Chuẩn mực nhóm được hiểu như những mẫu hình tiêu chuẩn của niềm tin, thái độ, giao tiếp và hành vi trong nhóm.
Xây dựng chuẩn mực nhóm nhằm đưa ra những hướng dẫn giúp cho nhóm đi đến các giải pháp sáng tạo và hiệu quả hơn.
Chuẩn mực nhóm phải được xem như là “bản cam kết” giữa các thành viên trong nhóm chứ khơng phải chỉ dành cho một cá nhân nào tích cực hơn hay đạt hiệu quả làm việc hơn. Vì vậy, chuẩn mực nhóm có thể được xây dựng qua các hoạt động sau đây:
1. Xác định điểm chung về niềm tin, thái độ, ứng xử của các thành viên của các thành viên
Hiệu quả công việc là mục tiêu cao nhất và cần chấp nhận sự khác biệt giữa các thành viên. Người trưởng nhóm có thể hướng thành viên tìm kiếm điểm chung của tất cả mọi người đối với cách thức và hiệu quả công việc.
“An và Nhân là hai cá tính vơ cùng khác nhau trong nhóm. An hiền lành, ít thể hiện bản thân trong nhóm, cịn Nhân lại rất sơi nổi, là tâm điểm ở mọi nơi. Tuy nhiên An và Nhân đều là những người đề cao tinh thần trách nhiệm trong tập thể, họ xác định khi đã nhận việc phải làm đến nơi đến chốn và sẵn sàng đương đầu với những khó khăn trong khi triển khai.”
2. Xây dựng Bản cam kết
Bản cam kết có thể được xem như một “thủ tục” giữa các thành viên, vì với nhiều trường hợp hoạt động của nhóm, nó chỉ có tính hình thức bề ngồi. Tuy nhiên, đối với tâm lý đám đông, một “văn bản” ln có ý nghĩa nhắc nhở mọi người.
“Các phóng viên, biên tập viên của chun mục Giải trí thuộc tịa soạn S. dành cho lứa tuổi sinh viên, học sinh thống nhất quy định một số chuẩn mực của nhóm như nộp bài đúng thời hạn, phải phản hồi email của đồng nghiệp… Những chuẩn mực này khơng có sự can thiệp của lãnh đạo mà chỉ là sự tự giác của mỗi cá nhân. Nhưng nó có ý nghĩa ở điểm giữa các thành viên có một sự thống nhất với nhau về trách nhiệm thực thi bản cam kết đó. Bản cam kết này được dán tại cửa ra vào của phòng biên tập chuyên mục, trực tiếp tác động vào tri giác của nhân viên mỗi khi đến cơ quan.”
Bản cam kết nên được thể hiện ở nhiều mặt như cách thức làm việc, thái độ giao tiếp, trang phục …
3. Thực hiện danh mục “Được và Không được”
Danh mục “Được và Không được” cần phải chi tiết và rõ ràng từ những tiêu chí của bản cam kết ở trên.
“Với tiêu chí Nộp bài đúng thời hạn, cần phải được cụ thể qua danh mục: - Được: được quyền hỗn thời gian nộp bài trong vịng 3 giờ đồng hồ
với điều kiện phải thơng báo chính thức với những người liên quan. - Không được: Không chấp nhận việc im lặng, không thơng báo tình
hình bài vở khi đã đến thời hạn nộp bài.”
4. Xác định hình thức “Thưởng – Phạt” của nhóm
Danh mục “Thưởng – Phạt” cũng cần phải rõ ràng và nghiêm túc thực hiện nếu các thành viên đạt được hay vi phạm các chuẩn mực đã đề ra.
Tiếp tục ví dụ nói trên, danh mục thưởng – phạt về tiêu chí nộp bài đúng thời hạn, có thể đưa ra hình thức Phạt như mất quyền chọn chủ đề viết bài hoặc hạn chế số bài viết vào tháng sau. Bên cạnh đó Thưởng thêm nhuận bút cho những bài nộp đúng thời hạn hoặc được nhận một nhiệm vụ đặc biệt trong tháng.
“Tại cơng ty Kiểm tốn G, mỗi q, cơng ty tổ chức những chuyến du lịch cho các nhân viên du lịch vào các ngày trong tuần, nhân viên nào tham gia thì được nghỉ làm vào các ngày đó, nhân viên nào khơng muốn tham gia thì phải đi làm bình thường. Các ngày cuối tuần vẫn là ngày nghỉ của cá nhân các nhân viên nên không được dùng để tổ chức các chuyến du lịch.”
III. XÂY DỰNG VĂN HĨA NHĨM
Văn hóa nhóm là hệ thống các chuẩn mực đã được thực thi một cách nhuần nhuyễn và chuyển thành những quy tắc tự nhiên của các thành viên trong nhóm.
“Chuẩn mực về giao tiếp tại cơng ty F. được thể hiện rất rõ ràng: Khuyến khích động viên, khen ngợi và Khơng chấp nhận sử dụng từ ngữ chỉ trích và phán xét đồng nghiệp. Một thời gian sau, mọi thành viên của công ty luôn ý thức được điều này, cư xử nhã nhặn với nhau và với khách hàng. Tất cả các nhân viên của công ty đều được trân trọng như nhau. Điều này làm tiền đề phát triển văn hóa chào hỏi và ln tươi cười với mọi người, khách hàng khi đến cơng sở.”
Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong nhóm và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài.
Văn hóa được hình thành từ các chuẩn mực, cho nên người lãnh đạo phải luôn nhắc nhở các thành viên trong nhóm của mình. Ngồi ra, liên tục cập nhật danh mục “Được và Không được” cũng như “Thưởng – Phạt” thường xuyên để đáp ứng tính hợp lý của từng hoàn cảnh. Điều này còn nhằm thể hiện tinh thần khách quan, cơng bằng và thái độ chăm sóc của cấp trên với cấp dưới. Từ đó tạo cảm giác yên tâm và hài lòng khi làm việc của mọi thành viên của cơng ty.
Phịng kinh doanh của cơng ty mỹ phẩm T. quyết định chia thành hai nhóm để cạnh tranh nhau. Mẫn được cơng ty phân cơng phụ trách một nhóm gồm 7 người cả nam lẫn nữ. Ngày đầu tiên, Mẫn tập trung tất cả mọi người lại với nhau và định hướng tổ chức làm việc cho nhóm. Mẫn yêu cầu mọi người tự giới thiệu về bản thân. Trong lúc nghe mọi người trình bày, Mẫn
ghi nhận tất cả thông tin cá nhân, sở trường, sở đoản, sở thích của từng người. Sau đó, Mẫn đưa ra một số yêu cầu cho mọi người trong nhóm.
- 8g30 sáng là giờ bắt đầu làm việc, nghĩa là mọi người phải có mặt ở cơng ty trước đó để chuẩn bị mọi thứ và phải bắt tay vào làm việc vào lúc 8g30.
- Mọi người chỉ được phép nói những lời tích cực trong khi làm việc, mọi chỉ trích là khơng được phép và mâu thuẫn sẽ được giải quyết trong phòng họp.
- Mỗi ngày một người sẽ kể một câu chuyện vui do mình nghĩ ra, sưu tầm hoặc nghe người khác kể lại. Các câu chuyện không được trùng lắp nhau và sẽ được lưu trữ lại thành một kho truyện dùng để giao tiếp với khách hàng.
- Cuối ngày mọi người phải tập trung về công ty, mỗi người đều phải đứng lên để chia sẻ cho nhóm của mình những khó khăn, thuận lợi trong ngày để mọi người góp ý cũng như tiếp nhận những chia sẻ ấy.
Thời gian đầu, mọi người cảm thấy rất khó khăn với những yêu cầu của Mẫn. Tuy nhiên, chỉ trong vòng chưa đầy một tháng, mọi người đã nhanh chóng hịa nhập vào nền văn hóa chung của nhóm. Những câu chuyện vui trở thành đề tài chào hỏi khách hàng, những buổi chia sẻ là kiến thức quý báu để mọi người trau dồi và học hỏi, những lời nói tích cực khiến mọi người luôn vui tươi và đi làm đúng giờ trở thành một điều không thể thiếu trong cuộc sống của họ. Nhóm của Mẫn nhanh chóng đạt được nhiều mục tiêu mà nhóm đặt ra.
Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mơ hình 11 bước cụ thể như sau:
- Bước một, tìm hiểu mơi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược nhóm trong tương lai. Xem xét những yếu tố có thể làm thay đổi chiến lược nhóm.
- Bước hai, xác định giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hóa nhóm. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị ổn định, bền vững.
- Bước ba, xây dựng tầm nhìn mà nhóm sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là
định hướng để xây dựng văn hóa nhóm. Có thể nhóm mà ta mong muốn xây dựng hồn khác biệt so với nhóm hiện mình đang có.
- Bước bốn, đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa
nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hóa nhóm thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hóa hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển nhóm. Đánh giá văn hóa là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hóa thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định khơng nói ra hay khơng viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hồ mình trong văn hóa và khơng thấy được sự tồn tại khách quan của nó.
- Bước năm, khi đã xác định được một văn hóa lý tưởng và cũng đã có
sự thấu hiểu về văn hóa đang tồn tại trong nhóm, thì sự tập trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử.
- Bước sáu, xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trị cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay
đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng.
- Bước bảy, soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu
hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể.
- Bước tám, phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi.
- Bước chín, nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và
xây dựng các chiến lược để đối phó. Lơi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một cơng việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong q trình thay đổi.
- Bước mười, thể chế hóa, mơ hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa.
Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mơ hình văn hóa đã xây dựng. Các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên; hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mơ hình xây dựng văn hóa nhóm.
- Bước mười một, tiếp tục đánh giá văn hóa nhóm và thiết lập các chuẩn
mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hóa khơng phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hóa phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
Văn hóa nhóm có ý nghĩa tạo ra sự đặc trưng, riêng biệt cho nhóm (tính cách nhóm). Tuy nhiên nó cũng có thể làm “đóng khung” nhóm lại trong một số trường hợp khác.
Theo truyền thống, khái niệm làm việc nhóm chưa thật chính xác vì chưa quan tâm đến những vấn đề của con người như cách thức hợp tác, xây dựng nguồn lực cho nhóm. Hiện nay, đã có những sự thay đổi nhất định trong cách thức làm việc nhóm và có thể gọi là văn hóa nhóm ở giai đoạn hiện đại.
Phần việc Truyền thống Hiện đại
Thiết kế công việc Một người/ một việc Nhóm và cơng việc theo nhóm
Cơ cấu tổ chức Cao và hẹp Rộng và phẳng
Mức lương Tăng dần Dựa vào hoạt động/ động
cơ
Quyền quyết định Từ trên xuống Chia sẻ
An toàn lao động Thời gian làm việc Không chắc chắn
Giám sát Chịu giám sát Người hợp tác
Quan hệ nhân viên Đối thủ Hợp tác
Chất lượng Bị kiểm soát Theo kế hoạch
Đào tạo Khơng có kế hoạch Liên quan tới cơng việc kinh doanh chính
Nhóm truyền thống chủ yếu quan tâm đến cơng việc của nhóm. Nhóm hiện đại cũng quan tâm tới cơng việc của mình nhưng tập trung chủ yếu nhiều hơn vào kết quả công việc. Cụ thể thể hiện qua bảng so sánh sau:
Nhóm trước đây Nhóm bây giờ
Mục đích Để làm việc tốt hơn Để nâng cao hoạt động
Quyền lãnh đạo Lãnh đạo chính thức Lãnh đạo luân chuyển hoặc theo dự án
Cấp độ Cấp cao hơn và chuyên nghiệp Tất cả các cấp độ Đánh giá tính hiệu quả Tất cả chúng ta cảm thấy như thế nào? Chúng ta đã làm như thế nào?
Đào tạo Nhóm xây dựng các đội, kỹ năng hợp tác, sự phát triển cá nhân.
Kỹ năng làm việc nhóm, chất lượng phương tiện, kỹ năng giao tiếp.
Nhiệm vụ cơng việc thường xun
Rất ít hoặc khơng có Những chức năng và công việc mới.
Lương Tăng đều đặn và có thưởng Dựa theo hoạt động và theo nhóm.
Thời gian tồn tại Tạm thời Cố định
Đánh giá hoạt động
Cá nhân Nhóm
Mối quan hệ nhân viên
Chất lượng của đời sống công việc và sự dân chủ trong việc tham gia
Lý do cơ cấu và kinh doanh của nhóm.
Về ngun tắc, gần như mỗi mơi trường làm việc đều có thể sinh lợi lớn bằng cách thay đổi từ sự chuyên quyền vốn là một văn hóa truyền thống có nhiều hạn chế cũng như giới hạn trong trách nhiệm quản lý sang hình thức nhiều người tham gia và chia sẻ việc ra quyết định. Nhưng những giám đốc, những người cố gắng làm việc này “ngay lập tức” đang mong đợi quá nhiều. Khi giám đốc cố thay đổi văn hóa đó, cái họ thực sự đang thay đổi là cơ cấu. Họ đang chuyển từ một văn hóa cơ cấu cao sang một văn hóa rất ít cơ cấu.
Thay đổi văn hóa ở đây khơng phải là chuyển từ hệ thống thứ bậc sang dân chủ, mà là thay đổi trong cơ cấu, từ cao đến thấp, từ thắt chặt đến nới lỏng. Khi thay đổi văn hóa của nơi làm việc, việc thay đổi quản lý rất quan trọng. Điều này có nghĩa là thực hiện chuyển đổi dần dần từ một nền văn hóa truyền thống tổ chức cao sang một nần văn hóa có cơ cấu đơn giản và dân chủ hơn. Hãy chia quá trình này thành các bước. Tại mỗi bước, kiểm tra xem những thành viên trong nhóm thích nghi thế nào với sự chuyển hướng, họ cịn băn khoăn hay tận tâm, lưỡng lự hay sẵn sàng chuyển đổi.
THAM KHẢO
Tại hãng Walt Disney:
- Chúng ta không chỉ làm phim cho trẻ thơ mà làm phim cho đứa trẻ trong mỗi chúng ta, cho dù chúng ta 6 tuổi hay 60 tuổi. Đứa trẻ đó là sự ngây thơ. Điều tồi tệ nhất trong chúng ta là mất đi sự ngây thơ hoặc để những bộn bề cuộc sống làm vùi lấp sự ngây thơ ấy.
- Khi làm những điều không thể, bạn sẽ ln có cảm giác thú vị.
Tại cơng ty Vinamilk:
- Giá trị và sự thành công của Vinamilk phụ thuộc rất nhiều vào tính sáng tạo và sự hứng thú trong công việc của nhân viên. Chính vì thế Vinamilk ln nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng không kém phần thân thiện và cởi mở để mỗi cá nhân có thể tự do phát huy tính sáng tạo, giải phóng được tiềm năng của bản thân từ đó tạo ra sự khác biệt.
- Tại Vinamilk, nhân viên luôn được tôn trọng, lắng nghe và chia sẻ; mỗi nhân viên đều cảm nhận được mình là một mắc xích quan trọng trong một tập thể đoàn kết và vững mạnh. Mọi nỗ lực và thành quả của nhân viên đều được Vinamilk công nhận và khen thưởng kịp thời - đó là động lực rất lớn giúp nhân viên tìm thấy sự hứng khởi và sẵn sàng đón nhận những thách thức mới trong cơng việc.
- Vinamilk quan niệm, nhân viên dành hơn một phần ba thời gian của