Trình độ cán bộ còn nhiều hạn chế so với yêu cầu hội nhập quốc tế. Trước yêu cầu cần đẩy nhanh quá trình hiện đại hoá, nghiên cứu và áp dụng nhiều loại dịch vụ mới, BIDV còn thiếu cán bộ quản lý, cán bộ kinh doanh có trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. Mặc dù trong nhiều năm qua, toàn hệ thống đã chú trọng công tác đào tạo vào đào tạo lại cán bộ kể cả trong và ngoài nước nhưng cho đến nay vẫn thiếu các chuyên gia giỏi, đầu đàn trong hoạt động nghiên cứu và cung cấp dịch vụ.
Các ngân hàng nước ngoài thường có đội ngũ quản lý và nhân viên giỏi, trình độ nghiệp vụ cao, phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp. BIDV chưa có được điều này. Nguyên nhân chủ yếu là bởi vì sự khác biệt về chính sách thu nhập, chính sách tuyển dụng và đào tạo, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc.
− Về thu nhập: thu nhập cán bộ nhân viên tại BIDV vẫn còn thấp và chính
sách phân phối thu nhập còn mang tính bình quân. Mặc dù đã có cơ chế thi đua khen thưởng làm cơ sở cho việc trả lương kinh doanh ngoài mức lương cơ bản nhưng cơ chế này vẫn chưa có sự khác biệt đáng kể. Công tác đánh giá xếp loại nhân viên còn theo cảm tính, nặng về việc hoàn thành chỉ tiêu, kế hoạch được giao hơn là mức độ nhiệt tình, tác phong làm việc. Chính vì vậy chưa tạo được động lực phấn đấu, xuất hiện tâm lý đùn đẩy, trì trệ trong công việc, còn tư tưởng làm hết giờ thay vì hết việc.
-48-
− Chính sách đào tạo: Thay vì tập trung đào tạo cho những đối tượng có khả năng lĩnh hội kiến thức một cách tối ưu thì đối tượng được BIDV cử đi học thạc sỹ, tham gia các khoá đào tạo nghiệp vụ nâng cao trong và ngoài nước chủ yếu là những cán bộ có thâm niên. Khả năng tiếp cận kiến thức của đối tượng này thường hạn chế và thời gian cống hiến còn lại không lâu. Do đó, chi phí đào tạo thì cao mà chất lượng nguồn nhân lựcl ại được cải thiện không đáng kể.
− Cơ hội thăng tiến: Cơ hội thăng tiến không bình đẳng và chậm luân
chuyển trong các chức danh quản lý. Do đó, không tạo ra những thay đổi cần thiết có tính động lực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động.
Khi đạt được một chức danh quản lý tại BIDV thì vị trí đó gần như được duy trì và phát triển nếu như không phạm phải những sai lầm được xem là nghiêm trọng. Trong khi đó, tại các NHTM cổ phần và các ngân hàng nước ngoài việc luân chuyển, thay thế các chức danh quản lý là phổ biến, thậm chí có thể bị sa thải nếu không hoàn thành được các mục tiêu đề ra, không cập nhật được các kiến thức ngân hàng hiện đại. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng chảy máy chất xám của BIDV. Nhiều cán bộ giỏi, có năng lực, thậm chí cả những chức danh quản lý đã dần chuyển sang làm việc cho các NHTM cổ phần và các ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài.
2.3.1.5 Các nguyên nhân khác
¾ Hạn chế về năng lực tài chính
Trong hoạt động kinh doanh của các NHTM, nguồn vốn chủ sở hữu giữ một vai trò quan trọng trong việc mở rộng kinh doanh, đầu tư công nghệ thông tin hiện đại và phát triển dịch vụ.
-49-
Tổng nguồn vốn chủ sở hữu của BIDV đến 31.12.2006 là 7.626 tỷ đồng (18), tương đương 472 triệu USD. So với các NHTM CP khác của Việt Nam thì BIDV có mức vốn chủ sở hữu như thế là khá cao, tuy nhiên so với các ngân hàng lớn trong khu vực Đông Nam Á và trên thế giới thì con số trên lại không đáng kể. Trong thời gian tới BIDV cần tích cực hơn nữa trong việc gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu của mình, từ đó nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ và khả năng cạnh tranh trong điều kiện mới.
¾ Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chưa vận hành thống nhất và đồng bộ
BIDV có bộ máy tổ chức gồm nhiều phòng, ban nghiệp vụ và mạng lưới chi nhánh hoạt động lớn. Tuy nhiên công tác tổ chức bộ máy lại chưa được thực hiện một cách bài bản, hiệu quả. Sự phối kết hợp giữa các phòng ban chưa tốt.
Phối hợp giữa các Bộ phận nghiên cứu dịch vụ, xây dựng chương trình phần mềm, marketing và triển khai dịch vụ chưa thật chặt chẽ nhịp nhàng. Chưa có quy trình thống nhất về nghiên cứu và triển khai dịch vụ mới trong toàn hệ thống.
Các chức năng phát triển dịch vụ nằm rải rác ở các Phòng, Ban khác nhau tại Hội sở chính. Ban dịch vụ phát triển dịch vụ mới phi tín dụng, kênh phân phối ngân hàng hiện đại, quảng bá giới thiệu dịch vụ. Trung tâm Thẻ phát triển dịch vụ thẻ, quản lý kênh ATM, POS,… Trung tâm thanh toán phát triển các dịch vụ thanh toán trong nước, chuyển tiền quốc tế. Tuy nhiên chưa có sự phân định rõ ràng chức năng phát triển, quản lý dịch vụ giữa các Phòng, Ban do đó còn nhiều chồng chéo. Hoạt động marketing cũng nằm phân tán ở các bộ phận này, vì vậy dẫn đến sự thiếu đồng bộ, chưa thống nhất trong việc marketing tạo dựng hình ảnh BIDV.
¾ Nguyên nhân từ mạng lưới kênh phân phối
Hình thức phân phối dịch vụ ngân hàng của BIDV còn mang nặng tính
-50-
¾ Cung cấp dịch vụ thiếu đồng bộ trong toàn hệ thống
BIDV cung cấp dịch vụ còn manh mún, thiếu đồng bộ và chưa thống nhất trong toàn hệ thống. Tại những chi nhánh khác nhau, các thủ tục, yêu cầu đối với khách hàng vẫn còn khác nhau. Ngoài ra, chính sách ưu đãi, tiếp thị ở các chi nhánh BIDV cũng không đồng bộ. Tuỳ vào chính sách khách hàng của mình, từng chi nhánh cung cấp đến khách hàng các ưu đãi khác nhau, ví dụ: Chi nhánh BIDV Sài Gòn có các chương trình như: “Đón trăng cùng trẻ”, “Gởi tài hái lộc”… trong khi đó ở các chi nhánh BIDV khác trên địa bàn TP Hồ Chí Minh thì không. Chính sự không rõ ràng và thiếu nhất quán đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh ngay trong nội bộ BIDV và làm ảnh hưởng không tốt đến chất lượng dịch vụ BIDV cung cấp đến khách hàng.
2.3.2 Nguyên nhân khách quan
Hệ thống dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua chưa phát triển cả về số lượng và chất lượng dịch vụ. Điều này không chỉ là vấn đề tồn tại của riêng BIDV mà còn của nhiều NHTM trong nước khác. Nguyên nhân của tình trạng trên một phần vì bản thân các ngân hàng, ngoài ra còn bởi vì những yếu tố khách quan.
Một là, Trình độ phát triển nền kinh tế nước ta còn thấp và môi trường kinh
tế vĩ mô còn nhiều khó khăn làm hạn chế khả năng cung ứng và nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Cho đến nay Việt Nam vẫn chưa vượt khỏi nhóm nước có thu nhập thấp và là nước có nền kinh tế sử dụng phương tiện thanh toán bằng
-51-
Hai là, Do thói quen về sử dụng tiền mặt trong lưu thông còn ảnh hưởng
đến nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng của người dân. Các dịch vụ ngân hàng (nhất là dịch vụ thẻ thanh toán) chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn mà đối tượng chính là lực lượng lao động có tri thức và còn xa lạ với số đông người dân Việt nam.
Ba là, Hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng
các dịch vụ ứng dụng Internet như: enternet banking, home banking,… còn thiếu, chậm đổi mới so với yêu cầu phát triển và triển khai dịch vụ ngân hàng hiện đại. Vì vậy, chưa đủ cơ sở cho việc xử lý các tranh chấp, tạo ra tâm lý ngần ngại khi sử dụng và cung cấp các dịch vụ này.
Bốn là, Nguyên nhân từ phía Ngân hàng Nhà nước: Cơ chế quản lý, giám
sát hoạt động ngân hàng chưa theo kịp tiến trình hiện đại hoá ngân hàng. Ngân hàng Nhà nước đã từng bước hình thành môi trường chính sách thông thoáng cho hoạt động ngân hàng nhưng vẫn chưa theo kịp yêu cầu thực tế đặt ra, nhất là về việc tiếp cận cung cấp dịch vụ mới và thành lập tổ chức cung cấp dịch vụ ngân hàng. Ngân hàng Nhà nước còn hạn chế về khả năng giám sát cung ứng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là chưa có khả năng cảnh báo sớm về những rủi ro trong hoạt động ngân hàng và chưa thiết lập được hệ thống giám sát hữu hiệu.
-52-
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã nêu lên bức tranh toàn cảnh về hoạt động dịch vụ của BIDV. Trong đó, ghi nhận những kết quả BIDV đã đạt được sau một thời gian dài đổi mới và phát triển. Đồng thời, cũng nêu lên những điểm tồn tại cần khắc phục trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. Tồn tại cơ bản của hệ thống dịch vụ BIDV là hạn chế về số lượng và chất lượng dịch vụ. Ngoài ra, tỷ trọng thu nhập các loại dịch vụ cũng chưa hợp lý, dịch vụ chưa tạo dựng được thương hiệu riêng, sức cạnh tranh yếu... Nguyên nhân là vì BIDV chưa quan tâm đúng mức đến vấn đề hoàn thiện và phát triển dịch vụ, do hạn chế của công tác marketing, hạn chế về năng lực tài chính, trình độ quản lý và chất lượng nguồn nhân lực chưa cao,...và do một số yếu tố khách quan (thói quen sử dụng tiền mặt, nền kinh tế còn nghèo, năng lực tài chính thấp,..). Những nguyên nhân này là cơ sở cho những định hướng, chiến lược và giải pháp cụ thể ở chương 3 nhằm xây dựng BIDV thành tập đoàn ngân hàng – tài chính vững mạnh, cung cấp dịch vụ đa dạng, chất lượng cao.
-53-
Chương 3: HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN
HÀNG ĐT&PT VIỆT NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP
3.1 Định hướng phát triển dịch vụ BIDV
3.1.1 Định hướng chung
3.1.1.1 Xây dựng BIDV hành tập đoàn tài chính – ngân hàng vững mạnh
Hiện nay, hầu hết các ngân hàng nước ngoài không chỉ hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng truyền thống như các NHTM Việt Nam. Các ngân hàng nước ngoài đã phát triển ở một tầm cao hơn dưới dạng tập đoàn tài chính – ngân hàng. Trong quá trình toàn cầu hoá, việc xây dựng BIDV thành tập đoàn tài chính – ngân hàng trong tương lai là xu thế tất yếu để BIDV phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu.
Tập đoàn tài chính – ngân hàng về cơ bản là một tập đoàn kinh tế gồm các doanh nghiệp có liên kết chặt chẽ với nhau trong lĩnh vực tài chính và ngân hàng. Xét về phương diện hoạt động đa năng, BIDV hiện tại đã xâm nhập sang lĩnh vực bảo hiểm, thuê mua tài chính, quản lý quỹ, chứng khoán,…thông qua việc thành lập các công ty con trực thuộc. BIDV đang giữ vai trò là công ty mẹ thực hiện đầu tư, thành lập, góp vốn liên doanh, mua cổ phần vào nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Khi quy mô hoạt động, năng lực cạnh tranh tương đối mạnh và hoạt động có hiệu quả thì từng bước có thể hình thành tập đoàn tài chính – ngân hàng hoạt động đa năng nhằm tạo thế và lực mới đáp ứng quá trình hội nhập.
Về mặt lợi ích, dưới mô hình tập đoàn tài chính – ngân hàng, hoạt động kinh doanh đa năng cho phép phát huy tối đa và toàn diện năng lực của cả tập đoàn. Việc điều hoà vốn tập trung sẽ khắc phục được sự hạn chế về vốn của từng thành viên. Đồng thời, thông qua việc trao đổi, phối hợp để bán chéo dịch vụ
-54-
Để trở thành một tập đoàn tài chính – ngân hàng, trước hết phải là một quá trình tự vận động và phát triển của BIDV đa sở hữu chứ không phải bắt đầu bằng việc đổi tên gọi một cách hành chính đơn thuần. Lộ trình hội nhập và xây dựng BIDV thành tập đoàn tài chính – ngân hàng được thực hiện như sau:
− Giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2008: Nhiệm vụ của giai đoạn này là
triển khai thành công chương trình cổ phần hoá BIDV, lành mạnh hoá tài chính, cơ cấu lại tổ chức và quản trị điều hành phù hợp thông lệ quốc tế; xác định và phát triển các lĩnh vực kinh doanh chiến lược, đối tác chiến lược, thị trường chiến lược; chuẩn bị nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu của quá trình hội nhập; hoàn thiện và phát triển dịch vụ ngân hàng một cách toàn diện.
− Giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2010: Cơ bản hoàn thành đầu tư công
nghệ thông tin hiện đại; phát triển hơn nữa danh mục dịch vụ cung cấp, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng hiện đại, đồng thời mở rộng hoạt động kinh doanh của BIDV sang thị trường dịch vụ tài chính phi ngân hàng; phát triển mạnh mẽ và nâng tầm quan hệ hợp tác đầu tư với các đối tác chiến lược tại thị trường trong nước và quốc tế; xây dựng thương hiệu BIDV phát triển trong khu vực.
− Giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015: Tiếp tục phát triển thương hiệu
và mở rộng hiện diện của BIDV ra thị trường quốc tế; Chuyển đổi từ mô hình NHTM cổ phần thành Tập đoàn tài chính – ngân hàng đa năng, hiện đại, chất lượng dịch vụ của BIDV tương đương với dịch vụ của các ngân hàng lớn ở các quốc gia trong khu vực và đạt tiêu chuẩn quốc tế.
3.1.1.2 Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Trong thời gian qua, BIDV đã bắt đầu quan tâm đến phát triển thị trường bán lẻ. Nhưng do lịch sử hoạt động và cũng do BIDV chưa thật sự quyết tâm nên cơ cấu khách hàng chưa chuyển biến mạnh mẽ, vẫn tập trung vào các doanh
-55-
Chiến lược tập trung thị trường bán buôn có thể là chiến lược khả thi đối với BIDV hiện nay vì BIDV đang hoàn toàn có lợi thế về vốn so với các NHTM cổ phần. Nhưng chiến lược này sẽ không còn hiệu quả khi thị trường xuất hiện những ngân hàng nước ngoài có vốn lớn hơn hàng chục, hàng trăm lần, có hệ thống công nghệ hiện đại và mạng lưới toàn cầu. Các ngân hàng nước ngoài sẽ không khó giành lấy những dự án lớn, những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và dần chiếm lĩnh thị trường dịch vụ ngân hàng bán buôn.
Như đã phân tích ở Chương 1, tương lai đang thuộc về thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Hiện tại, BIDV vẫn đang có một vị thế cạnh tranh tốt vì là một NHTM Nhà nước có thâm niên hoạt động, có uy tín và mạng lưới chi nhánh rộng khắp. Vì vậy, trước khi các yếu tố bất lợi xảy ra, để BIDV có thể vượt lên dẫn đầu và tạo một vị thế vững mạnh trong tương lai thì chiến lược chú trọng phát triển thị trường ngân hàng bán lẻ là phù hợp với BIDV trong thời gian tới. Muốn vậy, BIDV phải có sự thay đổi từ quan điểm, định hướng phát triển và chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng quy trình, chính sách phát triển dịch vụ, chính sách khách hàng, chính sách marketing… theo hướng phù hợp với yêu cầu của ngân hàng bán lẻ hiện đại.
3.1.2 Định hướng và lộ trình phát triển các loại dịch vụ
Để có được hệ thống dịch vụ đa dạng, chất lượng cao và đáp ứng yêu cầu của tiến trình hội nhập thì đối với mỗi loại dịch vụ BIDV cần có định hướng và
-56-
Định hướng phát triển dịch vụ:
Định hướng chung là phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích được định hướng theo nhu cầu ngày càng cao của xã hội trên cơ sở tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả các dịch vụ ngân hàng truyền thống và tiếp cận nhanh các dịch vụ ngân hàng hiện đại.
Định hướng đối với từng loại dịch vụ như sau: