7. Kết cấu của luận văn
2.3. Đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
truyền thông thương hiệu nhằm phát triển thị trường theo bề rộng bằng cách đưa SP phục vụ các địa bàn có thu nhập trung bình, các tỉnh lân cận miền Bắc và miền Trung; mặt khác phát triển chiều sâu các thị trường hiện có bằng cách tạo thêm những SP cao cấp hơn.
2.3. Đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng tyCổ phần Bia Thanh Hóa Cổ phần Bia Thanh Hóa
2.3.1. Những mặt đạt được
Thứ nhất, cơng ty đang được sử dụng một đội ngũ nhân sự có năng lực
tốt thông qua việc tuyển dụng đầu vào khắt khe với những tiêu chí rõ ràng để tuyển đúng người, đúng việc. Công ty đảm bảo thu nhập của người LĐ được gắn với hiệu quả sản xuất, kinh doanh và theo đúng các quy chế, quy định nội bộ của công ty. Đa số các cán bộ cơng nhân viên có niềm tin vào lãnh đạo, vào cơng ty để có thể cống hiến hết mình cho sự thành cơng và thất bại của cơng ty. Cơng ty ln chăm sóc, quan tâm đến đời sống của cán bộ cơng nhân viên, vì vậy tạo nên một tình cảm tốt đẹp giữa nhân viên và cơng ty như người trong gia đình.
Các hoạt động tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo, ln chuyển cơng tác và thực hiện các chính sách đối với người theo đúng quy định của Bộ Luật Lao động và các quy chế, quy định nội bộ của công ty.
Công ty luôn đảm bảo việc làm và bố trí cơng việc cho người LĐ theo đúng giao kết hợp đồng lao động. Thực hiện tốt công tác chăm lo đời sống, sức khỏe, tinh thần cho người LĐ. Bên cạnh đó, cơng ty cịn rất chú trọng đến hoạt động đào tạo. Hàng năm, rất nhiều các đối tượng ở những phòng, ban khác nhau, nhiệm vụ, chức năng khác nhau được cử đi học hoặc sử dụng các phương thức đào tạo khác để được nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cũng như tích lũy kinh nghiệm sau này.
Thứ hai, công nghệ sản xuất của cơng ty tương đối hiện đại, đáp ứng
bao bì SP, bảo quản SP, giữ nguyên được hương vị khi đến tay KH.
Thứ ba, tài chính của cơng ty ổn định, khả năng quay vịng vốn tốt,
khơng có nợ dài hạn là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của cơng ty trong thời gian tới khi cơng ty đang có nhiều dự định để triển khai.
Thứ tư, chiến lược marketing là một trong những mảng cịn yếu của
cơng ty, đây là hoạt động mà công ty đang chú trọng đẩy mạnh và phát triển. Về SP, cơng ty đã có những SP chủ lực, với sự ra đời của bia lon ThanhHoa. Bia tươi đóng KEG 2L ra mắt vào tháng 5 năm 2014 đánh dấu sự trở lại của Bia Thanh Hóa trên thị trường khi đang bị các đối thủ khác bỏ xa. SP mới được thiết kế với phong cách hiện đại, khỏe khoắn, thanh lịch với chất lượng được nâng cao cả về hương vị và màu sắc, phù hợp với phong cách sống mới, sôi động của giới trẻ.
Về thị trường, cơng ty đã tích cực tìm ra những hướng đi mới, những thị trường mới, và dần tiếp cận sâu hơn vào thị trường miền Trung để có thể cạnh tranh với các hãng khác như bia Nida, công ty cần nỗ lực hơn rất nhiều. Công ty đã phân đoạn thị trường rõ ràng theo địa lí và thu nhập để có thể đưa ra các SP phù hợp hơn với nhu cầu KH.
Về phát triển thương hiệu. Công ty xây dựng được một quy trình phát triển thương hiệu chi tiết và đầy đủ. Hệ thống nhận diện thương hiệu đã được triển khai đến tất cả thành viên của công ty tạo một sự đồng bộ và hình ảnh đẹp trong mắt nhân viên và KH góp phần xây dựng một thương hiệu chuyên nghiệp và ấn tượng sâu sắc trong tâm trí KH. Tuy nhiên, khơng có gì là tồn tại mãi, với sự thay đổi diện mạo này, công ty muốn bước lên một tầm cao mới, thoát khỏi những quan niệm xưa cũ để ghi những dấu ấn mới trong tâm trí KH.
2.3.2. Hạn chế
Bên cạnh những mặt đã đạt được trong những năm qua, Cơng ty Cổ phần Bia Thanh Hóa vẫn cịn tồn tại một số hạn chế trong hoạt động kinh doanh dẫn đến sự sụt giảm doanh thu từ năm 2017 đến năm 2018. Những hạn chế có thể kể ra là:
Thứ nhất, về SP.
Cơng ty cổ phần Bia Thanh Hóa vốn mạnh về SP dành cho đối tượng là KH bình dân với hương vị quen thuộc và giá rẻ. Tuy nhiên, sự tác động của yếu tố môi trường, thu nhập người dân tăng lên, nhu cầu của KH cũng đang thay đổi hướng tới dịng bia cao cấp hơn có giá cả phù hợp với chất lượng đã đẩy những SP “bình dân” của Cơng ty khỏi “sân chơi”. Mặc dù đã có những chương trình quảng cáo, truyền thơng, khuyến mại tích cực cho SP bia chai 450ml nhưng cũng khơng giúp Cơng ty cổ phần Bia Thanh Hóa giữ được KH trung thành với SP này khi xu hướng của các DN khác đang tập trung vào thị trường chai 330ml. Công ty đã và đang triển khai thực hiện để nhắm tới thị trường chai 330ml để phù hợp với nhu cầu KH. Nguồn nguyên liệu của công ty đều là nguyên liệu tốt nhập từ các quốc gia trên thế giới, nhưng nếu muốn nâng cao chất lượng SP và nhắm tới những phân khúc thị trường cao cấp hơn thì DN nên nghĩ tới những nguyên liệu khác từ những nguồn có chất lượng hơn để có thể đa dạng về hương vị cũng như chủng loại SP bia. Bao bì SP cũng là một vấn đề cịn yếu của cơng ty. Tuy đã có sự thay đổi diện mạo vào năm 2019 nhưng những SP Bia Thanh Hóa vẫn chưa được KH yêu thích và nhớ tới.
Thứ hai, về các nguồn lực. + Về nguồn nhân lực
Bộ máy nhân sự của cơng ty có những điểm sáng như năng lực, trình độ cũng như hoạt động đào tạo được tổ chức thường xun. Tuy nhiên, vì vẫn là một cơng ty do nhà nước quản lý, nên các hoạt động quản lý nhân sự vẫn bị chịu ràng buộc của rất nhiều văn bản, giấy tờ, thủ tục phức tạp dẫn đến gây khó khăn trong hoạt động phát triển của công ty. Cũng như ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của CBCNV trong công ty.
Về vấn đề tạo động lực cho người LĐ, thu nhập bình qn của CBCNV trong cơng ty chưa cao so với mặt bằng chung. Các chế độ lương, thưởng luôn luôn phải sửa đổi và điều chỉnh để phù hợp với khả năng kinh doanh của DN
cũng như đảm bảo được lợi ích của nhân viên trong cơng ty. Các hoạt động phúc lợi tuy được tổ chức nhưng vẫn chưa thu hút được nhiều các đối tượng trong công ty tham gia. Điều kiện làm việc ở một số phân xưởng nhà máy vẫn còn thiếu thốn, do sự hạn chế về kinh phí có thể ảnh tưởng tới năng suất LĐ và chất lượng SP làm ra.
+ Về cơng nghệ sản xuất
Máy móc thiết bị của Cơng ty tuy đã đáp ứng được nhu cầu hiện tại nhưng để đa dạng hóa và nâng cao chất lượng SP thì cần tăng thêm về số lượng và chất lượng thiết bị.
Thứ ba, về hoạt động tài chính.
Mặc dù tài chính của cơng ty tương đối ổn định nhưng vì vẫn là một cơng ty do nhà nước quản lý nên các khoản mục CP để đầu tư vẫn cịn hạn chế. Điều này gây khó khăn nhiều đến hoạt động phát triển SP củng như tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Thứ tư, về hoạt động Marketing.
Về thị trường. Thị phần của Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa có sự giảm sút từ 1,3% năm 2016 xuống 1% năm 2019 và đang có xu hướng giảm, đây là một tín hiệu đáng lo ngại. Nếu cơng ty khơng thay đổi thì thị phần tại các tỉnh lân cận có thể sẽ ngày càng thu hẹp và mất dần vào tay ĐTCT.
Về phân phối. Mạng lưới phân phối của Bia Thanh Hóa cịn yếu, các kế hoạch mở rộng thị trường ra khu vực phía Bắc vẫn chưa được triển khai. Chiến lược duy trì thị phần chứ khơng phải là mở rộng thị phần khiến Bia Thanh Hóa rất khó khăn để cạnh tranh ngay trên sân nhà khi các ĐTCT đang tấn công giành giật thị trường của Công ty
Về phát triển thương hiệu. Hệ thống nhận diện thương hiệu của công ty rất mờ nhạt không tới được với công chúng. Logo của cơng ty khá rườm rà và khó nhớ. Năm 2019, cơng ty đã thay bộ nhận diện thương hiệu nhưng vẫn chưa đưa vào triển khai rộng rãi. Hoạt động truyền thông thương hiệu của Công ty chưa mạnh mẽ, tần suất chưa cao, mức độ tiếp xúc với người tiêu
dùng thấp. Vì vậy, hình ảnh thương hiệu của Cơng ty cổ phần Bia Thanh Hóa đang dần mờ nhạt trong tâm trí KH trung thành và không tiếp cận được với các KH trẻ.
2.3.3. Nguyên nhân
- Các hoạt động quản lý nhân sự của công ty vẫn chịu ràng buộc của rất nhiều văn bản, giấy tờ, thủ tục phức tạp dẫn đến gây khó khăn trong hoạt động phát triển. Nhiều quyết định về nhân sự không được thực hiện theo đúng kế hoạch như số lượng người cần tuyển, chất lượng và vị trí cần tuyển gây khó khăn cho cơng tác nhân sự.
- Hoạt động tài chính của cơng ty do nhà nước quản lý, nên các khoản mục CP để đầu tư vẫn cịn hạn chế. Điều này gây khó khăn nhiều đến hoạt động phát triển SP củng như tăng doanh thu và lợi nhuận của DN.
- Sự sụt giảm doanh số tiêu thụ của cơng ty có thể bị chịu sự tác động mạnh mẽ của yếu tố môi trường, thu nhập người dân tăng lên, nhu cầu của KH cũng đang thay đổi hướng tới dòng bia cao cấp hơn, giá cả phù hợp với chất lượng và các dịng sản phẩm của Bia Thanh Hóa đã khơng cịn phù hợp.
- Hệ thống phân phối của Công ty mới được triển khai chưa lâu nên cần thời gian để rút ra những kinh nghiệm phát triển bền vững. Mạng lưới phân phối của Công ty chỉ tập trung ở Thanh Hóa và các tỉnh lân cận trong khi các ĐTCT như Habeco hay Sabeco có mạng lưới phân phối gần như phủ khắp toàn quốc. Do vấn đề CP nên nhiều kế hoạch mở rộng thị trường bị hạn chế.
- Để thay đổi và nâng cao trình độ KHCN và máy móc thì DN cần có một nguồn tài chính dồi dào cũng như những chính sách dài dạn để dần dần phát triển CNSX nhưng do hạn chế về tài chính nên Cơng ty vẫn chưa có điều kiện để có thể thay thế hết các dây chuyền, thiết bị cũ thành mới.
Tiểu kết chương 2
Trên cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp tại chương 1, tác giả đã phân tích những nội dung về thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh tại Cơng ty cổ phần Bia Thanh Hóa:
- Khái quát về Cơng ty cổ phần Bia Thanh Hóa: từ q trình hình thành và phát triển đến những đặc điểm Cơng ty có ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh như: cơ cấu tổ chức và nguồn lao động, đồng thời phân tích kết quả hoạt động kinh doanh tại Cơng ty giai đoạn 2016 - 2019.
- Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa theo các nội dung: thực trạng cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ; thực trạng cạnh tranh về nguồn lực của Công ty; thực trạng cạnh tranh về thị trường và phát triển thương hiệu Công ty trong giai đoạn 2016 – 2019.
- Đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân trong thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty cổ phần Bia Thanh Hóa giai đoạn 2016 – 2019.
Trên cơ sở những phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa, đặc biệt trên cơ sở đánh giá những điểm còn hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế, tác giả sẽ có căn cứ để đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Cơng ty cổ phần Bia Thanh Hóa trong thời gian tới.
Chương 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA THANH HÓA 3.1. Phương hướng phát triển của công ty
3.1.1. Xu hướng phát triển ngành bia Việt Nam
Thị trường bia Việt Nam là một “mỏ vàng” không chỉ trong mắt người Việt mà cả bạn bè quốc tế. Khơng ở nhiều nơi trên thế giới, bạn có thể ngồi lề đường thưởng thức 1 ly bia hơi mát mẻ xua tan khơng khí nóng bức, tám chuyện trên trời dưới bể với bạn bè. Bia cũng được coi là đồ uống phổ thông nhất tại Việt nam.
Trong khi thị trường bia thế giới tương đối bão hịa khi có tốc độ tăng trưởng tiêu thụ khoảng 1%/năm thì thị trường bia Việt Nam lại đạt mức tăng trưởng kép cho giai đoạn 2009 – 2018 là 11%/năm. Năm 2009, tổng sản lượng bia tiêu thụ tại Việt Nam chỉ đạt 2 tỷ lít với sản lượng tiêu thụ trung bình là 23,1 lít/người/năm. Đến năm 2018, sản lượng bia tiêu thụ đã tăng lên tới 4,2 tỷ lít, tăng 5,2% so với năm 2017, với sản lượng tiêu thụ bình qn đạt 44,1 lít/người/năm. Trong 9 tháng đầu năm 2019, cả nước đã sản xuất 3,75 tỷ lít bia, tăng 12% so với cùng kỳ năm trước. Theo số liệu của hãng nghiên cứu Statista (Đức) thì người Việt chi khoảng 7,7 tỷ USD cho bia trong năm 2019 và có thể tăng lên 10 tỷ USD vào năm 2025. Số liệu giúp khơng ít doanh nghiệp “hốt bạc”.
Do vậy, Luật Phòng chống tác hại của rượu, bia số 44/2019/QH14 vừa được ban hành ngày 01/01/2020 số có thể coi là một địn giáng nặng nề, có thể so sánh với luật thuế thuốc lá những năm 2000. Theo số liệu thống kê đầu năm 2020, tỷ lệ khách tại các quán ăn giảm từ 30 – 50% so với trung bình hàng năm. Sau quy định xử phạt được đánh giá là đủ sức răn đe đối với những người uống rượu bia lái xe, nhiều quán xá rơi vào tình trạng vắng vẻ, người dân cũng có xu hướng giảm uống bia rượu bên ngồi khiến các doanh nghiệp ngành bia rượu từ đây cũng bị tác động không hề nhỏ. Đây là rào cản không
chỉ với thị trường nội địa mà cả với các doanh nghiệp bia rượu nước ngồi đang có ý định đầu tư vào Việt Nam.
Theo tổ chức Technavio, ngành bia thế giới đã chững lại với tốc độ tăng trưởng chậm 2% trong giai đoạn 2016 – 2020. Xu hướng có sự dịch chuyển sang các quốc gia đang phát triển với tiềm năng tăng trưởng chủ yếu đến từ Châu Á và Châu Phi. Xu hướng sử dụng bia thời gian tới sẽ thiên về phân khúc cao cấp, trào lưu bia thủ công và sử dụng các sản phẩm bia ít/khơng có cồn.
Biểu đồ 3.1. Dự báo tăng trưởng ngành bia Việt Nam 2025
(Nguồn: Euromonitor, BOS tổng hợp)
Việt Nam cũng nằm trong xu hướng chung trên thế giới. Theo Eurominitor International, tăng trưởng ngành bia của VN đã chững lại với CARG trong giai đoạn từ 2020 – 2025 sẽ giữ ở mức 6%. Tổng lượng bia tiêu thụ tại Việt Nam đến năm 2020 đạt khoảng 4,9 tỷ lít.
Thứ nhất, xu hướng cao cấp hóa.
Cùng với sự tăng lên của thu nhập cũng như nhận thấy các tác hại rõ rệt của rượu, bia đến sức khỏe, người tiêu dùng đang có xu hướng chuyển dịch sang những SP an tồn hơn, có nguồn gốc xuất xứ được đảm bảo về chất lượng, cũng như tâm lí “sính ngoại”, ln tin tưởng hàng nước ngoài sẽ tốt hơn hàng nội địa dẫn đến xu hướng tiêu thụ chuyển sang dịng bia được nhập
khẩu từ các DN ngồi nước. Ngồi ra, nhu cầu được thể hiện vị thế, khẳng định thương hiệu cá nhân cũng là một xu thế chung và bia, rượu cũng chính là một trong những SP có thể chứng tỏ được đẳng cấp của người sử dụng.