Mơ hình R R2 R2điều chỉnh Sai số chuẩn của ước lượng
1 0,802 0,644 0,631 0,415
(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
- Nhận xét:Hệ số R2 điều chỉnh là 0,631 nghĩa là 63,1% sự thay đổi của mức độ đồng ý chung được giải thích bởi 5 nhân tố có trong mơ hình. Tuy nhiên sự phù hợp
này chỉ đúng với dữ liệu mẫu. Để kiểm định xem có thể suy diễn mơ hình cho tổng thể thực hay khơng ta phải kiểm định độ phù hợp của mơ hình.
Kiểm định độ phù hợp của mơ hình:
Giả thiết
Ho: B1=B2=B3=B4=B5=0, với các Bx là các hệ số trong mơ hình hồi quy tổng thể H1:Tồn tại 1 Bx khác không, tức là R2khác 0 Bảng 2.17. Anova Model Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig. 1 Regression 44,220 5 8,844 51,354 0,000e Residual 24,455 142 0,172 Total 68,675 147 (Nguồn:Kết quả xử lý SPSS) Kết luân:
Sig=0,000<0,05, nên với mức độ tin cậy là 95%, có thể khẳng định rằng mơ hình hồi quy tuyến tính bội của ta phù hợp với tập dữ liệu và có thể suy rộng ra cho tổng thể.
Giải thích ý nghĩa của mơ hình:
Mức độ đồng ý chung = 1,051 + 0,326 ( Công Việc) + 0,206 ( Cấp trên ) + 0,261 ( Đào tạo ) + 0,272 ( Lương thưởng ) + 0,192 ( Thăng tiến ).
- Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, mức đồng ý chung của các nhân tố tới công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu là 1,051.
- Hệ số B1= 0,326 cho ta thấy rằng: trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, khi mức độ đồng ý của yếu tốCơng việc tăng lên 1 đơn vị thì đánh giá của người lao động về công tác quản trị nhân sự của Công ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu tăng lên 0,326 đơn vị, đây là mối quan hệ cùng chiều.
- Hệ số B2= 0,206 cho ta thấy rằng:trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, khi công tácCấp trên tăng thêm một đơn vị thì đánh giá của người lao động về cơng
tác quản trị nhân sự của Công ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu sẽ tăng 0,206 đơn vị, đây là mối quan hệ cùng chiều.
- Hệ số B3= 0,261 cho ta thấy rằng:trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, khi công tác Đào tạo tăng thêm một đơn vị thì đánh giá của người lao động về công tác quản trị nhân sự của Công ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu sẽ tăng 0,261 đơn vị, đây là mối quan hệ cùng chiều.
- Hệ số B4= 0,272 cho ta thấy rằng: trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, khi công tác Lương thưởngtăng thêm một đơn vị thì đánh giá của người lao động về công tác quản trị nhân sự của Công ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu sẽ tăng 0,272 đơn vị, đây là mối quan hệ cùng chiều.
- Hệ số B5= 0,192 cho ta thấy rằng: trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, khi công tác Thăng tiến tăng thêm một đơn vị thì đánh giá của người lao động về công tác quản trị nhân sự của Công ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu sẽ tăng 0,192 đơn vị, đây là mối quan hệ cùng chiều.
- Trong 5 yếu tố trên thìCơng việc là yếu tố có mức độ ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nhân sự của Công ty Cổ Phần May Xuất Khẩu nhiều nhất.
2.4.4. Kiểm định giá trịtrung bình vềmức độhài lịng của nhân viên
Bảng 2.18. Kết quả kiểm định One – Sample T-testN Giá trị N Giá trị trung bình Giá trị Kiểm định Sai số trung bình Mức ý nghĩa (Sig.)
Anh chị thấy hài lòng khi làm việc tại công ty
148 3,97 4 0,702 0,000
Anh chị mong muốn được làm việc lâu dài tại công ty
148 4,01 4 0,881 0,000
Anh chị sẽ giới thiệu với mọi người đây là nơi làm việc tốt
148 3,99 4 0,884 0,000
Với 3 giá trị Sig.= 0,000 < 0,05, cho phép ta bác bỏ giả thiết Ho và giá trị trung bình mẫu lần lượt bằng 3,97; 4,01; 3,99 có thể nói rằng nhân viên tại cơng ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu có mức độ hài lịng chung trên mức bình thường đối với từng nhân tố
2.4.5.Kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng của người lao động đối với từng nhân tố theo đặc điểm cá nhân
Bảng 2.19. Kết quả kiểm định Independent Samples Test về giới tínhLevene’s Levene’s
test for equality of
variances
T-test for equality of Means
F Sig t df Sig.(2- tailed) Mean Differ ence Std. error Differe nce 95% confidence interval of the Difference Lower Upper HL Equal variances assumed 0,140 0,709 -0,963 146 0,337 -0,120 0,125 -0,366 0,126 Equal variances not assumed -0,947 72,717 0,347 -0,120 0,127 -0,373 0,133 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
-Giá trị Sig = 0,337 > 0,05 nên khơng có sự khác biệt về mức độ hài lòng của những nhân viên có giới tính khác nhau
Bảng. 2.20. Kết quả phân tích Anova về TuổiANOVA ANOVA HL Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 1.384 3 .461 .988 .401 Within Groups 67.290 144 .467 Total 68.675 147 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
-Giá trị Sig = 0,401> 0,05 Nên khơng có sự khác biệt sự hài lịng đối với những nhân viên có độ tuổi khác nhau.
Bảng2.21. Kết quả phân tích Anova về Chức vụ
ANOVA HL Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 0,630 2 0,315 0,671 0,513 Within Groups 68,045 145 0,469 Total 68,675 147 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
- Giá trị Sig = 0,513 > 0,05 Nên khơng có sự khác biệt sự hài lịng đối với những nhân viên có chức vụ khác nhau.
Bảng. 2.22. Kết quả phân tích Anova về Trình độANOVA ANOVA HL Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 0,072 3 0,024 0,051 0,985 Within Groups 68,603 144 0,476 Total 68,675 147 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
- Giá trị Sig = 0,985 > 0,05 Nên khơng có sự khác biệt sự hài lịng đối với những nhân viên có trình độ khác nhau.
Bảng. 2.23. Kết quả phân tích Anova về Thâm niên cơng tácANOVA ANOVA HL Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 1,120 3 0,373 0,796 0,498 Within Groups 67,555 144 0,469 Total 68,675 147 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
- Giá trị Sig = 0,498 > 0,05 Nên khơng có sự khác biệt sự hài lịng đối với những nhân viên có thâm niên cơng tác khác nhau.
Bảng 2.24. Kết quả phân tích Anova về Thu nhậpANOVA ANOVA HL Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 0,254 2 0,127 0,270 0,764 Within Groups 68,420 145 0,472 Total 68,675 147 (Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)
- Giá trị Sig = 0,764 > 0,05 Nên khơng có sự khác biệt sự hài lịng đối với những nhân viên có thu nhập khác nhau
2.5. Những thành công và tồn tại của công tác quản trị nhân sự tại công ty
2.5.1.Những điểm mạnh của công tác quản trịnhân sựtại công ty
Công ty đã xây dựng được một hệ thống quy chế làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý, quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, tổ phó và những người làm chức vụ quản lý khác.
Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý có hiểu biết, chuyên môn sâu rộng, biết quản lý con người, biết cách làm việc tập thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng.
Hồn thiện được quy chế hoạt động của các tổ chức sản xuất trong phân xưởng.
Vạch ra được các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty, đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các cơng việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Thường xuyên kiện toàn và loại bỏ một số cán bộ quản lý khơng có năng lực, đồng thời tìm ra được những tài năng mới góp phần hồn thiện bộ máy quản lý nhân lực củ công ty, đây là một điều rất quan trọng được các nhà quản lý chú ý.
Thường xuyên bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho đội ngũ cơng nhân và phối hợp làm nhóm đối với những cơng việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao.
Đã có những hoạt động tích cực thường xuyên như cử cán bộ xuất sắc đi học thêm về kỹ thuật hoặc các lĩnh vực mới để về cập nhật cho nhân viên nhằm ngày càng mở rộng quy mô và lĩnh vực sản xuất cho công ty.
2.5.2.Một số điểm yếu tồn tại trong công tác quản trịnhân sựtrong công ty
-Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, Công Ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu vẫn cịn gặp phải những khó khăn và tồn đọng sau:
Nguồn nhân lực mới tuyển ở một số cơ sở đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu làm việc trong công ty, cần thời gian dài để chỉ dẫn và làm quen với cơng việc. Có những đội ngũ nhân viên còn phải gửi đi đào tạo lại vì thế tốn rất nhiều chi phí ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
Cơng tác quản lý nội bộ cịn nhiều bất cập, quản lý thời giờ làm việc thiếu chặt chẻ, năng suất, chất lượng, hiệu quả cơng việc cịn thấp.
Một số cán bộ quản lý cịn lơ là cơng việc, khơng có năng lực quản lý, thái độ làm việc không nghiêm túc.
Chưa đào tạo được đội ngủ cán bộ, chuyên viên có khả năng làm việc độc lập, chưa đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Do thị trường luôn biến động nên công ty không tránh khỏi những thiếu hụt hay không cung cấp đủ nhu cầu cho thị trường. Nhiều đơn đặt hàng gửi đến công ty không đủ nguyên liệu hay sản phẩm để giao hàng kịp thời nên cũng bị khiển trách.
Cán bộ theo dõi đơn hàng chưa nắm vững quy trình sản xuất, chưa đặt kết quả sản xuất của các nhà máy làm mục tiêu để phục vụ, vì vậy khơng đáp ứng được u cầu thực tế của sản xuất đề ra. Đây là một trong những nguyên nhân làm hạn chế kết quả sản xuất của các đơn vị.
Nghiệp vụ của cán bộ làm công tác xuất nhập khẩu cịn hạn chế, chưa chủ động tìm tịi, học hỏi cập nhật những nghiệp vụ cần thiết phục vụ cho cơng tác vì vậy để xảy ra nhiều sai sót khơng đáng có trong q trình tác ngiệp về nghiệp vụ xuất nhập khẩu.
Do việc đào tạo tại các cơ sở nghề không khớp với việc thực hành dệt may trong công ty nên đây cũng là một vấn đề khá lớn giữa lý thuyết và thực hành, giữa doanh nghiệp và nhà trường mà ngay một lúc không thể khắc phục được.
Số cơng nhân có tay nghề và kinh nghiệm chiếm tỷ lệ chưa cao, đội ngũ cán bộ kỹ thuật còn mỏng.
Vẫn còn những công nhân thiếu ý thức trách nhiệm làm việc, đi làm không đúng giờ, làm việc khơng cẩn thận, hay cịn có thái độ khơng nhiệt tình với cơng việc.
Các chính sách chế độ chưa đạt hiệu quả, lượng đơn đặt hàng lớn và yêu cầu kỹ thuật cao nên công nhân phải làm thêm giờ với tần suất lớn như vậy sẽ ảnh hưởng đến sức lao động của công nhân.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
3.1.Phương hướng, mục tiêu hoạt động quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tới
3.1.1. Phương hướng hoạt động của công tác quản trị nhân sự
- Huy động hết công suất của các dự án mới đầu tư.
- Phát triển thêm đơn hàng đối với các khách hàng cũ, tìm kiếm thêm khách hàng mới đặc biệt khách hàng FOB đảm bảo tính độc lập trong sản xuất kinh doanh của công ty.
- Xây dựng và triển khai áp dụng hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001- 2008 thống nhất trong tồn cơng ty.
- Đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi theo mục tiêu của hội đồng quản trị.
Từng bước nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên và công nhân. - Để đáp ứng lại sự nhiệt tình trong cơng việc của anh em trong cơng ty, ban quản lý sẽ có những chính sách cụ thể thiết thực nhằm ngày càng nâng cao mức tiền lương tiền thưởng cho người lao động. Quan tâm hơn nữa đến đời sống sinh hoạt cá nhân của cán bộ công nhân viên, động viên khích lệ tinh thần và vật chất tối đa có thể.
Xây dựng hệ thống đào tạo phát triển riêng cho công ty.
- Mục tiêu hàng đầu của công ty vẫn là phát triển và quản lý nguồn nhân lực, chính vì vậy công ty rất chú ý đến vấn đề đào tạo nâng cao tay nghề, chun mơn làm việc, trình độ hiểu biết, trang bị các kiến thức mới cho phù hợp với sự phát triển của xã hội và thị trường. Đặc biệt là đội ngũ quản lý nguồn nhân lực, cơng ty sẽ có kế hoạch xây dựng các lớp đào tạo tại trụ sở chính để họ thuận lợi về thời gian học tập và áp dụng vào công việc. Đào tạo cho đội ngũ lao động của cơng ty có một phong cách làm việc chuyên nghiệp, ý thức trách nhiệm cao, tinh thần kỷ luật tốt, phát huy tính sáng tạo của nhân tài. Từ đó cơng ty sẽ có hệ thống các kế hoạch và chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực ứng với từng thời kỳ, từng thời điểm và lĩnh vực sản xuất, bố trí phù hợp với thời gian lao động và năng khiếu làm việc của mỗi cá nhân, có như vậy mới đảm bảo được q trình sản xuất có hiệu quả.
- Trích quỹ lợi nhuận hàng năm để đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng trang thiết bị hiện đại, tự động hóa các điều kiện cần trong q trình sản xuất nhằm tạo mơi trường làm việc thuận lợi đầy đủ cho người lao động. Có như vậy mới mong phát huy được hết tiềm năng lao động của con người, thúc đẩy phát huy tính sáng tạo và nhiệt huyết làm việc cống hiến cho công ty.
- Tiến hành thăm dò thị trường trong nước và quốc tế để cho ra những sản phẩm đáp ứng được thị hiếu khách hàng, tìm kiếm các đơn đặt hàng lớn nhằm khẳng định thương hiệu của công ty.
- Củng cố và phát huy hiệu quả bộ máy quản lý của công ty, nhiệm vụ này rất quan trọng, quyết định sự ổn định và phát triển của quá trình sản xuất kinh doanh. Quá trình quản lý có tốt thì cơng việc sản xuất mới đảm bảo được trôi chảy và liên tục, đảm bảo được kế hoạch đề ra cũng như các đơn đặt hàng.
- Đi đến từng phân xưởng công ty phải củng cố các khâu sản xuất và phục vụ sản xuất, áp dụng được các sáng chế của cơng nghệ mới vào trong q trình sản xuất của mình để tăng năng suất lao động. Không để thời gian lãng phí, sao nhãng cơng việc của cơng nhân lao động.
- Tăng cường tính kỷ luật cao đặc biệt là đội ngũ trực tiếp sản xuất. Không cho phép người lao động mắc sai lầm đáng tiếc gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm và uy tín của cơng ty, có chế độ thưởng phạt rõ ràng, tạo động lực cho người lao động làm việc.
- Tích cực cho ra các sản phẩm mới lạ thơng qua thăm dị thị hiếu của khách hàng, có các đợt khuyến mãi đối với các mặt hàng mới. Công tác Maketing cũng được củng cố trong tương lai gần nhằm quảng bá cho sản phẩm rộng rãi trên thị trường toàn cầu.
- Thường xun kiểm tra trình độ tay nghề của cơng nhân, đội ngũ cịn yếu kém thì phải được đào tạo lại để đáp ứng được nhu cầu vị trí cơng việc đang làm.
3.1.2. Mục tiêu công tác quản trịnhân lực
- Nâng cao năng lực quản lý điều hành của đội ngũ cán bộ phòng ban nghiệp vụ, cán bộ quản lý các tổ sản xuất. Đào tạo nâng cao tay nghề của đội ngũ nhân viên KCS.
- Rèn luyện tay nghề của đội ngũ công nhân để đáp ứng mọi yêu cầu nhiệm vụ mới. Phát huy kết quả đã đạt được, tiếp tục nghiên cứu cải tiến phương pháp lãnh đạo, nâng tầm của hệ thống quản lý sản xuất, quản lý chất lượng lên một nấc cao hơn.
- Chuẩn bị nguồn hàng, nguồn lao động để kịp thời quy mô sản xuất mới. Huy động mọi nguồn lực để khai thác mặt hàng hiện có, phát triển quy mơ hoạt động của