Các yếu tố nội bộ Các yếu tố môi trường kinh doanh Các điểm mạnh (S) 1. Có trụ sở ở các địa điểm đẹp, thuận lợi, lợi thế thương mại cao. Cơ sở vật chất trang thiết bị và công nghệ hiện đại thực hiện nhiều sản phẩm ngân hàng mới. 2. Cơ cấu tổ chức phù
hợp với quy mô hoạt động, đảm bảo sự phối hợp nhanh chóng và chặt chẽ. Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, tâm huyết, có đạo đức nghề nghiệp.
3. Có thương hiệu mạnh
và uy tín với khách hàng, có cơ sở khách hàng ổn định và gắn bó với chi nhánh. Có mối quan hệ với các cơ quan địa phương.
4. Các sản phẩm dịch vụ
có tính tiện ích cao phong phú hơn các
Các điểm yếu (W)
1.Tuổi đời bình quân nhân viên cao nên khả năng tiếp cận với công nghệ và triển khai các sản phẩm dịch vụ mới còn hạn chế. 2.Đội ngũ cán bộ tín dụng thiếu và yếu về năng lực, phong cách làm việc ảnh hưởng của cơ chế cũ và làm theo kinh nghiệm.
3.Cán bộ quản lý rủi ro ít, khả năng dự báo, phân tích chưa tốt nên đã để kinh doanh lỗ nợ ngoại bảng lũy kế tương đối cao.
4.Chưa linh hoạt trong điều hành, thích ứng với biến động của thị trường chưa cao, một số sản phẩm chưa thực sự hấp dẫn khách hàng và chưa đem lại nhiều giá trị gia
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
TCTD, giá cả cạnh tranh được đông đảo khách hàng tin dùng.
tăng.
5. Công nghệ ngân hàng phụ thuộc vào viễn thông nên chưa đảm bảo được hoạt động thông suốt trong quá trình giao dịch.
Cơ hội (O)
1.Việc gia nhập WTO và chính sách thu hút đầu tư là cơ hội cho việc đổi mới công nghệ, đổi mới công tác quản trị, cập nhật thông tin đa chiều về kinh tế và các lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân hàng. 2.Phú Thọ là tỉnh có nhiều tiềm năng để phát triển và địa phương đang trải thảm đỏ để mời gọi các nhà đầu tư. Đây là cơ hội ngân hàng có nhiều khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ đa dạng trong - Luôn chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và quảng bá thương hiệu. - Thường xuyên lắng nghe ý kiến khách hàng để đưa ra các giải pháp nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng cũng như hiệu quả của việc bán hàng như giảm thời gian chờ đợi.
- -Tăng cường đào tạo và
cập nhật kiến thức cho cán bộ. Bổ xung lao động mới có chất lượng cao thay thế lao động có trình độ hạn chế. - - Triển khai đồng bộ các dòng sản phẩm dịch vụ, xây dựng kế hoạch phân khúc khách hàng và quản lý danh mục. - - Trả lương, thưởng
theo hiệu quả cơng việc để khuyến khích người lao động.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
tương lai.
3.Thị trường có nhiều biến động nhưng lại là cơ hội để đánh giá lại danh mục khách hàng và danh mục đầu tư. Thách thức (T) 1. 1.Ngày càng nhiều NHTMCP và ngân hàng nước ngồi với cơng nghệ tiên tiến, bộ máy gọn nhẹ, nhân viên trẻ năng động ra đời trên địa bàn tỉnh.
2. 2.Khủng hoảng kinh
tế chưa chấm dứt làm cho các doanh nghiệp tiếp tục khó khăn từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng & hiệu quả kinh doanh của chi nhánh.
3. 3.Tuổi đời nhân viên
trung bình cao, trình độ hạn chế sẽ khó khăn trong việc thẩm
- -Tăng cường công tác
tiếp thị, tranh thủ sự ủng hộ của các cơ quan để tiếp cận với các khách hàng tiềm năng và dự án lớn khả thi, cũng như nắm bắt kịp thời các thông tin liên quan đến công tác thẩm định và quản lý rủi ro của chi nhánh.
- - Phân tích, đánh giá lại danh mục khách hàng để chọn lọc khách hàng tốt, lựa chọn ngành ít bị ảnh hưởng của biến động thị trường và rút dần dư nợ của khách hàng yếu kém.
-Luôn đánh giá hiệu quả của bộ máy để điều chỉnh kịp thời, nâng cao hiệu quả kinh doanh tăng thu nhập và có
chính sách khuyến
khích để giữ và thu hút lao động chất lượng cao. Làm tốt công tác đào tạo, kèm cặp, xây dựng đội ngũ kế cận và mở rộng màng lưới. - Chủ động đối phó với các rủi ro có thể xẩy ra, phát triển đa dạng sản phẩm kinh doanh để nâng tỷ lệ thu nhập từ các hoạt động dịch vụ. - Thường xuyên nắm bắt thị trường, xem xét
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
định các dự án lớn. Tác phong làm việc chậm đổi mới thì việc thu hút các tập đoàn kinh tế lớn sẽ là một thách thức không nhỏ của chi nhánh.
4. 4. Các chính sách của
nhà nước luôn thay đổi cũng tác động đến hoạt động ngân hàng.
danh mục đầu tư để kiểm soát và hạn chế rủi ro.
Việc phối hợp các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc xây dựng ma trận SWOT, nó địi hỏi phải có sự phán đốn tốt, và thường sẽ khơng có một sự kết hợp tốt nhất. Có thể đưa ra những chiến lược phối hợp một cách tổng thể các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ làm cho ngân hàng có thể phát huy được mặt mạnh, tận dụng được cơ hội, vừa có thể khắc phục được các mặt yếu và hạn chế tối đa nguy cơ.
4.2.2. Giải pháp về hồn thiện cơng tác tổ chức thực hiện chiến lược
4.2.2.1. Hoàn thiện bộ máy cơ cấu
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ đã thể hiện sự quản lý bao quát của Ban Giám đốc xuống các phòng ban chức năng cũng như các phòng giao dịch trực thuộc. Điều này đảm bảo cho nhà quản lý có thể trực tiếp điều hành và nắm bắt tình hình hoạt động của tồn chi nhánh dễ dàng. Bên cạnh đó, việc phân chia các phòng ban chức năng thành các phòng cụ thể theo từng nhiệm vụ đã làm cho công việc của các phịng tập trung vào một mảng cơng việc. Sự phân chia này sẽ đảm
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
bảo cơng việc của các phịng chức năng không bị đan xen, chồng chéo lên nhau, từ đó nâng cao năng suất lao động của nhân viên. Chúng ta có thể nhận thấy sự tách biệt giữa phòng Khách hàng Doanh nghiệp và phòng Khách hàng cá nhân đã được tách riêng, vì vậy mà ngân hàng có thể tập trung phục vụ riêng cho từng nhóm khách hàng tiềm năng của mình.
Tuy nhiên, sau khi thực hiện lộ trình cổ phần hố, chi nhánh hoạt động theo cơ chế mới của toàn hệ thống. Do đó cần phải hồn thiện cơng tác đề bạt, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại các chức vụ trưởng phó phịng của các phịng ban; bồi dưỡng, đào tạo các cán bộ tín dụng có năng lực đưa vào quy hoạch lãnh đạo phòng của các phòng khách hàng, phòng quản lý rủi ro; bổ sung chức năng nhiệm vụ cho các phòng mới sáp nhập để từ đó có cơ sở cho cơng tác quản trị điều hành, giao nhiệm vụ cho việc thực hiện chiến lược.
Mặt khác, ban lãnh đạo tăng cường đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ, tổ chức giáo dục cho tồn bộ nhân viên hiểu rõ vai trị của chiến lược đối với sự tồn tại của ngân hàng. Phân cơng các phó phịng hoặc các nhân viên có năng lực chun mơn cao kèm cặp các nhân viên mới tuyển dụng. Việc kèm cặp thực hiện giúp cho cán bộ quy hoạch đạt được sự thăng tiến.
Bộ máy chịu trách nhiệm triển khai việc thực hiện chiến lược phải được tổ chức chặt chẽ hơn thông qua các văn bản cụ thể. Các văn bản đó sẽ quy định cơ chế, cách thức phối hợp giữa các phịng ban, bộ phận. Hồn thiện hơn nữa các quy chế, qui trình, biểu mẫu trong tất cả các hoạt động nghiệp vụ để làm cơ sở cho việc cải tiến công tác quản trị điều hành.
4.2.2.2. Phân bổ nguồn lực hợp lý, công tác tổ chức cán bộ và đào tạo cán bộ
Để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược, ngân hàng cần tổ chức đánh giá huy động nguồn lực. Công tác này do Ban Giám đốc phối hợp với các phòng ban mà chủ yếu là phòng tổ chức cán bộ, phịng kế tốn giao dịch thực hiện. Sau khi nắm rõ được khả năng đảm bảo cho chiến lược, các trưởng phó phịng cùng với Ban Giám đốc phải căn cứ vào mục tiêu, giải pháp của chiến
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
lược và các kế hoạch ngắn hạn để tiến hành phân bổ nguồn tài chính, nhân lực, quỹ thời gian. Việc phân bổ phải thể hiện bằng văn bản rõ ràng và công bố cho tất cả các phòng ban được biết.
Nguồn lực quan trọng nhất phải kể đến đó là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh mơi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Các quan điểm của hệ thống kế hoạch hóa tổng quát cho dù có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, cũng không thể mang lại hiệu quả nếu khơng có những con người làm việc có hiệu quả. Đội ngũ cán bộ nhân viên của ngân hàng tuy đã có nhiều tiến bộ cả về trình độ, số lượng và cơ cấu nhưng vẫn cịn nhiều hạn chế. Do đó để q trình thực hiện chiến lược được tổ chức tốt và hiệu quả hơn, ngân hàng cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách lâu dài trong đó có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Bên cạnh nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ của cán bộ, ngân hàng nên tập trung nâng cao kiến thức về quản trị kinh doanh nói chung và quản trị chiến lược nói riêng cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo và nhân viên kinh doanh. Một đội ngũ cán bộ am hiểu về chiến lược kinh doanh sẽ là điều kiện tiên quyết để hình thành nên hệ thống các chiến lược kinh doanh của ngân hàng.
+ Một số giải pháp cụ thể:
- Tiếp tục vận động cán bộ không đáp ứng được tiêu chuẩn và yêu cầu cơng tác nghỉ chế độ trước tuổi để trẻ hố và nâng chất lượng lao động của Chi nhánh, từng bước bố trí lao động phù hợp với quy chế và thực tế của chi nhánh nhằm phát huy tối đa hiệu quả nguồn lao động của Chi nhánh.
- Tăng cường công tác đào tạo tại chỗ, đào tạo theo từng mặt nghiệp vụ, cử đi tập huấn tập trung để nâng cao trình độ chun mơn cho cán bộ nhằm
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
đáp ứng yêu cầu của công việc. Bổ sung nhân sự cho Ban Giám đốc để đảm bảo tính kế thừa và sự phát triển của chi nhánh .
- Thực hiện nghiêm túc, công khai trong việc phân phối thu nhập cho người lao động đúng với công sức và kết quả của người lao động. Tiền lương của cán bộ sẽ được tạm ứng tương ứng với mức độ hồn thành, nếu tháng đó chưa hồn thành cơng việc được giao thì tạm thời chưa chi hết số tiền lương được hưởng. Nếu tháng sau hồn thành hoặc người khác hồn thành cơng việc đó thì sẽ được hưởng tỷ lệ tiền lương đó. Nếu vi phạm kỷ luật chỉ được hưởng lương cơ bản theo quy định .
- Xây dựng và củng cố cơ sở vật chất, các trụ sở làm việc khang trang lịch sự, bổ xung trang thiết bị hiện đại, tiện nghi tạo thuận lợi trong giao dịch và tạo tâm lý thoả mái cho khách hàng khi đến giao dịch.
4.2.2.3. Hồn thiện hệ thống thơng tin chỉ đạo thực hiện chiến lược
Hệ thống thông tin giúp cho các nhà quản trị truyền đạt các quyết định chiến lược xuống cấp dưới và nhận những phản hồi từ cấp dưới lên. Bộ phận lập kế hoạch của ngân hàng có nhiệm vụ ban hành văn bản hướng dẫn thực hiện chiến lược kèm theo các văn bản do ban Giám đốc phê duyệt cho các phịng ban có liên quan. Sau đó cán bộ quản lý các phòng ban sẽ triển khai các văn bản cho cán bộ nhân viên, từ đó xây dựng, quyết định các kế hoạch tác nghiệp cụ thể. Hệ thống các văn bản này là cơ sở pháp lý để cấp dưới thực hiện và là căn cứ để tiến hành kiểm tra. Nếu thông tin quản lý không thông suốt, rõ ràng việc thực hiện các nhiệm vụ sẽ bị chồng chéo, lẫn lộn, các nguồn lực sẽ được sử dụng một cách lãng phí. Ngược lại trong q trình thực hiện, cán bộ lãnh đạo phải tích cực thu thập thông tin phản hồi từ cấp dưới để xác định tiến độ thực hiện chiến lược, các kết quả đã đạt được cũng như những tồn tại, từ đó có điều chỉnh phù hợp.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
4.2.2.4. Thực hiện nghiêm chỉnh công tác kiểm tra
Kiểm tra là một giai đoạn không thể thiếu trong q trình quản lý nói chung và quản lý chiến lược kinh doanh nói riêng. Kiểm tra để đánh giá và điều chỉnh nhằm khắc phục những sai lệch và khuyết điểm trong quá trình thực hiện chiến lược. Định kỳ hàng tuần, tháng các phòng ban phải tiến hành tổng hợp báo cáo kết quả, đề xuất với Giám đốc những biện pháp nhằm khuyến khích động viên hoặc đơn đốc nhân viên thực hiện. Đánh giá phân tích kết quả đạt được và chưa được để điều chỉnh thực hiện trong thời gian tiếp theo. Định kỳ đánh giá kết quả mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên; thực hiện khen thưởng, kỷ luật kịp thời nhằm khuyến khích động viên cá nhân tập thể hồn thành tốt nhiệm vụ. Định kỳ hàng năm lấy phiếu tín nhiệm đối với cán bộ của chi nhánh.
Quá trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải được tiến hành từ ban Giám đốc đến các phịng ban thơng qua tổ chức Đảng, đoàn, hội. Tăng cường hơn nữa vai trị của các kiểm tra viên, kiểm sốt viên nội bộ để giám sát việc tuân thủ các quy định trong kinh doanh. Việc kiểm tra phải do nhiều chủ thể kiểm tra để đảm bảo tính chính xác đầy đủ và khách quan. Tuy nhiên công tác kiểm tra không được gây cản trở hoạt động của chi nhánh.
4.2.2.5. Phát huy vai trị, chức năng của các tổ chức đồn thể
Vai trị của các tổ chức đồn thể góp phần quan trọng để tạo nên sức mạnh tổng hợp, động viên cán bộ công nhân viên hăng say lao động, sáng tạo, đề xuất nhiều sáng kiến cải tiến. Lãnh đạo các đoàn thể cần thường xuyên, kịp thời hơn nữa trong việc động viên đoàn viên, hội viên tự giác thực hiện hoàn thành nhiệm vụ chun mơn và các hoạt động của đồn thể. Tổ chức Đảng, Chính quyền và các đồn thể phải thống nhất trong việc thực hiện nhiệm vụ chính trị, thực hiện tốt thiết chế dân chủ ở cơ sở và thực hành tiết kiệm chống lãnh phí. Tạo thành mội khối thống nhất đoàn kết để xây dựng đơn vị trong sạch vững mạnh tồn diện.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
4.2.3. Một số kiến nghị nhằm góp phần hồn thiện cơng tác quản trị chiến lược
Để tiến tới hồn thiện cơng tác quản trị chiến lược tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ, cần phải có những cải tổ nhất định, không chỉ trong công tác quản lý điều hành của nội bộ chi nhánh, mà cả ở những cấp cao hơn.
4.2.3.1. Ở tầm quốc gia
- Nhà nước nên sớm hoàn thiện cơ cấu luật pháp nhằm tạo sự thống