2 .1Giới thiệu công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam
2.3 Thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt
Nam dưới sự tác động của các yếu tố thuộc về cơng việc và tổ chức
Như đã trình bày ở chương 1, sự tác động của cấp quản trị lên động lực làm việc của nhân viên chỉ thực hiện được qua 2 nhóm yếu tố thuộc về cơng việc và tổ chức, nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động không được đề cập đến. Đồng thời, thực trạng về động lực làm việc của nhân viên được đánh giá qua bảng khảo sát (phụ lục A), trong đó, sự tác động của VHDN thuộc nhóm yếu tố tổ chức được tách ra ở mục 2.4.
- Mẫu khảo sát: 40 nhân viên phòng nhân sự.
- Nội dung khảo sát: tìm hiểu ộng lực làm việc hiện tại của nh n viên dưới sự tác ộng của các nhóm yếu tố ảnh hưởng.
2.3.1 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về cơng việc 2.3.1.1 Tính ổn định và tự chủ của cơng việc 2.3.1.1 Tính ổn định và tự chủ của cơng việc
- Vì nhiệm vụ và cơng việ ượ ịnh rõ ràng ngay từ ban ầu (từ ặ iểm thứ 3) nên 87,5% nhân viên phịng nhân sự cho rằng cơng việc của mình là ổn định (phụ lục B: câu số 1), 12,5% còn lại mà a số rơi v những người làm công tác tạo và tuyển dụng cho rằng công việ kh ng ược ổn ịnh, họ giải thích vì Hyosung Việt Nam là công ty sản xuất, nhằm tránh tình trạng thiếu hụt hoặ dư hừa sản phẩm nên công ty chỉ sản xuất theo số ượng sản phẩ kh h h ng ặ , nhưng tình trạng những ơn h ng ặt với số ượng lớn hoặc dồn dập hường không ổn ịnh là nguyên nhân dẫn ến sự thiếu hụt về nhân cơng tromg q trình sản xuất, vì vậy ể p ứng sự thiếu hụt nhân công buộc họ phải làm công việc tuyển dụng v tạo nhiều hơn so với những ng y hường.
- Với quyền hạn tối a huộc phạm vi cơng việc của mình nên có 85% nhân viên
cảm thấy được tự chủ trong công việc (phụ lục B: câu số 2), họ không bị lệ thuộc
vào ai trong việc thực hiện cơng việ ó ủa mình.
- Dù cơng việ ược a số nh n viên nh gi a về tính tự chủ và ổn ịnh
nhưng 31 người (chiếm 77,5%) cho rằng y iều bình hường và tỏ ra khơng hứng thú với công việc hiện tại (phụ lục B: câu số 3). Khi tìm hiểu d hì ược
biết hàng ngày họ lặp lại những công việc của ng y h rướ như việc cập nhật các danh sách hay nội dung ạo nhiều khi khơng có sự hay ổi, họ trở nên rảnh rỗi hơn nhưng vẫn kh ng ó gì kh ể làm và vẫn phải ngồi ến hết giờ theo qui ịnh, vì vậy họ muốn cơng việc trở nên sinh ộng hơn bằng cách mở rộng phạm vi
công việc. Dưới sự tác động của yếu tố này, động lực làm việc của nhân viên không được gia tăng ơn giản là họ làm việ ể hồn thành cơng việc mà thơi. 2.3.1.2 Địi hỏi kỹ năng của cơng việc
Cơng việc phịng nhân sự thuộc dạng công việ h nh h nh nhưng òi hỏi kĩ năng nhiều ở nh n viên như kỹ năng về sắp xếp, tuyển chọn và linh hoạt. Hầu hế nh n viên ều cho rằng việ òi hỏi kỹ năng ng việc của họ p ứng ược bởi khâu tuyển dụng họ từ ban ầu ã p ứng ủ các iều kiện ề thực hiện công việ , d ó ịi hỏi kỹ năng ủa cơng việc không làm các nhân viên này cảm thấy khó khăn Yếu tố này hiện tại không làm triệt tiêu động lực làm việc của
nhân viên công ty Hyosung.
Dưới sự tác động của các yếu tố thuộc về công việc cho thấy động lực làm việc của nhân viên hiện đang trong tình trạng ổn định, khơng gia tăng và khơng sụt giảm, tuy nhiên cấp quản trị phải nhìn nhận mong muốn của nhân viên đó là sự nhàm chán của công việc do phạm vi cơng việc hạn hẹp, điều này có nguy cơ gây nên sự lãng phí năng lực của các nhân viên và theo học thuyết của Herzberg (mục 1.1.5.4) nếu để lâu dài không được đáp ứng các nhân viên chỉ làm việc mà khơng có sự thích thú, tâm tư chán nản, khơng có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc, điều này sẽ triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên.
2.3.2 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về tổ chức 2.3.2.1. Chính sách tiền lương 2.3.2.1. Chính sách tiền lương
Tiền lương: của mỗi nh n viên ược tính theo 2 loại ương ơ bản và
ương ngoài giờ, ương ược trả vào cuối mỗi tháng và mỗi tháng tính 30 ngày. Tiền ương ược trả trực tiếp vào tài khoản ngân hàng của nhân viên (ngân hàng do nh n viên ăng ký) v ộ iều quan trọng ối với nh n viên ó kh ng ai ược phép tiết lộ tiền ương của mình với ồng nghiệp.
Lương ơ bản: là cơng ty TNHH 100% vốn Hàn Quốc nên chính sách tiền ương ủa Hyosung Việt Nam khơng phụ thuộc vào cách tính bậ ương h n toàn do thoả thuận Lương ơ bản tính trên mứ ương ối thiểu của chính sách tiền lương v sự thoả thuận ương ơ bản a hơn ba nhiêu phụ thuộc vào khả năng thoả thuận trong quá trình tuyển dụng của nhân viên xoay quanh các yếu tố học vấn, kỹ năng v kinh nghiệm.
The qui ịnh trong chính sách tiền ương ủa Hyosung Việ Na , ương ối thiểu ược chia làm 4 mứ d nh h ối ượng sau:
- Nhân viên cao cấp: tổng gi ố : 4500U D/ h ng; gi ốc hành chính, giám ốc các nhà máy cùng cấp phó: 3500 USD/ tháng.
- Nhân viên cấp trung (bao gồ rưởng phịng, phó phịng v hư k , kĩ sư rưởng các nhà máy): 1500 USD/ tháng.
- Nhân viên cấp ơ sở :
Nh n viên, kĩ sư: 700 USD/ tháng.
Công nhân,tạp vụ: 400 USD/ tháng.
Lương ng i giờ: ương ng i giờ ượ dùng r ng rường hợp nhân viên làm thêm ngoài giờ hành chính theo yêu cầu hoặc tự nguyện ể hồn thành cơng việc. Tiền phụ cấp ược tính theo giờ và khơng phân biệ ban ng y hay ban ê (Bảng 2.2).
Bảng 2.2 : Bảng tính lương theo tháng cho nhân viên Công ty TNHH Hyosung Việt Nam
Thời gian làm việc: Sáng 8h-12h; Trưa 13h-18h ( thứ 2 ến thứ 6 hàng tuần)
(Nguồn: phịng Kế tốn)
Vậy tiền ương h ng h ng ủa nhân viên Công ty TNHH Hyosung Việ Na ược nh như sau:
Tiền lương= lương cơ bản + mức phụ cấp ngoài giờ*tổng số giờ trong 1 tháng
(Tr ng rường hợp i rễ quá 5 giờ/ tháng, trừ vào tiền ương rực tiếp 50USD/ tháng)
Chính sách nâng lương: r ng 2 rường hợp sau y nh n viên sẽ ược nâng ương:
Thời gian làm việ : 3 nă n ng 20% s với ương ơ bản. Đối ượng Lương ơ bản
(USD/ tháng) Mứ ương ng i giờ ( USD/ giờ) Ngày hường Ngày nghỉ Ngày lễ
Nhân viên cấp cao Thoả thuận 5 10 20
Nhân viên cấp trung Thoả thuận 2 4 8
Nhân viên cấp ơ sở:
Nhân viên,
kỹ sư Thoả thuận 1 2 4
Công nhân,
Thăng hức: theo mứ ương ơ bản qui ịnh (nêu trên).
Sự ộng của chính sách tiền ương ến ộng lực làm việc của nhân viên: Tiền ương yếu tố ơ bản và chính nhất dẫn ến ộng ơ ựa chọn công việc hiện tại của nh n viên, ó nghĩa sự ộng của tiền ương ến ộng lực làm việc là iều vô cùng lớn. Theo bảng khảo sát, mặc dù không ai biế ương ủa ồng nghiệp ba nhiêu nhưng ó ến 85% nhân viên vẫn đánh giá hài lòng với mức lương
hiện tại, r ng ó ó 12,5 % nh gi bình hường (phụ lục B: câu số 7).
Qua tình hình này có thể thấy chính sách tiền lương đang được Hyosung Việt Nam áp dụng rất tốt nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhu cầu về
tiền lương của nhân viên được đáp ứng sẽ tạo cho nhân viên nảy sinh nhu cầu cao hơn ( theo học thuyết nhu cầu của Maslow) từ đó tăng động lực làm việc để tiến tới nhu cầu mới, lúc này cấp quản trị cần sử dụng những yếu tố có tác dụng thúc đẩy (theo Herzberg) nhằm tác động đến việc tăng thêm động lực làm việc cho nhân viên.
Biểu đồ 2.1: Thống kê mức độ hài lòng về tiền lương của mẫu nghiên cứu tại Công ty TNHH Hyosung Việt Nam.
(Nguồn: sinh viên tổng hợp)
2.3.2.2 Chính sách khen thưởng và kỉ luật
Chính sách khen thưởng: gồm 2 loại hình thứ (1) khen hưởng theo
thành tích cơng việ (2) khen hưởng he h nh h hi ua
Khen thưởng theo thành tích cơng việc: ối với việ khen hưởng theo
thành tích cơng việc, lễ khen hưởng diễn ra vào cuối mỗi tháng có phát sinh thành tích của nhân viên, buổi lễ này diễn ra với qui mơ tồn cơng ty. C nh n ược khen
Thống kê mức độ hài lịng về tiền lương
Hài lịng Bình hường Khơng hài lịng 85% 12,5 % 2,5%
hưởng rước hết sẽ nhận ược giấy khen từ phía ãnh ạo, ối với rường hợp hưa ượ é hăng hức sẽ khen hưởng bằng tiền mặt với giá trị ượ ề xuất từ công nh gi h nh h
Khen thưởng theo thành tích thi đua:
Thi đua tập thể: việ khen hưởng tập thể diễn ra cùng với lễ khen hưởng thành tích cơng việc vì có qui mơ tồn cơng ty. Hình thứ khen hưởng là tiền mặt (giá trị theo từng nă ) ùng giấy khen của ph a ãnh ạo. Mụ h ủa việc khen hưởng he h nh h hi ua nh n nhằm khích lệ tinh thần tập thể nhân viên các phòng ban trong việc cùng nhau xây dựng tập thể vững mạnh.
Thi đua cá nhân: việ khen hưởng he h nh h hi ua nh n sẽ diễn
ra với qui mơ phịng trực thuộc và diễn ra theo thời gian qui ịnh của từng phòng. C nh n ược bình chọn danh hiệu nhân viên tiêu biểu sẽ nhận hưởng theo tiền mặt v kh ng nh kè v ương ức tiền hưởng phụ thuộc vào ngân quỹ của mỗi phòng và số ượng nh n viên ược bình chọn tiêu biểu mỗi tháng (không quá 5% tổng số nhân viên mỗi phòng). Mụ h ủa khen hưởng hi ua nh n hể hiện sự thiện chí của ng y ối với sự nỗ lực, phấn ầu của nhân viên trong thời gian làm việc của mình, khuyến khích mỗi cá nhân tự nguyện xây dựng hình ảnh nơi việc thân thiện và hoàn thành nhiệm vụ ạt hiệu quả cao.
Biểu đồ 2.2: Thống kê mức độ hài lịng về tiền thưởng của mẫu nghiên cứu tại Cơng ty TNHH Hyosung Việt Nam.
(Nguồn: sinh viên tổng hợp)
Nhìn hung, khi ược hỏi về mức độ hài lòng của nhân viên với mức thưởng hiện tại thì có 72,5% đánh giá hài lịng, 20% bình hường nhưng cũng có 7,5% cho rằng khơng hài lịng (phụ lục B: câu số 8) vì theo họ thấy rằng việc cố
72,5% 20%
7,5%
Thống kê mức độ hài lòng về tiền thưởng
Hài lòng
Bình hường Khơng hài lịng
gắng ạt danh hiệu nhân viên tiêu biểu mỗi h ng ượ hưởng mức tiền ú a hơn lúc thấp hơn kh ng ng bằng. Mặc dù 7,5% chỉ là con số nhỏ nhưng vẫn cho ta
thấy sự bất mãn của nhân viên, yếu tố khen thưởng có tác dụng là lực đẩy để thúc đẩy tinh thần cho nhân viên làm việc, tuy nhiên sự cảm thấy khơng cơng bằng có
thể khơng triệt tiêu sự phấn đấu nhưng làm giảm đi động lực làm việc của họ.
Chính sách kỉ luật: nhân viên bị kỉ luật nhẹ nhất ở mứ ộ khiển trách, ược thực thi ở phạm vi phòng trực thuộc và cao nhất là sa thải khỏi ng y dưới sự xem xét, quyế ịnh của ban ãnh ạo.
Nội dung iều khoản kỉ luậ ượ qui ịnh cụ thể trong chính sách, trong ó gồm các nhóm chính sau:
Trốn tránh trách nhiệm, không thực hiện nhiệm vụ do cấp trên giao phó;
Khơng tn thủ qui ịnh trong phịng, ban của cơng ty;
Có hành vi sai phạm hành chính và pháp luật;
Đơn phương huỷ hợp ồng a ộng hoặc làm trái với gia ước của hợp ồng a ộng.
Kỉ luật tạo ra giới hạn trong hành động của mỗi nhân viên, hướng nhân viên vào 1 khuôn khổ có chủ đích của cơng ty, việc nhân viên thực hiện và hồn thành cơng việc phải tn theo qui định nhất định từ khn khổ đó, bên cạnh đó những qui định như làm trái với giao ước của hợp đồng lao động hay không thực hiện nhiệm vụ do cấp trên giao phó cũng là yếu tố thúc đẩy nhân viên gia tăng động
lực làm việc nếu như không muốn bị kỷ luật vì đã vi phạm.
2.3.2.4 Chính sách phúc lợi
Ngồi tiền ương, khen hưởng thì chính sách phúc lợi ũng óng vai rị quan trọng ối với ộng lực làm việc bởi nó khơng chỉ ộng ến ời sống vật chất mà òn ời sống tinh thần của nhân viên. Hiện nay Hyosung Việt Nam xây dựng chính sách phúc lợi mà nó là chính sách duy nhất nhận được sự đánh giá hài lòng
100% từ phía nhân viên (phụ lục B: câu số 9).
Bên cạnh việc thực hiện chính sách bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm tai nạn cùng các chế ộ khác theo luậ La ộng của Việt Na như chế ộ thai sản, chế ộ au ốm và nghỉ phép..., Hyosung Việt Nam cịn có h nh s h hưởng tiền cho toàn bộ nhân viên vào các dịp tết, lễ và tổ chứ hă hỏi mai táng hoặ ưới hỏi Ng i ra, vì iều kiện công ty ở khu công nghiệp xa với nội h nh d n ư, d ó y sung Việt Nam xây dựng khu nhà tập thể cho những nhân viên kh ng ó iều kiện về nhà trong thời gian dài hoặ ang r ng hời gian ăng a
hồn tồn miễn phí. Khu nhà này khá tiện nghi và nằm ngay trong khu vực công ty nên rất tiện cho nhân viên sinh hoạt và làm việc.
Yếu tố này đóng vai trị là lực kéo vì khi các nhân viên có nhu cầu cân nhắc việc rời khỏi công ty họ sẽ để ý đến việc so sánh phúc lợi giữa các công ty với nhau: tiền lương là yếu tố cơ bản không xét đến vì nó phụ thuộc vào khả năng của mỗi người nhưng phúc lợi lại là sự công bằng giữa các nhân viên với nhau vì nó phản ánh theo con người chứ khơng theo trình độ lao động hay kỹ năng công việc... do vậy, nếu phúc lợi ở Hyosung Việt Nam tốt nhất trong tất cả các cơng ty mà nhân viên tìm hiểu thì họ sẽ chủ động ở lại với cơng ty thay vì qua một mơi trường mới ít quan tâm đến mình hơn. Việc nhận được sự đánh giá hài lịng 100% từ phía nhân viên (đã nêu ở trên) cho thấy chính sách phúc lợi đang thể hiện tốt vai trị của mình trong việc phát triển động lực làm việc cho nhân viên.
2.3.2.5 Cơng tác đánh giá thành tích
C ng nh gi h nh h ượ hia ra 2 hình hứ : nh gi h nh h ập hể v nh gi h nh h nh n
Công tác đánh giá thành tích tập thể: d ội ngũ ban quản rị ấp a hự
hiện, ịnh kỳ 1 ần/ nă với iêu h he qui ịnh ủa ban quản rị v ượ riển khai uống phòng ban ể hự hiện. ụ h ủa ng nh gi h nh h ập hể e é ứ ộ hự hiện ủa ỗi phòng ban về qui ịnh ủa ng y v sự h n h nh những nhiệ vụ ban quản rị ặ ra
Cơng tác đánh giá thành tích cá nhân: gồ 2 ại h nh h (1) h nh h
ng việ (2) h nh h hi ua
Cơng tác đánh giá thành tích cá nhân về thi đua:
ụ h: ụ h ủa ng nh gi h nh h hi ua ề ra nh n ượ ọi người nh gi h n h nh uấ sắ 2 hỉ iêu: h i ộ h ự việ v h ồng với ồng nghiệp Danh hiệu nh n ượ bình họn ạ ượ “nh n viên iêu biểu”
ình hứ : diễn ra 1 ần/ uối ỗi tháng he qui phòng, ượ hự hiện bằng việ biểu quyế k n ủa ập hể ể bình họn nh n uấ sắ Trướ iên, ập hể sẽ biểu quyế ng khai họn ra 10% nh n viên ứng ử v danh hiệu n y, sau ó iến h nh biểu quyế k n họn ra ½ ủa 10% số nh n viên trên là nhân viên tiêu