VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH THễNG QUA XÂY DỰNG VĂN HểA DOANH NGHIỆP
Văn húa doanh nghiệp Nhật Bản cú rất nhiều nột đặc trưng khỏc với cỏc quốc gia khỏc. Một trong những nhõn tố tạo nờn nền văn húa doanh nghiệp ấy chớnh là yếu tố con người và văn húa Nhật Bản. Cú thể khỏi quỏt về văn húa doanh nghiệp Nhật Bản qua những nột chớnh như sau [7]:
1. Chọn giải phỏp kinh tế tối ƣu
Trong cỏc doanh nghiệp Nhật Bản, mỗi khi cần quyết định một vấn đề gỡ, họ sẽ tiến hành theo một quy trỡnh: trước hết người ta xem xột bản thõn lĩnh vực nờu vấn đề rồi mới đi đến nghiờn cứu thực chất của những giải phỏp nhận được. Để ra được quyết định, tất cả những ai được coi là cần thiết cho việc triển khai thực hiện quyết định trong tương lai đều được triệu tập trong cỏc cuộc họp, thảo luận; tại đú họ xem xột, cõn nhắc mọi phương ỏn nảy sinh, mọi biện phỏp được đưa ra để chọn một giải phỏp tối ưu nhất.Trường hợp bất đồng ý kiến, họ sẽ phải thỏa hiệp để đi đến một giải phỏp tối ưu.
Ở phương Tõy, thụng qua quyết định cú nghĩa là trả lời trực tiếp cho một vấn đề cụ thể. Nhưng ở Nhật Bản, thể thức này rộng lớn hơn nhiều, cỏc cụng ty đều cú tổ chức cụng đoàn, và quyết định sẽ được đưa ra theo quyết định của tập thể. Lựa chọn giải phỏp tối ưu giỳp cỏc doanh nghiệp Nhật Bản trỏnh gõy xung đột giữa doanh nghiệp - xó hội, doanh nghiệp - khỏch hàng, doanh nghiệp - doanh nghiệp đối tỏc, cấp trờn - cấp dưới.
Yoichi Suminokura, doanh nhõn nổi tiếng vượt hẳn so với đồng sự cựng thời bởi cú tầm nhỡn xa rộng và khụng suy nghĩ dập khuụn về thương nghiệp. ễng đó thảo ra “Quy ước trờn thuyền” nhằm quy định những nguyờn tắc mà khỏch thương, thủy thủ và những người trờn tàu phải tuõn theo. Và điều mà Yoichi muốn nhấn mạnh và lưu ý thương nhõn Nhật chớnh là: trong quan hệ giao dịch thỡ nguyờn tắc “lợi mỡnh lợi người” và “chữ tớn” phải được đặt lờn hàng đầu. “Quy ước trờn thuyền” là cương lĩnh luõn lý về thương nghiệp của họ Suminokura và đỏng được dựng làm phương chõm cho những hoạt động kinh tế của người Nhật.
2. Đối nhõn xử thế khộo lộo
Một trong những tài sản quý giỏ đúng gúp vào thành cụng của cỏc doanh nghiệp Nhật Bản phải kể đến là lũng tận tụy của cỏ nhõn và tập thể cụng nhõn viờn đối với cụng ty của họ. Đõy là kết quả của chế độ tuyển chọn và đói ngộ nhõn sự của cỏc doanh nghiệp Nhật Bản, của việc coi trọng nhõn viờn và những giỏ trị đúng gúp của họ và của phương phỏp đối nhõn xử thế rất tinh vi mà lõu nay Nhật Bản vẫn theo đuổi.
Người Nhật vốn rất nhạy cảm, tế nhị trong giao tiếp và luụn tụn trọng đối phương nờn họ khụng bao giờ chỉ trớch thẳng thắn nhõn viờn (điều này
khỏc biệt so với văn húa phương Tõy) vỡ nếu làm như vậy sẽ làm giảm năng suất lao động, gõy hại cho cụng ty. Gỡn giữ gương mặt cho nhõn viờn, phỏt hiện, động viờn những mặt mạnh, trung hũa những mặt yếu là nhiệm vụ bắt buộc của những nhà lónh đạo Nhật Bản.
Người Nhật cho rằng chỉ nờn khiển trỏch trong những trường hợp sau đõy: - Nếu người bị khiển trỏch cú uy tớn và được người khiển trỏch kớnh trọng.
-Nếu lời khiển trỏch đưa ra trong khụng khớ hũa hợp, khụng thụ bạo, khụng gõy sự đối đầu.
3. Phỏt huy tớnh tớch cực của nhõn viờn
Người Nhật Bản quan niệm rằng trong bất cứ ai cũng tồn tại cả mặt xấu và mặt tốt, tài năng dự ớt hay nhiều cũng đều nằm ở mỗi bàn tay. Vỡ vậy
hầu hết doanh nghiệp Nhật Bản đều coi con người là tài nguyờn quý giỏ nhất tạo nờn giỏ trị gia tăng và phỏt triển bền vững của doanh nghiệp. Như Matsushita Electric -hóng kinh doanh nhất nhỡ Nhật Bản với hàng điện tử gia dụng mang nhón hiệu như National, Panasonic đó khẳng định: “Cần phải sản
xuất con người trước khi sản xuất sản phẩm. Con người chất lượng mới mong sản phẩm cú chất lượng”. Tại hầu hết cỏc doanh nghiệp Nhật Bản, mỗi người
lao động đều rất được coi trọng, được đỏnh giỏ là một phần của doanh nghiệp giống như một bộ phận trờn cơ thể, và họ được tạo những điều kiện tốt nhất để làm việc và sỏng tạo. Ở Nhật Bản, bỡnh quõn hàng năm mỗi lao động đề xuất 60 đến 80 sỏng kiến hợp lý húa, đứng đầu thế giới. Bớ quyết là ở chỗ người Nhật thưởng cả những sỏng kiến khụng cú hiệu quả (chiếm quỏ nửa kho sỏng kiến của họ).
Giỏm đốc hóng truyền hỡnh Sharp cho biết cần phải thưởng cho tất cả những ai cú sỏng kiến, nếu khụng sẽ làm thui chột niềm say mờ của họ. Ở hóng chỳng tụi, nhiều người sau hàng loạt thất bại đó cú những phỏt minh vụ cựng quý giỏ, mang lại một nguồn lợi khổng lồ cho hóng. Mazda là một cụng ty xe hơi lớn thứ ba ở Nhật, một trong 10 cụng ty xe hơi hàng đầu thế giới, mỗi năm xuất xưởng chừng 10 triệu xe cỏc loại. Sự thành cụng của Mazda là tụn trọng tớnh sỏng tạo và tinh thần dỏm nghĩ dỏm làm của nhõn viờn. Cụng ty đó triển khai hoạt động kiến nghị hợp lý húa, bỡnh quõn mỗi người một năm đưa chừng 30 kiến nghị. Từ cỏn bộ quản lý, nhõn viờn kỹ thuật hay người bỏn hàng đều rỳt ra bài học cho mỡnh từ việc làm này.
Người lao động Nhật Bản vốn cú ý thức kỷ luật cao, cú tinh thần trỏch nhiệm với cụng việc, hơn nữa họ lại được cụng ty coi trọng và khuyến khớch nờn đó củng cố lũng trung thành của họ với cụng ty. Họ cú tinh thần trỏch nhiệm rất cao với cụng việc của mỡnh. Một khi cú quyết định chuyển làm việc tại nơi khỏc họ luụn sẵn sàng đi cho dự phải chia tay với gia đỡnh trong một thời gian dài. Với tinh thần trỏch nhiệm như thế, người Nhật khụng bao giờ tự hài lũng mà luụn cố hết sức để đạt được kết quả cao hơn nữa, và họ coi vận mệnh của cụng ty như chớnh vận mệnh của mỡnh. Doanh nghiệp và người lao động cựng phấn đấu vỡ sự sống cũn và lớn mạnh của cụng ty.
4. Tổ chức sản xuất năng động, độc đỏo
Ở Nhật Bản, cỏc doanh nghiệp lớn chiếm khụng đến 2% trong tổng số doanh nghiệp, cũn lại là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng sự liờn kết giữa chỳng thỡ rất đa dạng và hiệu quả. Đú là liờn kết hàng ngang giữa những cụng ty mẹ nhằm phỏt huy lợi thế tuyệt đối của cụng ty thành viờn, tăng sức cạnh tranh vào thị trường lớn và trước đối thủ quốc tế. Dưới mỗi cụng ty mẹ là vụ số cụng ty con liờn kết theo chiều dọc phỏt huy lợi thế tương đối của mọi thành viờn, khai thỏc thị trường tại chỗ, thớch nghi nếu kinh tế biến động. Cỏc doanh nghiệp Nhật Bản luụn cơ động trong sản xuất, độc đỏo trong kỹ thuật chế biến, cú khả năng cải thiện chất lượng, giảm giỏ thành và khai thỏc mặt hàng mới để luụn luụn tồn tại và phỏt triển.
Về nghệ thuật quản lý của cỏc doanh nghiệp Nhật Bản, bớ quyết nằm trong 7 chữ “S ” như đó được tổng kết trong cuốn sỏch “Nghệ thuật quản lý Nhật Bản” của Đại học Havard và Đại học Stanford. [6]
Chiến lược (Strategy): Kế hoạch hoặc phương sỏch phõn phối tài
Kết cấu (Structure): Chỉ phương thức tổ chức là phõn quyền hay tập
quyền, trọng thị nhõn viờn trực tuyến hay trọng thị nhõn viờn tham mưu, tức là đặc trưng của cơ cấu tổ chức.
Chế độ (Systems): Chỉ việc thụng tin trong nội bộ được truyền đi ra sao,
tức trỡnh tự bỏo cỏo và sắp xếp thứ tự quy định, hỡnh thức hội nghị…
Nhõn viờn (Staff): tỡnh trạng tổ chức và quản lý toàn bộ thành viờn
trong nội bộ doanh nghiệp.
Tỏc phong (Style): Nú biểu thị toàn bộ tỏc phong, phong cỏch của
doanh nghiệp, hành vi của người lónh đạo và toàn thể nhõn viờn trong quỏ trỡnh đạt tới mục đớch. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Kỹ năng (Skills): Chỉ sở trường của doanh nghiệp và nhõn vật chủ chốt
của nú, khả năng họ đối phú với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiờu cao nhất (Superoddinate goals): Nú là ý nghĩa trong đại hoặc
quan niệm chỉ đạo của một xớ nghiệp muốn truyền tới cỏc thành viờn, bao gồm tinh thần, mục đớch và quan niệm về giỏ trị cộng đồng; là mục tiờu phấn đấu của một doanh nghiệp và cỏc thành viờn của nú chứ khụng chỉ là thành quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Cỏc doanh nghiệp Nhật Bản coi trọng 3 chữ “S ” cứng: chiến lược, kết cấu, chế độ; càng coi trọng hơn 4 chữ “ S ” mềm: nhõn viờn, tỏc phong, kỹ năng, mục tiờu cao nhất; đồng thời 7 chữ “ S ” dung hợp lại hỡnh thành một mạng cú sức mạnh bởi sự tương hỗ, dựa dẫm vào nhau giữa cỏc chữ “ S ” ấy. Đú chớnh là bớ mật thành cụng của cỏc doanh nghiệp Nhật Bản trờn thị trường quốc tế.
5. Xớ nghiệp nhƣ một cộng đồng sinh sống
Đặc trưng này cú lẽ xuất phỏt từ tớch cỏch của người Nhật, đú là tinh thần tập thể, tinh thần đoàn kết. Và nột văn húa này đó tạo cho cỏc cụng ty một khụng khớ làm việc như trong một gia đỡnh, cỏc thành viờn gắn bú với
nhau chặt chẽ. Lónh đạo của cụng ty luụn quan tõm đến cỏc thành viờn. Thậm chớ ngay cả trong những chuyện riờng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con cũng đều được lónh đạo thăm hỏi chu đỏo. Và vỡ làm việc suốt đời cho cụng ty nờn cụng nhõn và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của cụng ty.
Về phớa người lao động, họ cũng coi cụng ty - nơi họ dành 1/3, thậm chớ là 1/2 thời gian trong ngày như là ngụi nhà thứ hai của mỡnh, coi mụi trường làm việc cũng chớnh là mụi trường sống của mỡnh, vỡ thế họ sẵn sàng làm việc hết sức mỡnh để cựng xõy dựng ngụi nhà chung, xõy dựng một mụi trường sống tốt đẹp. Chớnh tinh thần này đó tạo nờn nguồn nội lực mạnh mẽ cho cỏc doanh nghiệp Nhật Bản.
Soichiro Honda - Chủ tịch tập đoàn Honda - là một người lónh đạo luụn quan tõm tới từng nhõn viờn của mỡnh. Đối với tất cả mọi người, ụng luụn đối xử như người trong gia đỡnh. Đặc biệt từ kinh nghiệm bản thõn, ụng khuyến khớch và động viờn những người khụng cú đủ bằng cấp nhưng cú khả năng thực sự. Với ụng, cơ hội là như nhau với mọi nhõn viờn. Kết quả làm việc là trờn hết chứ khụng phải là bằng cấp. Soichiro Honda làm việc khụng mệt mỏi và ụng cũng đó truyền được tinh thần đú cho mỗi người làm tại Tập đoàn Honda. Đú chớnh là một nguồn sức mạnh vụ hỡnh, giỏ trị tinh thần to lớn khụng gỡ so sỏnh được, đú cũng là một nhõn tố quan trọng tạo nờn thành cụng và sự trường tồn của tập đoàn cho đến ngày nay.
6. Chế độ tuyển dụng suốt đời.
Đõy là đặc điểm nổi bật nhất của chế độ tuyển dụng và đói ngộ nhõn sự của Nhật Bản. Theo ụng Urata, văn húa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đó tạo ra những nột đặc trưng. Đú là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một cụng ty, cụng sở. Họ được xếp hạng theo bề dày cụng tỏc. Mỗi năm, vào đầu thỏng 4 (bắt đầu
năm tài chớnh của Nhật) những người nhõn viờn trẻ tuổi bắt đầu ngày làm việc đầu tiờn của họ. Họ là những thanh niờn rất trẻ, vừa mới ra trường và qua một cuộc thi tuyển đầu vào rất khắt khe. Khi mới vào, họ sẽ được tạo điều kiện để được huấn luyện, học tập trong khoảng 2 - 3 thỏng. Và rồi họ sẽ làm việc ở cụng ty đú cho đến lỳc về hưu mà khụng hề nghĩ ngợi gỡ đến việc thay đổi chỗ làm việc. Lương của họ sẽ tăng dần theo thõm niờn, cho dự trỡnh độ cú chờnh lệch thỡ cũng khụng hề gỡ. Bởi cỏc doanh nghiệp Nhật Bản đều tỡm kiếm những người biết hũa hợp với tập thể, hũa mỡnh vào cỏi chung và biết làm việc với tập thể chứ khụng phải những cỏ nhõn xuất chỳng.
Thế nhưng, cựng với sự thay đổi của đời sống xó hội, ngày nay “chế độ tuyển dụng suốt đời” khụng cũn là tư tưởng chủ đạo của người dõn Nhật nữa. Giới trẻ Nhật Bản ngày nay khụng cũn mong muốn làm việc suốt đời cho một cụng ty nữa. Bởi vỡ nếu như vậy thỡ để tỡm kiếm sự thành đạt và chức vị cú khi họ phải mất cả cuộc đời. Họ cú xu hướng muốn tỡm và thử sức ở những mụi trường khỏc nhau nhằm tỡm ra một mụi trường mà họ cú thể phỏt huy tối đa năng lực cũng như thỏa món những khỏt vọng của tuổi trẻ.
7. Tƣ tƣởng Kaizen và 5S trong tinh thần văn húa kinh doanh Nhật Bản
Tư tưởng Kaizen và 5S là tư tưởng chủ đạo của hầu hết cỏc doanh nghiệp Nhật Bản. Bắt đầu từ những điều rất đơn giản, những nỗ lực cải tiến mụi trường lao động hàng ngày khụng mệt mỏi, những thay đổi nhỏ mà đụi khi chỳng ta cũng khụng nhận thấy và khụng mất nhiều cụng sức…sau một thời gian, chỳng ta sẽ tạo ra một thế giới mới, những thay đổi và tiến bộ vượt bậc, đem lại sự thành cụng và lớn mạnh cho cụng ty - đú là nội dung tư tưởng Kaizen và 5S.
7.1. Tư tưởng Kaizen
Trong tiếng Nhật, Kaizen cú nghĩa là cải tiến, những cải tiến mà khụng cần phải chi phớ tài chớnh lớn, là việc liờn quan đến tất cả mọi thành viờn từ ngài giỏm đốc cho đến người cụng nhõn, mang tớnh ý thức chung. Kaizen theo cỏch của Nhật Bản đú là những cải tiến nhỏ trong đời sống hàng ngày, được thực hiện liờn tục. Chỡa khúa của Kaizen là việc thực hiện liờn tục và khụng bao giờ ngừng. Đõy là một phương phỏp cú trỡnh tự và linh hoạt đối lập với cỏch thức của người phương Tõy, luụn vứt bỏ mọi thứ đi và bắt đầu bằng những thứ mới.
Kaizen cú nhiều phương thức khỏc nhau. Đầu tiờn và phổ biến nhất đú là làm thay đổi quy cỏch làm việc của người thợ để cụng việc của anh ta thờm năng suất, hiệu quả, an toàn, giảm đi sự mệt mỏi trong cụng việc. Để người cụng nhõn thấy được ý nghĩa của việc cải tiến hóy mời anh ta hợp tỏc, để anh ta thực hiện với sự giỳp đỡ của những người đồng nghiệp hoặc sự hỗ trợ từ nhúm Kaizen.
Bước thứ hai đú là việc cải tạo lại cỏc mỏy múc, trang thiết bị như là việc sắp xộp thiết bị sao cho thuận, dễ sử dụng.
Bước thứ ba đú là những thay đổi về cỏc trỡnh tự, thủ tục trong cụng việc. Những cụng việc trờn cú thể sắp xếp, phối hợp trong một kế hoạch Kaizen cú quy mụ.
Tuy nhiờn, giai đoạn đầu tiờn nờn xem xột lại một cỏch toàn cụng việc để kiểm tra hiện trạng đang diễn ra, từ đú cú một nhận xột sẽ thực hiện và thực hiện từng nào để cú thể tốt hơn được. Khi giai đoạn này được thực hiện xong, mức độ chuẩn sẽ cú những thay đổi phự hợp.
Khụng thế chấp nhận để cho bất kỡ cỏ nhõn nào được thay đổi hỡnh thức, quy cỏch, những tiờu chuẩn cho những Kaizen mang tớnh giả tạo. Hầu hết những Kaizen được thực hiện bởi tập thể, những nhúm cải tiến, khụng kể vị trớ, chức vụ của những người tham gia. Cỏc ý tưởng Kaizen luụn được
hội đồng cú thẩm quyền. Những ý tưởng khả thi sẽ được thưởng phụ thuộc vào lợi ớch mà ý tưởng đú mang lại cho tập thể. Những ý tưởng cải tiến cú thể