1.2.1.1. Xây dựng chiến lược quy hoạch, kế hoạch phát triển
Bất cứ một doanh nghiệp nào khi hình thành và phát triển đều mang trong đó một sứ mệnh trong đó chiến lược, kế hoạch phát triển là xương sống cho sứ mệnh đó. Đặc biệt là với DNNVV, vì có những đặc điểm đặc trưng, ưu thế cũng như hạn chế đặc trưng. Một doanh nghiệp muốn phát triển, muốn cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác cần có chiến lược phát triển khả thi, hợp lý, có thể thực hiện và quan trọng nhất là hiệu quả.
1.2.1.2. Áp dụng công nghệ mới và phù hợp với DNNVV vào quá trình sản xuất kinh doanh
Cùng với sự phát triển của khoa học, kỹ thuật và công nghệ thì việc áp dụng công nghệ mới và phù hợp với DNNVV là một nội dung ngày càng quan trọng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật của nhân loại đã làm cho năng suất lao động được nâng cao, ngày càng có nhiều phát minh mới ra đời và áp dụng vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh thực thế của doanh nghiệp. Với đặc trưng nguồn lực tài chính còn nhiều hạn chế thì nội dung áp dụng công nghệ mới đòi hỏi sự phù hợp với quy mô và nguồn lực tài chính với tiêu chí tiết kiệm và hiệu quả nhất.
1.2.1.3. Phát triển nguồn nhân lực và tổ chức SXKD trong DNNVV
Bất kỳ một tổ chức nào thì vấn đề con người, nguồn lực luôn là yếu tố sống còn. Một đội ngũ nhân viên tinh nhuệ với năng suất lao động cao, nhiều
ý tưởng sẽ hứa hẹn những cơ hội phát triển và đảm bảo cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Nhân lực trong DNNVV có thể kể đến bao gồm: ban lãnh đạo, nhân viên, công nhân,...Trong mối tương quan đối với các doanh nghiệp khác DNNVV thì có hạn chế lớn về nguồn nhân lực và cách tổ chức sản xuất kinh doanh. Vì vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực và tổ chức sản xuất kinh doanh là một nội dung quan trọng của DNNVV.
1.2.1.4. Phát triển thị trường của DNNVV
DNNVV tự thân khi hình thành đã đặt trong mối tương quan đối các doanh nghiệp khác và trong thị trường, nền kinh tế chung. Vị thế của DNNVV có thể không cao so với doanh nghiệp lớn khác nhưng với những ưu thế nhỏ gọn, nhanh nhẹn và sáng tạo, linh động thì DNNVV lại có thể đứng vững và phát triển trên thị trường. Thị trường với các yếu tố khách quan: cung cầu, sự phát triển nói chung, sức cạnh tranh sẽ có tác động không nhỏ tới sự tồn tại và phát triển của DNNVV. Vì thế nắm bắt được thị trường và xu thế phát triển của thị trường cũng là một nội dung quan trọng trong nâng cao sức cạnh tranh của DNNVV.
1.2.1.5. Liên kết các DN và đa dạng hóa sở hữu trong DNNVV
Các DNNVV mang trong mình những ưu thế, hạn chế so với các doanh nghiệp lớn trong nền kinh tế. Riêng các DNNVV cũng có những điểm đặc trưng khác nhau dù cùng trong địa bàn tỉnh, khu vực, chẳng hạn như: ngành nghề, cách thức kinh doanh,... Vì thế để phát triển và nâng cao sức cạnh tranh, DNNVV cũng phải đặt mình trong quan hệ với các doanh nghiệp lớn, trong mối quan hệ đối với các DNNVV khác. Mối quan hệ này một mặt là cạnh tranh, mặt khác lại là liên kết cùng phát triển: cung ứng sản phẩm, hợp tác về vốn,...
Cùng với đó, cũng đặt ra một vấn đề với DNNVV về sở hữu, cụ thể là đa dạng hóa sở hữu trong DNNVV, điều này sẽ nâng cao sức cạnh tranh của
DNNVV. Một cơ chế sở hữu, quản lý tốt sẽ phát huy được tác dụng và vì thế góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV.
1.2.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV
1.2.2.1 Nhân tố bên ngoài a. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu mà các doanh nghiệp thường phân tích là: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng sản xuất của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái giảm sút dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Thông thường khi nền kinh tế giảm sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt các ngành đã trưởng thành. Mức lãi xuất sẽ quyết định đến mức đầu tư cho các sản phẩm của doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ số hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp, nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng. Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn dẫn đến các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư, phát triển sản xuất. Như vậy lạm phát là mối đe doạ đối với các doanh nghiệp.
Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như doanh nghiệp. Thế kỷ XX là thế kỷ của công nghệ và khoa học. Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến độ công nghệ.
Các DNN&V tại tỉnh Phú Thọ đã thích ứng được cơ chế thị trường, nhất là trong thời gian gần đây, các doanh nghiệp đã mạnh dạn đầu tư áp dụng công nghệ tiên tiến, chuyển giao công nghệ mới, hiện đại vào quá trình sản xuất nhằm hiện đại hoá công nghệ truyền thống, thay thế công nghệ thủ công lạc hậu bằng công nghệ hiện đại để nâng cao năm suất lao động, tăng hiệu quả kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp đã chuyển mình, thay thế sản phẩm cũ bằng sản phẩm mới.
Môi trường văn hoá xã hội: Trong thời gian trung và dài hạn, có thể đây là nhân tố thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi theo tháp tuổi, nơi làm việc và gia đình. Các DNN&V tại tỉnh Phú Thọ đã thích ứng được xu thế của thời đại, các doanh nghiệp đã giữ được những nét riêng của các sản phẩm truyền thống, sản phẩm có thế mạnh...
Môi trường tự nhiên: Các doanh nghiệp khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu sinh thái, đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận. Phú Thọ có điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý thuận lợi đã tạo cho Phú Thọ sớm trở thành một vùng văn minh nông nghiệp phát triển lâu đời, một vùng văn hoá đặc sắc, độc đáo tiêu biểu cho vùng Kinh đô của đất nước Văn Lang xưa, các doanh nghiệp đã phát huy được lợi thế của tỉnh và điều kiện tự nhiên để xây dựng cho mình một chiến lược sản xuất kinh doanh lâu dài…
Môi trường chính trị và pháp luật: Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân thủ theo các quy định về thuế, cho vay, thuê mướn, an toàn, vật giá, quảng cáo, vị trí đặt nhà máy, bảo vệ môi trường, liên doanh, liên kết. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp
dẫn các nhà đầu tư, hệ thống luật pháp được xây dựng hoàn thiện sẽ là cơ hội kinh doanh ổn định, chẳng hạn luật bảo vệ môi trường là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến. Với môi trường chính trị và pháp luật Việt Nam tương đối ổn định, tại Phú Thọ đã quy hoạch 14 khu, CCN-TTCN tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất tập trung, tách khỏi khu dân cư, vấn đề bảo vệ môi trường đòi hỏi cần có sự quan tâm của Nhà nước và gắn trách nhiệm của doanh nghiệp.
Môi trường toàn cầu: Khu vực hoá và toàn cầu hoá, đã, đang và sẽ là một xu thế tất yếu của thời đại vấn đề này các doanh nghiệp, các ngành, chính phủ tính đến.
Việc Việt Nam gia nhập ASEAN, APEC, WTO, và đã chính thức trở thành thành viên các tổ chức trên điều đó tạo cho các doanh nghiệp có nhiều cơ hội, sân chơi, được hưởng quy chế tối huệ quốc, không bị đối xử phân biệt thương mại quốc tế, song những thách thức trong cạnh tranh thế giới quyết liệt hơn. Các DNN&V tỉnh Phú Thọ đã tạo được sân chơi cho mình bằng con đường xuất khẩu, song những khó khăn và thách thức của các DNN&V tỉnh Phú Thọ là các sản phẩm còn hạn chế về chủng loại, khối lượng nhỏ, giá trị kim ngạch thấp, luật pháp Quốc tế còn thiếu hiểu biết, trình độ ngoại ngữ còn hạn chế, thương hiệu trên thị trường chưa có, dẫn đến các doanh nghiệp xuất khẩu còn phải qua các bước trung gian… điều đó dẫn đến giảm hiệu quả SXKD.
b. Môi trường vi mô
Nhà cung cấp Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế thị trường lao động.
o Nhà cung cấp: Những người cung ứng là những công ty kinh doanh và những người cá thể cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh và các
nguồn vật tư cần thiết để sản xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định. Ví dụ, để sản xuất xe đạp, công ty này phải mua thép, nhôm, vỏ xe, líp, đệm và các vật tư khác. Ngoài ra, công ty còn phải mua sức lao động, thiết bị, nhiên liệu, điện năng, máy tính… cần thiết để cho nó hoạt động.
Những sự kiện xảy ra trong môi trường “người cung ứng” có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động marketing của công ty. Những người quản trị marketing phải chú ý theo dõi giá cả các mặt hàng cung ứng, bởi vì việc tăng giá các vật tư mua về có thể buộc phải nâng giá xe đạp. Thiếu một chủng loại vật tư nào đó, bãi công và những sự kiện khác có thể làm rối loạn về cung ứng và lịch gửi xe đạp cho khách đặt hàng. Trong kế hoạch ngắn hạn sẽ bỏ lỡ những khả năng tiêu thụ và trong kế hoạch dài hạn sẽ làm mất đi thiện cảm của khách hàng đối với công ty.
- Khách hàng: Công ty cần phải nghiên cứu kỹ những khách hàng của mình. Nhìn chung có năm dạng thị trường khách hàng. Tất cả những thị trường này được trình bày dưới đây là những định nghĩa ngắn gọn về chúng.
Thị trường người tiêu dung: những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng cho cá nhân.
Thị trường các nhà sản xuất: các tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng chúng trong quá trình sản xuất.
Thị trường nhà bán bôn trung gian: tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó bán lại kiếm lời.
Thị trường của các cơ quan Nhà nước: những tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá và dịch vụ đó cho những người cần đến nó.
Thị trường quốc tế: những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những người tiêu dung, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở ngoài nước.
- Đối thủ cạnh tranh: Mọi công ty đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Giả sử rằng phó chủ tịch phụ trách marketing muốn phát hiện tất
cả đối thủ cạnh tranh của công ty. Cách tốt nhất để làm việc này là tiến hành nghiên cứu xem người ta quyết định mua xe đạp như thế nào. Người nghiên cứu có thể phỏng vấn một sinh viên năm thứ nhất , người đang có ý định tiêu một món tiền nhất định. Anh ta suy nghĩ một vài phương án hành động, trong đó có việc mua phương tiện đi lại, mua một dàn nghe nhạc stereo hay đi du lịch châu Âu. Đó là những mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà người tiêu dùng có thể thoả mãn. Giả sử rằng anh ta quyết định rằng anh ta cần thiết là cải thiện khả năng đi lại của mình. Trước mắt anh ta có mấy phương án: mua xe hơi, mua ô tô hay mua xe đạp. Đó là những loại hàng cạnh tranh, tức là những phương thức cơ bản khác nhau thoả mãn một mong muốn cụ thể nào đó. Nếu phương án lựa chọn hấp dẫn nhất là mua xe đạp thì anh ta sẽ mua kiểu xe đạp nào, xuất hiện cả một loạt mặt hàng cạnh tranh, tức là những dạng khác nhau của một cung mặt hàng, có khả năng thoả mãn một mong muốn cụ thể của người mua. Trong trường hợp này, các dạng khác nhau của mặt hàng sẽ là xe đạp ba, năm và mười tốc độ, có thể là anh ta chọn chiếc xe đạp mười tốc độ, sau đó chắc chắn anh ta sẽ muốn tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh. Đó là những nhãn hiệu thoả mãn mong muốn của anh ta.
o Các tổ chức tài chính - tín dụng: Các tổ chức tài chính tín dụng bao gồm các ngân hàng, các công ty tín dụng, các công ty bảo hiểm và các tổ chức khác hỗ trợ công ty đầu tư cho các thương vụ và/hay bảo hiểm chống rủi ro liên quan đến việc mua hay bán hàng. Phần lớn các công ty và khách hàng không thể bỏ qua sự giúp đỡ của các tổ chức tài chính - tín dụng khi đầu tư cho các thương vụ của mình. Việc tăng giá tín dụng và/hay thu hẹp khả năng tín dụng có thể làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả của hoạt động marketing của công ty. Vì thế công ty cần thiết lập mối liên hệ bền vững với những tổ chức tài chính tín dụng quan trọng nhất đối với mình.
- Công chúng trực tiếp
Trong thành phần môi trường marketing có nhiều công chúng trực tiếp khác nhau của công ty. Chúng tôi định nghĩa công chúng trực tiếp như sau:
Công chúng trực tiếp là một nhóm bất kỳ tỏ ra quan tâm thực sự hay có thể sẽ quan tâm đến những tổ chức có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của nó.
Công chúng trực tiếp có thể hoặc là hỗ trợ hoặc là chống lại nỗ lực của công ty nhằm phục vụ thị trường. Công chúng tích cực là nhóm quan tâm đến công ty với thái độ thiện chí (ví dụ những nhà hảo tâm). Công chúng tìm kiếm là nhóm mà công ty đang tìm kiếm sự quan tâm của họ, nhưng không phải bao giờ cũng tìm được (ví dụ các phương tiện thông tin đại chúng). Công chúng không mong muốn là nhóm mà công ty cố gắng thu hút sự chú ý của họ, nhưng buộc phải để ý đến họ nếu họ xuất hiện (Ví dụ nhóm người tiêu dùng tẩy chay).
Công ty có thể xây dựng kế hoạch marketing cho tất cả các công chúng trực tiếp, cơ bản của mình, cũng cho tất cả thị trường khách hàng. Giả sử rằng công ty muốn giành được từ một nhóm công chúng trực tiếp cụ thể nào đó thái độ phản ứng thiện cảm, những lời khen ngợi hay sự đóng góp thời gian tiền bạc. Để làm được việc đó công ty cần phải thiết kế hàng hoá hấp dẫn đối với chính nhóm công chúng này.
Các loại công chúng trực tiếp của công ty thường là:
Giới tài chính. Có ảnh hưởng đến khả năng đảm bảo nguồn vốn của công ty. Công chúng trực tiếp cơ bản trong giới tài chính là ngân hàng, các công