Cơ cấu lao động của công ty CMCSISG theo độ tuổi năm 2016

Chương 1 : Cơ sở lý luâ ̣n về tuyển du ̣ng và đào tạo

2.1 Giới thiê ̣u về công ty

2.1.5.4 Cơ cấu lao động của công ty CMCSISG theo độ tuổi năm 2016

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động của công ty theo độ tuổi năm 2016

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động của công ty theo độ tuổi năm 2016

Qua số liê ̣u trên đã thống kê và biểu đồ cho thấy công ty có số lượng nhân sự trẻ khá cao, và so sánh với tốc đô ̣ tăng trưởng của công ty thì nguồn đô ̣i ngũ nhân sự này đã ta ̣o ra cho công ty những lợi nhuâ ̣n và thành tựu vô cùng lớn. So với những thành tựu công ty đã đa ̣t được trong những năm vừa qua thì có sự đóng gớp vô cùng lớn của

Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ Dưới 30 tuổi 131 55% Trên 30 đến 40 tuổi 71 30% Trên 40 đến 50 tuổi 24 10% Trên 50 tuổi 12 5% Dưới 30 tuổi Trên 30 đến 40 tuổi Trên 40 đến 50 tuổi Trên 50 tuổi

đô ̣i ngũ nhân sự này. Kết thúc năm tài chính 2016, hơn 50% đô ̣i ngũ nhân sự trẻ đa ̣t thành tích tốt, là mô ̣t bước phát triển đáng mừng cho công ty.

2.1.5.5 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên làm viê ̣c năm 2016

Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự theo thâm niên làm viê ̣c năm 2016

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Biểu đồ 2.7: Cơ cấu nhân sự theo thâm niên làm viê ̣c năm 2016

Số lượng Tỷ tro ̣ng Dưới 1 năm 82 34% Từ 1 năm đến 3 năm 67 28% Từ 3 năm đến 5 năm 27 11% Từ 5 năm đến 7 năm 22 9% Từ 7 năm trở lên 40 17%

35%

28% 11%

9%

17%

Dưới 1 năm Từ 1 năm đến 3 năm Từ 3 năm đến 5 năm Từ 5 năm đến 7 năm Từ 7 năm trở lên

Bảng 2.8: Biến đô ̣ng tình hình nhân sự năm 2016

Tiêu chí SL T.lệ (%)

Nghỉ hưu 0 0

Nghỉ việc 43 18%

Thuyên chuyển nội bộ 12 5%

Chuyển công tác 4 2%

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Qua bảng số liê ̣u thống kê trên cho ta thấy số lượng nhân viên gắn bó với công ty từ những ngày đầu mới thành lâ ̣p khi chỉ là phòng Tích hợp hê ̣ thống trực thuộc Cơng ty TNHH Máy tính Truyền thơng – CMC Co., Ltd cho đến nay từ 5 năm trở lên chỉ chiếm 26% trên tổng số lượng nhân sự hiê ̣n ta ̣i, cho thấy con số này khá thấp, số nhân viên gắn bó lâu dài với công ty không cao, số lượng nhân viên mới chiếm tỷ tro ̣ng cao nhất, và số lượng nhân viên nghỉ viê ̣c trong năm 2016 là 18% tương đối cao, cho thấy công ty thường xuyên thay đổi cơ cấu nhân sự, điều này không tốt cho sự phát triển của công ty và công ty cần nâng cao thêm nhiều giải pháp và thường xuyên nhiều hoa ̣t đô ̣ng để nhân viên gắn bó với công ty lâu dài và cống hiến hết mình cho công ty.

2.2 Thực tra ̣ng hoa ̣t đô ̣ng tuyển du ̣ng và đào ta ̣o nguồn nhân lực của công ty

2.2.1 Tuyển du ̣ng

2.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Trong hoạt đô ̣ng kinh doanh hơn 7 năm qua, công tác lâ ̣p kế hoa ̣ch giúp công ty đi ̣nh hướng được hoa ̣t đô ̣ng của mình. Viê ̣c lâ ̣p kế hoa ̣ch cho hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh doanh của công ty bao gồm nhiều nô ̣i dung, trong đó công tác hoa ̣ch đi ̣nh nguồn nhân lực là mô ̣t trong những hoa ̣t đô ̣ng quan tro ̣ng. Đây là quá trình nghiên cứu, xác đi ̣nh nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiê ̣n chương trình hoa ̣t đô ̣ng đảm bảo cho công ty có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiê ̣n công viê ̣c có năng suất, chất lượng và hiê ̣u quả cao.

Bất cứ công ty nào cũng sẽ có những bất câ ̣p nhỏ trong nguồn nhân sự của mình. Mô ̣t số người có chuyên môn khá giỏi, làm viê ̣c có hiê ̣u quả, có nhiều cống hiến vào sự phát triển của công ty thì chưa được hưởng chế đô ̣ phù hợp và chưa bố

trí đúng công viê ̣c. Bên ca ̣nh đó, mô ̣t bô ̣ phâ ̣n người lao đô ̣ng (người thân hoă ̣c quen biết với cấp trên) chưa thâ ̣t sự đáp ứng được trình đô ̣ chuyên môn, làm viê ̣c chểnh mảng nhưng vẫn được sắp xếp và bố trí công viê ̣c. Vì vâ ̣y, công tác hoa ̣ch đi ̣nh chưa giúp cho công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phu ̣c vu ̣ cho hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh, chưa đảm bảo được viê ̣c sắp xếp đúng người, đúng viê ̣c, vào đúng những thời điểm cần thiết để linh hoa ̣t thay đổi cơ cấu nhân sự đối phó với sự thay đổi thi ̣ trường liên tu ̣c như hiê ̣n nay. Ở những thời điểm khác, công ty có tình tra ̣ng thừa nhân viên ở bô ̣ phâ ̣n này, nhưng la ̣i thiếu nhân viên ở bô ̣ phâ ̣n khác hoă ̣c là chất lượng nhân viên chưa đáp ứng đủ yêu cầu công viê ̣c làm ảnh hưởng đến tiến đô ̣ thực hiê ̣n công viê ̣c.

Dựa vào kế hoa ̣ch nhân sự đầu năm của các bô ̣ phâ ̣n/phòng ban và kế hoa ̣ch phát triển nhân lực của công ty. Nhân viên tuyển du ̣ng đã tổng hợp và lâ ̣p kế hoa ̣ch tuyển du ̣ng nhân sự của năm trình kí lên Trưởng phòng nhân sự và Tổng giám đốc phê duyê ̣t.

Vào đầu mỗi tháng/mỗi quý căn cứ vào tình hình thực tế, các Trưởng bô ̣ phâ ̣n sẽ gửi phiếu yêu cầu tuyển du ̣ng (Phu ̣ lu ̣c 1) đến phòng nhân sự. Trưởng phòng nhân sự, nhân viên tuyển du ̣ng trao đổi và thống nhất nhu cầu tuyển dụng với Trưởng bô ̣ phâ ̣n trước khi trình Tởng giám đớc phê duyệt. Nhu cầu tuyển dụng tháng/quý có thể khác so với kế hoạch từ đầu năm, tùy tình hình thực tế.

Theo đề xuất của các Trưởng bô ̣ phâ ̣n, phòng nhân sự sẽ đưa ra các tiêu chí tuyển du ̣ng nhất đi ̣nh và cu ̣ thể như tuổi tác, trình đô ̣ ho ̣c vấn, kinh nghiê ̣m, ngoa ̣i ngữ, khả năng của ứng viên. Tuỳ vào tính chất vi ̣ trí công viê ̣c phòng nhân sự đã đưa ra thời gian để đáp ứng nhu cầu tuyển dụng: (1) 30 ngày đối với các vị trí kinh nghiệm 1 – 3 năm; (2) 45 ngày đối với vị trí kinh nghiệm > 3 – 5 năm; (3) 60 ngày đối với vị trí chuyên gia/ quản lý; (4) 90 ngày đối với các vị trí khó tuyển/ nguồn ứng viên khan hiếm trên thị trường lao động.

Để thực hiê ̣n tốt công tác hoa ̣ch đi ̣nh nguồn nhân lực của công ty tốt nhất là tuyển du ̣ng, đào ta ̣o và trả lương các phúc lợi cho người lao đô ̣ng, sao cho ho ̣ có thể sáng ta ̣o ra những chiến lược công viê ̣c tốt nhất, giúp ho ̣ có thể phát huy tối đa khả năng của mình sao cho phù hợp với sự phát triển của công ty trong tương lai. Công tác này phải chú tro ̣ng tới các đă ̣c điểm chung như là khả năng sáng ta ̣o, sự nha ̣y bén,

ham ho ̣c hỏi, tinh thần đoàn kết của các nhân viên, để có thể có được mô ̣t đô ̣i ngũ nhân viên có thể tin câ ̣y được và tâ ̣n tu ̣y, cống hiến hết mình cho công ty. Bên ca ̣nh đó, viê ̣c tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công viê ̣c của nhân viên để trả lương và đãi ngô ̣ xứng đáng, để ho ̣ gắn bó lầu dài với công ty, tích cực tích lũy kinh nghiê ̣m, phát huy sáng ta ̣o trong công viê ̣c không chỉ phát huy, nâng cao giá tri ̣ cho bản thân ho ̣ vừa tăng thêm tính ca ̣nh tranh nhằm thu hút người tài từ bên ngoài. Đó cũng chính là những nô ̣i dung cơ bản của công tác hoa ̣ch đi ̣nh nguồn nhân lực mà công ty cần quan tâm, mô ̣t trong những yếu tố quan tro ̣ng góp phần nâng cao hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng của công ty.

Bảng 2.9: Kế hoa ̣ch nhân sự năm 2015 – 2016

STT Trung tâm/bộ phận Năm 2016 Năm 2015 Kế hoạch 2016 % Tăng trưởng A Khối Hỗ trợ 44 41 41 7% 1 Ban Giám đốc 7 7 7 - TGĐ, PTGĐ 3 3 3 Trợ lý, Thư ký BGĐ 4 4 4 2 Phòng Nhân sự - QLCL 5 5 5 - 3 Phịng Hành chính 12 9 9 33% 4 Phịng Kế tốn 9 9 9 - 5 Phòng Mua hàng 11 11 11 - B Khối GB 69 63 74 9,5% 6 Giám đốc Khối 1 1 1 - 7 TT KD FSI 7 7 8 - 8 TT KD TEL-GOV 10 6 8 66% 9 TT KD ENT1 4 4 7 - 10 TT KD ENT3 6 6 8 - 11 TT KD SỐ 3 (CBU3) 23 26 27 -11%

CBU3-N1 8 9 9 CBU3-N2 8 9 9 CBU3-N3 7 8 9 12 Phòng Quan hệ đối tác 5 4 6 25% 13 Phòng Marketing 3 3 3 - 14 Nhóm Hỗ trợ Kinh doanh 10 6 6 66% C KHỐI GIẢI PHÁP DỊCH VỤ DOANH NGHIỆP (BS) 42 28 41 50% 15 Giám đốc Khối 1 1 1 - 16 Phòng TVGP ngành 5 3 5 66% 17 Phòng TK GP ngành (P.TKDA + P.GPUD) 36 24 35 50% Trưởng phòng 1 1 1 N. Phân tích nghiệp vụ 7 6 7 N. TK dự án 12 5 11 N. Phát triển phần mềm 6 6 6 N. Kiểm thử phần mềm 5 1 5 N. QLDA 5 5 5 D KHỐI GP/DV HẠ TẦNG (ITS) 107 82 101 30% 18 Phòng TVGP 14 12 13 16% 19 Phòng Dịch vụ triển khai 24 20 24 20%

20 Phòng Quản lý dự án 14 13 13 7,6% 21 TT ITS 55 37 51 48,6% Giám Đốc TT 1 1 1 ITS-DC 8 8 9 ITS-MS 5 4 5 ITS-DB 2 0 0 DVKH-P.BH 10 8 10 DVKH-SERVICE DESK 4 3 5 ITS-KTDVIT 17 6 13 ITS-KDDVIT 8 7 8 TỔNG TỒN CƠNG TY (31/03/2016) 262 214 257 22,4% Số NV trung bình năm 238 192 238 24%

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Đây là kế hoa ̣ch đưa ra theo hằng năm của phòng nhân sự dựa trên sự thống nhất của Tổng giám đốc, các trưởng bô ̣ phâ ̣n và Trưởng phòng nhân sự. Nhân viên tuyển du ̣ng sẽ đưa ra số lượng nhân viên cần tuyển cho các bô ̣ phâ ̣n, sau đó đưa lên Tổng giám đốc duyê ̣t la ̣i mô ̣t lần nữa, để quá trình tuyển du ̣ng đa ̣t được hiê ̣u quả và kết quả tốt nhất. Năm 2016, đã tuyển số lượng nhân viên vượt so với kế hoa ̣ch và có tốc đô ̣ tăng trưởng 24% so với năm 2015. Các vi ̣ trí đều vượt qua kế hoa ̣ch ban đầu của công ty và số lượng nhân viên tăng lên với con số đáng kể như đối với khối giải pháp di ̣ch vu ̣ doanh nghiê ̣p tăng đến 50% , khối giải pháp/di ̣ch vu ̣ ha ̣ tầng tăng 30% so với năm 2015. Trong quá trình làm viê ̣c, công ty đang mở rô ̣ng quy mô và với phương trâm “vươn tầm cao mới”, vì vâ ̣y đã có phát sinh thêm nhân sự ở các bô ̣ phâ ̣n cần thiết, để đáp ứng đủ nhu cầu nhân sự và đem la ̣i sự phát triển cao hơn cho công ty.

- Công ty có đưa ra kế hoa ̣ch trong thời gian dài để khi có thay đổi cơ cấu nhân sự ki ̣p thời bổ sung được. Có chủ trương phát triển nguồn nhân lực đúng đắn, quan tâm đến sự đổi mới, nâng cao trình đô ̣ của nhân viên.

- Có sự phân công hợp lý ở các bô ̣ phâ ̣n, mỗi người phu ̣ trách từng bô ̣ phâ ̣n, nắm vững tiến đô ̣ thực hiê ̣n và khả năng của mỗi nhân viên, có khả năng ki ̣p thời xử lý khó khăn trong quá trình hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh.

Nhược điểm:

- Công ty chỉ nên dựa trên kế hoa ̣ch năm từ đó lâ ̣p theo hoa ̣ch theo mỗi quý để theo dõi tiến đô ̣ tuyển du ̣ng ứng viên. Lâ ̣p kế hoa ̣ch theo tháng thời gian quá ngắn ha ̣n nên sẽ không đảm bảo được chất lượng ứng viên.

- Chưa đảm bảo được viê ̣c sắp xếp đúng người, đúng viê ̣c, vào đúng những thời điểm, và viê ̣c tuyển du ̣ng nhân viên là người quen, người thân của cấp trên cũng là mô ̣t bất câ ̣p.

2.2.1.2 Quá trình tuyển dụng

Dựa vào nhu cầu và sự phát triển hằng năm của công ty, công ty ngày càng nâng cao và đổi mới quy trình để quá trình tuyển dụng đạt được hiệu quả và tuyển dụng được nhiều nhân tài về cho cơng ty. Sau đây là quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty:

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển du ̣ng

 Tìm kiếm ứng viên

Vì phần hoa ̣ch đi ̣nh công viê ̣c đã bao gồm bước xác lâ ̣p yêu cầu tuyển du ̣ng, nên ở phần quy trình tuyển du ̣ng lượt bỏ bớt bước này.

Bước đầu tiên của quá trình là tìm kiếm ứng viên. Nhân viên tuyển du ̣ng sẽ đăng tin thông báo tuyển du ̣ng qua nhiều kênh khác nhau: các website về tuyển du ̣ng (vietnamworks.com, vieclam24h.vn, linkedIn.com) website tập đoàn công ty (cmc.com.vn, cmcsisg.vn), mạng xã hô ̣i (facebook, twitter), thông báo nô ̣i bô ̣ công

Kiểm tra kiến thức

Phỏng vấn sơ bô ̣

Phỏng vấn chuyên môn

Quy đi ̣nh tuyển du ̣ng

Quy trình thử viê ̣c

Yes

No Loa ̣i

No

Yes

ty và nguồn cô ̣ng tác viên tuyển du ̣ng. Nhờ nguồn thông tin qua nhiều trang và công cu ̣ quảng cáo sẽ giúp doanh nghiê ̣p nhanh chóng tìm được ứng viên phù hợp cho vi ̣ trí đang tuyển du ̣ng.

Có hai nguồn để tuyển dụng nhân sự để tìm kiếm ứng viên tiềm năng, cơng ty đã áp dụng cả hai nguồn tuyển dụng bên trong và nguồn tuyển dụng bên ngồi.

 Đới với nguồn tuyển dụng bên trong là những người hiê ̣n đang làm ở trong công ty, hiểu rõ về các bô ̣ phâ ̣n cũng như là các chế đô ̣ của công ty. Khi có nhu cầu phát sinh nhân sự, các trưởng bô ̣ phâ ̣n sẽ gửi bảng mô tả yêu cầu công viê ̣c cho phòng nhân sự, và nhân viên tuyển du ̣ng dựa vào đó để có thể tuyển ứng viên để phù hợp với yêu cầu tuyển du ̣ng của từng bô ̣ phâ ̣n. Trong quá trình làm viê ̣c của nhân viên, TBP sẽ quan sát và xem xét nếu trưởng bô ̣ phâ ̣n cảm thấy ho ̣ phù hợp hơn với công viê ̣c công ty đang tuyển du ̣ng sẽ xin đề xuất viê ̣c thuyên chuyển với Giám đốc và trưởng phòng nhân sự, trưởng bô ̣ phâ ̣n có liên quan. Viê ̣c này sẽ làm giảm chi phí tuyển du ̣ng cho công ty, không tốn nhiều thời gian để hướng dẫn nhân viên hoà nhâ ̣p với công viê ̣c, ta ̣o thêm đô ̣ng lực và thử thách cho nhân viên khi ho ̣ chuyển sang làm mô ̣t công viê ̣c phù hợp với mình. Nhưng cũng sẽ gă ̣p mô ̣t số ha ̣n chế ảnh hưởng đến công ty: số lượng ít, và chất lượng đô ̣i ngũ nhân sự của công ty không có sự đổi mới.

 Đối với nguồn tuyển du ̣ng bên ngoài là những ứng viên nô ̣p đơn xin viê ̣c ta ̣i công ty bằng hình thức online và nô ̣p trực tiếp ta ̣i phòng nhân sự. Khi công ty cần mô ̣t số lượng lớn nhân viên thì lúc nguồn tuyển du ̣ng bên ngoài là nguồn quan tro ̣ng nhất. Thường thì đa số các công ty phần lớn chủ yếu sử du ̣ng nguồn này vì nguồn bên ngoài có lượng ứng viên phong phú, chất lượng và đầy tiềm năng. Nhân viên tuyển du ̣ng sẽ đăng tin tuyển du ̣ng ta ̣i các website về tìm kiếm viê ̣c làm online, website của công ty, các trang ma ̣ng xã hô ̣i, và nguồn ứng viên từ ba ̣n bè của nhân viên trong công ty. Từ nguồn này công ty sẽ tuyển được người đáp ứng đủ yêu cầu cho vi ̣ trí công viê ̣c mà công ty đưa ra. Nguồn nhân lực của công ty sẽ được thay đổi về cả chất lượng và số lượng. Nhưng nguồn này sẽ chiếm chi phí cao vì chúng ta phải mua các ứng du ̣ng mà trang website đó có để tìm kiếm được những ứng viên tiềm năng cho công ty.

Nô ̣i dung tuyển du ̣ng ngắn go ̣n, xúc tích nhưng vẫn có đầy đủ thông tin về doanh nghiê ̣p như giới thiê ̣u về doanh nghiê ̣p, đi ̣a chỉ liên la ̣c, vi ̣ trí công viê ̣c, lương

bổng, các phúc lợi khác và tiêu chuẩn về vi ̣ trí công viê ̣c mà doanh nghiê ̣p yêu cầu.