TOWS thông qua bảng 3.3 để đưa ra một số phương án chiến lược của công ty:
Bảng 3.3: Mô thức TOWS của công ty Cổ Phần Tư vấn và Thẩm định Việt Nam Các điểm mạnh (S)
S1. Văn hóa công ty
S2. Đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt tình
S3. Năng lực quản lí
S4. Chính sách ưu đãi chăm sóc khách hàng
S5. Cơ cấu tổ chức thống nhất quản lý
Các điểm yếu (W)
W1. Nguồn vốn còn hạn chế W2. Năng lực nghiên cứu thị trường còn kém
W3. Hệ thống thông tin W4. Đào tạo nhân sự
W5. Mạng lưới phân phối, tìm kiếm khách hàng còn hẹp, chỉ đang tập trung thị trường Hà Nội
Các cơ hội (O)
O1. Môi trường chính trị xã hội ổn định
O2. Chính sách hỗ trợ phát triển ngành của chính phủ
O3. Tăng trưởng kinh tế, thu nhập đầu người tăng O4. Kinh tế Việt Nam gia nhập các hiệp định
Chiến lược: SO
S1S2S3S4S5O1O2O3O4O5 - Chiến lược phát triển thị trường theo chiều sâu đồng thời tăng năng suất lần việc, đẩy mạnh chiến lược bán hàng, chăm sóc khách hàng
Chiến lược: WO
W1W2W3W4W5O1O2O3O 5
- Chiến lược chi phí thấp:
Khai thác kinh tế theo quy mô
thương mại tự do
O5. Doanh nghiệp gia tăng, đô thị hóa cao, nhu cầu thị trường tăng
Các thách thức (T) T1. Cường độ cạnh tranh trong ngành, đặc biệt các doanh nghiệp thành lập trước tại các địa phương T2. Gia tăng đối thủ cạnh tranh
T3. Quản lí nhà nước đối với ngành thẩm định giá ngày càng chặt chẽ T4. Ảnh hưởng của cách mạng công nghiệp 4.0 T5. Dịch bệnh và các tác động về khủng khoảng kinh tế đến của các ngành
Chiến lược: ST
S1S2S3S4S5T1T2T3T4T5 - Chiến lược phát triển thị trường theo chiều rộng:
không chỉ tập trung khu vực Hà Nội mở rộng thị trường các tỉnh thành lân cận
Chiến lược: WO W1W2W5T1T2T3
- Chiến lược tích hợp hàng ngang: củng cố mối quan hệ với các đối tác.
- Chiến Lược SO: Phát triển thị trường theo chiều sâu tại khu vực Hà Nội, công ty đang chỉ tập trung chính thế mạnh vào một mảng là thẩm định, tuy nhiên cần mở rộng các ngành liên quan như kiểm toán, đấu thầu… tận dụng nguồn nhân lực hiện tại của công ty.
- Chiến lược WO: Chiến lược chi phí thấp: Khai thác kinh tế theo quy mô, công ty cần ứng dụng hiệu quả chuyên môn hóa - khi sản lượng lớn hơn, người ta có điều kiện sử dụng lao động chuyên môn và thiết bị chuyên dụng vào quá trình vận hành.
- Chiến lược ST: Chiến lược phát triển thị trường Hà Nội và tỉnh lân cận dựa vào lợi thế giá thành, lợi thế chất lượng thực phẩm và dịch vụ. Hà Nội là thủ đô, trung tâm kinh tế, chính trị của cả nước với dân số đông (7.8 triệu người năm 2018), kinh tế phát
triển mạnh mẽ, là một thị trường hấp dẫn để công ty thâm nhập sâu. Mặc dù hiện nay trên thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh là các công ty kinh doanh dịch vụ nhà hang khác nhưng VCA cũng có những lợi thế của mình để cạnh tranh qua đó tồn tại và phát triển nổi bật như việc giá thành dịch vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng, tốc độ xử lý, chất lượng dịch vụ.
- Chiến lược WO: Chiến lược tích hợp hàng ngang. Một trong những điểm yếu lớn nhất hiện nay của công ty là mạng lưới tích hợp đối tác với nhau, từ đó trao đổi thông tin khách hàng liên kết trong chuổi cung ứng dịch vụ, đồng hành cùng phát triển.
3.2.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược phát triển thị trường
Trên cơ sở các chiến lược phát triển thị trường đã được định hướng từ mô thức TOWS, tác giả tiến hành xây dựng mô thức QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất cho công ty qua bảng 3.4:
Bảng 3.4: Ma trận lượng hóa kế hoạch QSPM của công ty cổ phần Tư vấn và Thẩm định Việt Nam
Các yếu tố quan trọng
Độ quan trọng
Các chiến lược thế vị Phát triển thị
trường theo chiều sâu
Chi phí thấp
Chiến lược phát triển thị trường theo chiều rộng
Chiến lược tích hợp hàng ngang
Điểm hấp dẫn
Tổng điểm hấp dẫn
Điểm hấp dẫn
Tổng điểm hấp dẫn
Điểm hấp dẫn
Tổng điểm hấp dẫn
Điểm hấp dẫn
Tổng điểm hấp dẫn Các cơ hội:
Môi trường chính
trị xã hội ổn định 0.075 4 0.3 3 0.225 4 0.3 4 0.3
Chính sách hỗ trợ phát triển
ngành của chính phủ
0.075 4 0.3 3 0.225 4 0.3 4 0.3
Tăng trưởng kinh tế, thu nhập đầu người tăng
0.025 2 0.05 1 0.025 3 0.075 3 0.075
Kinh tế Việt Nam 0.025 3 0.075 2 0.05 3 0.075 3 0.075
gia nhập các hiệp định thương mại tự do
Doanh nghiệp gia tăng, đô thị hóa cao, nhu cầu thị trường tăng
0.025 2 0.05 3 0.075 2 0.05 1 0.025
Các thách thức:
Cường độ cạnh tranh trong ngành, đặc biệt các doanh nghiệp thành lập trước tại các địa phương
0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Gia tăng đối thủ
cạnh tranh 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1
Quản lí nhà nước đối với ngành thẩm định giá ngày càng chặt chẽ
0.05 3 0.15 4 0.2 2 0.1 4 0.2
Ảnh hưởng của cách mạng công nghiệp 4.0
0.025 3 0.075 1 0.025 3 0.075 3 0.075
Dịch bệnh và các tác động về khủng khoảng kinh tế đến của các ngành
0.025 3 0.075 4 0.1 3 0.075 3 0.075
Các điểm mạnh
Văn hóa công ty 0.05 3 0.15 1 0.05 3 0.15 3 0.15
Đội ngũ nhân viên có trình độ, năng động
0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15 3 0.15
Năng lực quản lí 0.05 3 0.075 2 0.1 3 0.15 3 0.15
Chính sách ưu đãi, chăm sóc khách hàng tốt
0.025 4 0.1 2 0.05 4 0.1 3 0.075
Cơ cấu tổ chức
thống nhất quản lý 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3 3 0.3
Các điểm yếu Nguồn vốn còn hạn
chế 0.05 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05
Năng lực nghiên cứu thị trường còn kém
0.05 2 0.1 1 0.05 2 0.1 2 0.1
Hệ thống thông tin 0.05 2 0.1 1 0.05 2 0.1 1 0.05
Đào tạo nhân sự 0.025 2 0.05 4 0.1 2 0.05 2 0.05
Mạng lưới phân phối, tìm kiếm khách hàng còn hẹp, chỉ đang tập trung thị trường Hà Nội
0.075 2 0.15 2 0.15 2 0.15 2 0.15
Tổng điểm 1 3.025 2.375 3.775 3.025
Từ kết quả phân tích ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược QSPM, ta có thể thấy rằng chiến lược phát triển thị trường theo chiều rộng đặc biệt là khu vực miền Bắc là chiến lược phù hợp nhất với tình hình hiện tại của công ty với tổng số điểm hấp dẫn là 3.775 để có thể tận dụng tốt nhất cơ hội từ môi trường kinh doanh hạn chế những điểm yếu của công ty và góp phần thực hiện kế hoạch và mục tiêu công ty đề ra.
3.2.4. Đề xuất hoạch định nội dung chiến lược phát triển thị trường 3.2.4.1. Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
- Theo kết quả điều tra, mục tiờu của cụng ty đó nờu rừ một số nội dung tuy nhiờn công ty cần hoạch định các mục củ thể có thể đo lường được từ đó đảm bảo việc đạt được kết qủa cao, tác giả thống kê đề xuất mục tiêu kinh doanh qua các giai đoạn dưới bảng như sau:
Bảng 3.5: Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2030
Các mục tiêu Mục tiêu từ năm 2019 đến 2025
Mục tiêu từ năm 2026 đến 2030
Doanh thu Tăng 20% so với năm 2019 Tăng 25% so với năm 2019 Tổng giá trị thẩm định Tăng 20% so với năm 2019 Tăng 25% so với năm 2019
Số lượng chứng thư Tăng 20% so với năm 2019 Tăng 25% so với năm 2019 Lợi nhuận Tăng 20% so với năm 2019 Tăng 25% so với năm 2019 Thị phần Tăng 20% so với năm 2019 Tăng 25% so với năm 2019 Phát triển mạng lưới
phân phối
8 chi nhánh, 12 văn phòng đại diện
15 chi nhánh, 22 văn phòng đại diện
Khách hàng Ngân sách phân bổ như sau:
Quảng cáo (20%), Quan hệ công chúng (20%), Bán hàng cá nhân (30%), Marketing trực tiếp (20%), Internet (10%).
Ngân sách phân bổ như sau:
Quảng cáo (25%), Quan hệ công chúng (15%), Bán hàng cá nhân (35%), Marketing trực tiếp (15%), Internet (10%).
Mở rộng quy mô nhân sự
Có thêm 15 nhân viên nghiệp vụ, 4 nhân viên kiểm soát viên, 3 nhân viên kinh doanh, 2 phòng kế toán-nhân sự.
Có thêm 15 nhân viên nghiệp vụ, 5 nhân viên kiểm soát viên, 4 nhân viên kinh doanh, 2 phòng kế toán-nhân sự. (số lượng tăng so với năm 2025) Nâng cao năng lực nhân
viên
100% nhân viên trình độ đại học cao đẳng, đào tạo nâng cao chuyên môn
Đào tạo nâng cao chuyên môn
Phát triển mạng lưới bán hàng
Mở rộng ra các tỉnh, địa phương phía Bắc
Mở rộng quy mô ra các thị trường cả nước.
Trong quá trình điều tra và thực tập tại công ty, tác giả cho rằng công tác phân bổ các mục tiêu của công ty còn chưa đạt mức hiệu quả cao. Công ty cần hoàn thiện hơn trong các hoạt động phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên để tối ưu hóa kết quả đạt được thêm một số hoạt động:
- Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu.
- Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc.
- Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ công ty như:
sale giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất..., tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở.
3.2.4.2. Phạm vi thị trường và khách hàng