Rủi ro Giá trị của
rủi ro
Phân loại rủi ro (Hạng của rủi ro)
Rủi ro về khách hàng 18,18 Nguy kịch
Rủi ro về cạnh tranh trên thị thƣờng 18,45 Nguy kịch
Rủi ro về hoạt động sản xuất 14,97 Cao
Rủi ro về nguồn nguyên vật liệu 14,93 Cao
Rủi ro thƣơng hiệu 17,64 Nguy kịch
Rủi ro chất lƣợng nguồn nhân lực con ngƣời 17,14 Nguy kịch
Rủi ro tài chính 14,82 Cao
Rủi ro địa lý 14,86 Cao
Nguồn: Tác giả (2018)
Từ ma trận rủi ro trên , cho thấy thứ tự ƣu tiên của rủi ro phải giải quyết trƣớc tại Xhome, bao gồm 4 loại rủi ro vào dạng nguy kịch, 4 loại còn lại dạng cao, cịn lại khơng có rủi ro dạng cao và thấp. Cụ thể, có 04 rủi ro nguy kịch đó là rủi ro về cạnh tranh trên thị trƣờng, rủi ro về khách hàng, rủi ro về thƣơng hiệu và rủi ro về chất lƣợng nguồn nhân lực. Còn 04 loại rủi ro xếp vào dạng cao: Rủi ro về hoạt động sản xuất, rủi ro về nguồn nguyên vật liệu,
rủi ro địa lý. Sau khi phân loại rủi ro doanh nghiệp phải cố gắng chọn lựa những cách quản lý rủi ro đỡ tốn chi phí nhất, có thể quyết định chấp nhận một loạt rủi ro nào đó nhƣng xây dựng một kế hoạch để giảm thiểu những tác động của rủi ro đó khi nó xảy ra. Kế hoạch ấy bao gồm những hành động mà doanh nghiệp cần thực hiện ngay khi xảy ra rủi ro và là một phần của kế hoạch duy trì hoạt động kinh doanh liên tục.
2.2.4. Chuẩn bị sẵn sàng các biện pháp ứng phó
Bƣớc này là bƣớc thể hiện các hành động cụ thể sẽ đƣợc thực hiện nếu rủi ro xảy ra. Cần trả lời câu hỏi “Nếu rủi ro đó trở thành sự thật, chúng ta sẽ làm gì?
Tác giả tiến hành phỏng vấn ban lãnh đạo cơng ty, trƣởng các phịng ban về các rủi ro, nguyên nhân, giải pháp ứng phó với các rủi ro đã đƣợc liệt kê của Xhome.
STT Tên rủi ro Mô tả rủi ro và ảnh hƣởng Khả năng xảy ra Tác động Nguyên nhân 1 Rủi ro về khách hàng Khách hàng không ủng hộ, không phát triển đƣợc nguồn việc Nguy kịch Rất nghiêm trọng Định hƣớng sai phân khúc sản phẩm, sai đối tƣợng khách hàng 2 Rủi ro về cạnh tranh trên thị thƣờng Công ty khơng phát triển đƣợc thị trƣờng thì doanh thu giảm sút Nguy kịch Rất nghiêm trọng
Hàng loạt doanh nghiệp thiết kế và thi cơng xuất hiện, ƣớc tính hiện nay cả nƣớc có hơn 7000 DN 3 Rủi ro về hoạt động sản xuất Mất kiểm soát về chất lƣợng sản phẩm ảnh hƣởng đến uy tín Cao Nghiêm trọng
Chạy đua tiến độ, rút ngắn quy trình sản xuất
4 Rủi ro về nguồn nguyên vật liệu Sử dụng nguồn vật liệu kém làm giảm chất lƣợng sản phẩm Cao Nghiêm trọng Một phần do thiếu quy trình kiểm sốt, một phần do chạy đua giảm giá thành để cạnh tranh 5 Rủi ro thƣơng hiệu Nguy kịch Rất nghiêm trọng 6 Rủi ro chất lƣợng nguồn nhân lực con ngƣời Nhân sự không ổn định, tác phong chƣa thực sự chuyên nghiệp Nguy kịch Rất nghiêm trọng Nguồn nhân lực trẻ thiếu kinh nghiệm, cái
tôi cá nhân lớn
7 Rủi ro tài chính
Doanh thu khơng ổn định phụ thuộc vào mùa cao điểm
Cao Nghiêm trọng
Do tập quán và khí hậu mùa mƣa tại Việt Nam
8 Rủi ro địa lý
Tại các tỉnh lẻ chƣa có thói quen
sử dụng nội thất cơng nghiệp Cao Nghiêm trọng Quan điểm cũ dùng gỗ thịt ăn chắc mặc bền
Từ bảng phân tích và tổng kết trên, Xhome đã phân tích đƣợc các rủi ro và có các biện pháp ứng phó giảm thiểu tổn thất cho công ty.
Hiện nay tại Xhome, việc xử lý (kiểm soát) của những rủi ro cũng đƣợc làm tự phát chỉ dựa trên những rủi ro hiện có, chƣa hình thành đƣợc chiến lƣợc, quy trình và các kế hoạch kiểm soát rủi ro cụ thể cho từng loại rủi ro, tƣơng ứng từng giai đoạn và nguồn lực.
2.2.5. Xác định các điểm kích hoạt và biện pháp ứng phó
chƣa đầy đủ, nên việc xác định điểm kích hoạt và biện pháp ứng phó tại Xhome cịn rời rạc theo từng sự kiện về rủi ro nhất định. Thậm chí cơng ty chƣa hiểu đƣợc điểm kích hoạt, mà thƣờng thụ động có rủi ro xảy ra mới tìm cách khắc phục và thƣờng sự khắc phục này mang tính kinh nghiệm, khơng theo quy trình nào dẫn tới cơng ty phải chịu nhiều tổn thất khơng đáng có.
2.2.6. Theo dõi và báo cáo
Quy trình giám sát và báo cáo đƣợc thực hiện nhằm đánh giá tính hiệu quả và sự phù hợp của khung quản trị rủi ro doanh nghiệp. Bằng cách thƣờng xuyên giám sát rủi ro và đánh giá hiệu quả của việc xử lý rủi ro, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chƣơng trình quản lý rủi ro phù hợp với tình hình cụ thể. Giám sát các rủi ro hiện tại, các rủi ro mới xuất hiện thông qua các chỉ số rủi ro chính KRI (Key Risk Indicator, là một chỉ số dự báo về các rủi ro hiện tại hoặc tƣơng lai có thể quan sát hay đo lƣờng đƣợc). Báo cáo các bên liên quan về quy trình quản lý rủi ro, gồm:
+ Đánh giá hiệu quả của hoạt động kiểm sốt (có thực hiện đúng khơng); + Đánh giá hiệu quả của khung quản trị rủi ro doanh nghiệp;
+ Các rủi ro còn lại sau khi đã áp dụng các giải pháp ứng phó.
Hiện tại, rủi ro tại Xhome không đƣợc đánh giá và xử lý theo một quy trình, tình huống cụ thể, hoặc có biện pháp giải quyết chung cho loại rủi ro giống nhau, quá trình giải quyết, báo cáo chỉ diễn ra theo vụ việc mà khơng có quy trình cũng nhƣ ghi chép làm biểu mẫu chung cho những lần sau.
2.3. Đánh giá cơng tác hồn thiện quy trình quản trị rủi ro cho công ty Xhome
2.3.1. Những kết quả đã đạt được
Qua kết quả phân tích thực trạng cơng tác hồn thiện quy trình quản trị rủi ro cho công ty Xhome, về công tác quản trị rủi ro nói chung và việc hồn thiện quy trình quản trị rủi ro nói riêng cơng ty Xhome đã thu đƣợc kết quả nhƣ sau:
- Nhận thức về vai trò, tầm quan trọng của việc phải hồn thiện quy trình quản trị rủi ro gắn liền với hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty đang ở mức khá tốt, đặc biệt trong thời gian gần đây.
- Hiện nay, công ty đã hạn chế sự bị động trong cơng tác nhận diện, ứng phó với rủi ro sang thế chủ động và đơi khi cịn liệt kê và đƣa phƣơng án, đặc biệt là những rủi ro cụ thể đối với từng lĩnh vực.
- Tiến hành những hoạt động đào tạo, phát huy sáng kiến, ghi chép các biện pháp ứng phó nhằm giảm thiểu rủi ro, đảm bảo đƣợc sự phát triển bền vững của doanh nghiệp với những rủi ro đã xảy ra.
- Sự sẵn sàng trong công tác quản trị rủi ro một cách hiệu quả tại một số vị trí, phịng ban trong cơng ty.
2.3.2. Những hạn chế cịn tồn tại
Mặc dù vậy, Xhome vẫn cịn nhiều tồn tại cần có những bƣớc chuyển mình lớn mới có thể thực hiện tốt cơng tác quản trị rủi ro và phát triển bền vững doanh nghiệp. Cụ thể:
- Xhome hầu nhƣ khơng có kế hoạch quản lý rủi ro tồn diện hoặc thậm chí là một định nghĩa rõ ràng về những rủi ro cụ thể mà họ phải đối mặt. Đó là một phần văn hố, một phần “cơ học”, tuy nhiên cả hai điều này đều có thể giải quyết đƣợc nếu chúng ta thực sự quyết tâm.
- Xhome khơng có kho tài liệu về quản trị rủi ro, nhiều tài liệu nhận diện rủi ro (risk register) có chất lƣợng nghèo nàn, chỉ hồn thiện một phần hoặc dữ liệu cực kì hạn chế. Điều này thể hiện việc thiếu kiến thức về rủi ro và không dành nhiều sự chú ý để quản lý nó, đồng thời làm cho dữ liệu ít đƣợc sử dụng từ những ngƣời khác (ví dụ nhƣ các bên liên quan) và có thể dẫn đến một sự ảo tƣởng là dự án của chúng ta đang rất ao toàn và đã sẵn sang cho sản phẩm đầu ra.
- Xhome chƣa đầu tƣ nhân lực mới cho quản trị rủi ro, phƣơng pháp này có thể bao gồm bảo hiểm rủi ro, nghĩa là Xhome chƣa chi trả một mức
nhất định cho đơn vị khác để họ cùng chia sẻ một phần rủi ro của doanh nghiệp. Bảo hiểm thƣờng đƣợc áp dụng cho những rủi ro lớn, đe dọa sự sống còn của doanh nghiệp.
- Khơng có cán bộ, phịng ban chun mơn phụ trách công tác quản trị rủi ro của doanh nghiệp, đồng thời hồn thiện quy trình quản trị rủi ro, mọi công tác chỉ thực hiện theo đoạn, vụ việc mà chƣa có sự thống nhất tập thể cũng nhƣ chia sẻ thông tin và báo cáo thƣờng xuyên.
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế
Nguyên nhân của hạn chế này có thể đến từ 02 nguồn bên ngồi và bên trong cơng ty:
- Nhóm những ngun nhân bên ngồi cơng ty:
+ Rủi ro tự nhiên và sẵn có: ví dụ nhƣ bão lụt gây ra sự vận chuyển chậm chễ của các đơn hàng, thiệt hại về hƣ hỏng sản phẩm.
+ Rủi ro từ phía các chính sách, xu hƣớng thị trƣờng: chính sách hỗ trợ vốn của các doanh nghiệp ngân hàng.
+ Rủi ro do việc chủ đầu tƣ ra các quy định hoặc các phƣơng án bắt buộc phải tuân thủ.
Nhóm ngun nhân bên trong cơng ty
+ Nguồn nhân lực: chính là nhân tố con ngƣời của Xhome, từ khâu tiếp xúc khách hàng, tới khâu thiết kế, thi công, kết thúc đơn hàng. Nếu những con ngƣời này khơng thực sự có năng lực, thì quản trị hoạt động sẽ gây ra nhiều rủi ro hoặc không xử lý kịp thời, hiệu quả đƣợc những rủi ro đã xảy ra.
+ Công nghệ và thông tin. Kỹ thuật, công nghệ đƣợc xem là một trong nhƣng công cụ giúp cho các công ty xây dựng gia tăng sức mạnh cạnh tranh. Không chỉ là một thiết kế đẹp mà cịn cần bền vững, cơng năng sử dụng tốt và thân thiện với ngƣời dùng. Bên cạnh đó, những thơng tin cần phải đƣợc cung cấp đầy đủ tới khách hàng, tránh những hiểu lầm hoặc nhiễu khiến cho khách hàng không hiểu hết đƣợc về doanh nghiệp.
+ Năng lực quản lý điều hành, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo cấp trung.
Đây là yếu tố rất quan trọng giúp cho những chiến lƣợc của ban lãnh đạo cấp cao có thể triển khai và đi vào thực tế tại từng bộ phận. Đa số các nhà quản lý cấp trung của Xhome đều có tuổi đời trẻ, năng nổ, sáng tạo. Nhƣng bên cạnh đó việc thiếu kinh nghiệm và đôi khi quản lý điều hành chƣa thực sự hiệu quả cũng khiến cho công tác hồn thiện quy trình quản trị rủi ro cho Xhome còn nhiều sự chậm trễ.
CHƢƠNG 3. ĐỀ XUẤT HỒN THIỆN QUY TRÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT THÔNG MINH XHOME
VIỆT NAM
3.1. Căn cứ hồn thiện quy trình quản trị rủi ro cho cơng ty Xhome
3.1.1. Định hướng, mục tiêu của Xhome trong thời gian tới
Mục tiêu hàng đầu của Xhome Không chỉ chiếm lĩnh thị trƣờng trong nƣớc, Xhome không ngừng đổi mới, sáng tạo để kiến tạo các sản phẩm, dịch vụ nội thất đẳng cấp, mục tiêu trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng khu vực và quốc tế. Cùng với sứ mệnh Kiến tạo không gian sống đẳng cấp, đem đến những sản phẩm, dịch vụ nội thất chất lƣợng nhằm nâng cao đời sống và bảo vệ sức khỏe ngƣời sử dụng, hƣớng tới tƣơng lai vững bền với thƣơng hiệu cao cấp
Đội ngũ nhân viên của Xhome là những ngƣời trẻ, nhiệt huyết, giỏi về chun mơn, tận tình với cơng việc, ln gắn bó tạo ra sức mạnh làm nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Với tinh thần “làm việc bằng cái tâm của mình – khơng chỉ bán sản phẩm, phải bán cho khách hàng NIỀM TIN” Đội ngũ Ban lãnh đạo cùng nhân viên công ty Xhome cam kết đem tới những sản phẩm cao cấp, dịch vụ chất lƣợng để kiến tạo cuộc sống đẳng cấp cho khách hàng.
- Giai đoạn 2020 – 2030, Xhome tiếp tục phát huy chiến lƣợc kinh doanh hợp lý, cách tiếp cận ngƣời tiêu dùng thông minh mục tiêu đến năm 2030 Xhome đã phát triển mạnh mẽ trở thành một trong những “ông lớn” không chỉ trong ngành nội thất ở Việt Nam mà vƣơn ra cả Châu Á. Xhome hiện đã đã phát triển thành công các nhãn hiệu mới: XLUXURY Design - Thiết kế thi công nội thất cao cấp, XCONS - Thiết kế & Thi công Xây dựng, LEO - Các sản phẩm tranh gia đình, ga gối, H.O.A Store - Cung cấp các sản phẩm hoa trang trí trong gia đình và gần đây nhất là Hệ thống Showroom
XHOME Store - Nội thất bán lẻ theo các bộ sự tập do Xhome tự phát triển mẫu. Và đặc biệt Xhome đã bắt đầu phát triển thị trƣờng ra ngồi khu vực đó là thị trƣờng Singapo.
Yêu cầu của ban lãnh đạo với quản trị rủi ro nhằm đảm bảo an ninh doanh nghiệp
- Về nhận thức: tất cả các cấp từ lãnh đạo tới quản lý cấp trung, cán bộ nhân viên và công nhân đều phải có kiến thức từ cơ bản tới đầy đủ về những nguy cơ có thể gây ra rủi ro, làm ảnh hƣởng tới an ninh doanh nghiệp.
- Về nhân sự: thành lập theo lộ trình các nhóm chuyên gia về quản trị rủi ro (giai đoạn 1); phòng quản trị rủi ro (giai đoạn 2). Mỗi phòng ban, bộ phận phải có ít nhất 1 ngƣời chun trách về xử lý rủi ro.
- Về chiến lƣợc: Hoàn thiện chiến lƣợc quản trị rủi ro cho doanh nghiệp dựa trên những nền tảng lý luận vững chắc về đặt mục tiêu, nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro, phân loại rủi ro, xử lý rủi ro, theo dõi – báo cáo về rủi ro. Xác định những chiến lƣợc quản trị rủi ro phù hợp với từng loại rủi ro.
- Về kế hoạch thực hiện:
+ Căn cứ vào các chiến lƣợc quản trị rủi ro đã xác định đối với từng loại rủi ro, lập kế hoạch thực hiện.
+ Kế hoạch phải đầy đủ những nội dung, công cụ, văn bản hƣớng dẫn các cá nhân, đơn vị thực hiện.
+ Đào tạo, huấn luyện cho các cấp về chiến lƣợc và kế hoạch quản trị rủi ro nhằm đảm bảo an ninh doanh nghiệp. Chỉ ra những kỹ năng quản trị rủi ro trong những tình huống cụ thể.
+ Mua, phát triển phần mềm về quản trị rủi ro trong xây dựng nhƣ Ibom, Synergi Life…
3.2. Đề xuất quy trình quản trị rủi ro để đảm bảo phát triển bền vững tại công ty Xhome. công ty Xhome.
Hình 3.1. Quy trình thực hiện quản trị rủi ro cho Xhome
Trong nghiên cứu chƣơng 1 tác giả đã đƣa ra lý do lựa chọn hoàn thiện quy trình 6 bƣớc quản trị rủi ro cho Công ty Cổ phần Nội thất thông minh Xhome Việt Nam, tác giả đã phân tích thực trạng cơng tác hồn thiện xây dựng quy trình quản trị rủi ro cho Xhome, và đƣa ra những giải pháp nhƣ sau:
3.2.1. Lập danh sách rủi ro
Công tác lập danh sách các rủi ro của Xhome c cần có sự nhận biết đầy đủ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp xây dựng một một trình tự quy chuẩn, Việc nhận diện các rủi ro rất quan trọng. Doanh nghiệp có thể sử dụng một số phƣơng pháp sau đây để phát hiện hết các rủi ro:
Đầu tiên, đi theo danh sách nói trên để xác định những nhóm rủi ro có liên quan đến hoạt động của mình.
Tiếp theo, xem xét lại các hệ thống, cơ cấu tổ chức mà doanh nghiệp đang vận hành và phân tích rủi ro có liên quan. Tìm hiểu xem có những điểm
dễ bị "tổn thƣơng" nào khác trong các hệ thống này.
Tham khảo ý kiến của ngƣời khác để có cái nhìn tồn diện.
Giai đoạn này cần huy động trí tuệ tập thể để lập ra một danh sách các