Có thể nói Ban lãnh đạo của Ngân hàng Phương Đông đã rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quy mô và chất lượng đào tạo được mở rộng. Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Ngân hàng phần nào đáp ứng được yêu cầu của tình hình thực tế tuy nhiên nó vẫn còn một số tồn tại hạn chế. Những tồn tại này là do một số nguyên nhân chính sau:
• Kinh phí dành cho công tác đào tạo và phát triển còn thấp, vẫn chưa được chú trọng đúng mức. Chế độ khuyến khích cán bộ công nhân viên đi học còn chưa cụ thể và chưa hợp lý.
Mặc dù, Ngân hàng có quan tâm đầu tư cho chi phí đào tạo tăng dần quan các năm nhưng tổng chi phí này vẫn còn thiếu so với yêu cầu của công tác đào tạo. . Việc dành kinh phí thấp cho công tác đào tạo và phát triển đã ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng và hiệu quả công tác này. Hơn nữa việc lập kế hoạch chi tiêu cho từng đối tượng, từng quá trình của công tác đào tạo và phát triển chưa được thực hiện, do đó dễ gây những lãng phí không cần thiết.
Điều này đòi hỏi Ngân hàng phải đầu tư xây dựng một hệ thống văn bản nhằm cụ thể hoá hơn nữa các quy định về công tác đào tạo, phát triển.
• Ngân hàng chưa xây dựng được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn một cách cụ thể do chiến lược phát triển vẫn phụ thuộc vào Hội sở chính vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không có cơ sở để định hướng phát triển lâu dài. Chưa xây dựng được mục tiêu của chương trình đào tạo làm căn cứ cho các học viên báo cáo kết quả học tập.
• Thiếu đội ngũ chuyên trách, cán bộ kiêm nhiệm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Ngân hàng. Do vậy, việc quản lý công tác đào tạo và phát triển còn lỏng lẻo và bất cập.
• Một số phòng ban chưa tạo nên được không khí hăng say học tập, chưa dấy lên phong trào nghiên cứu khoa học, phát huy sáng kiến cải tiến để nâng cao năng suất, chất lượng công việc.
Trên đây là những tồn tại và một số nguyên nhân chủ yếu dẫn đến những hạn chế của Ngân hàng Phương Đông. Đòi hỏi trong thời gian tới Ngân hàng cần có những biện pháp thiết thực cụ thể nhằm không ngừng hoàn thiện công tác này để đạt các mục tiêu chiến lược của Hội sở chính.
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG PHƯƠNG ĐÔNG CHI NHÁNH TRUNG VIỆT
3.1 NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG CHƯƠNGTRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
3.1.1 NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN CỦA NGÂN HÀNG
Thuận lợi
• Nguồn nhân lực trẻ trung, năng động, có kiến thức cơ bản vững và có tính sáng tạo.
• Khách hàng truyền thống xây dựng và tạo ra mối quan hệ lâu dài với ngân hàng
• Thủ tục và yêu cầu được thực hiện nhanh chóng, đơn giản tạo sự tiện ích và thoải mái cho khách hàng.
• Sự quan tâm hỗ trợ của chính quyền địa phương, Ngân Hàng Nhà nước TP Đà Nẵng, đặc biệt là của Hội sở OCB, ban lãnh đạo CNTV đã hoạch định cho mình những bước đi hợp lý tạo những điều kiện quan trọng thúc đẩy sự phát triển của CNTV.
Khó khăn
• Ở Việt Nam dịch vụ ngân hàng thương mại chỉ mới hoạt động gần 20 năm trở lại đây. Ở các nước mạnh họ có vài ba nghìn sản phẩm dịch vụ khác nhau còn ngân hàng Việt Nam sản phẩm dịch vụ của ngân hàng nội địa nói chung và OCB nói riêng còn thiếu, nghèo nàn và sơ khai.
• Địa bàn Đà Nẵng có rất nhiều ngân hàng, sức cạnh tranh lớn. Tăng trưởng tín dụng, dịch vụ có nhiều cạnh tranh, đặc biệt trong những năm trở lại đây các
ngân hàng nước ngoài xâm nhập vào Việt Nam có nhiều sản phẩm dịch vụ đặc biệt nên chiếm ưu thế.
• Trình độ quản lý, sử dụng ngoại ngữ, nghiệp vụ, tiếp cận những công nghệ mới của cán bộ nhân viên ngân hàng vẫn còn là một điều cần bàn, và việc cạnh tranh nhân lực khi xuất hiện những ngân hàng con 100% vốn nước ngoài.
• Đội ngũ cán bộ ngành tài chính ngân hàng còn chậm đổi mới và ít được bồi dưỡng về kiến thức cũng như nghiệp vụ. Trình độ và tính chuyên nghiệp của cán bộ, công nhân viên trong các tổ chức tài chính ngân hàng chưa cao, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị kinh doanh ngân hàng, tư vấn, phân tích tín dụng, quản lý rủi ro, marketing và tiếp cận các dịch vụ ngân hàng, tài chính mới.
3.1.2 CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Công tác đào tạo của Ngân hàng nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, văn hoá, nâng cao năng lực công tác phục vụ cho tốt nhu cầu kinh doanh và quy hoạch nguồn nhân lực trong Ngân hàng.
3.1.3 QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG ĐÀOTẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
3.1.3.1 Quan điểm.
Con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù có vốn, có trang thiết bị hiện đại và nguồn nhân lực không đảm bảo yêu cầu về quản lý về kinh doanh, về lao động sáng tạo thì cũng không thể nào phát triển hiệu quả được. Do đó, nguồn nhân lực phải được các doanh nghiệp tiến hành đào tạo một cách thường xuyên liên tục, đối tượng đào tạo phải là mọi thành phần trong doanh nghiệp từ cấp quản trị tới những nhân viên. Việc đào tạo nguồn nhân lực đòi hỏi phải có chương trình, phương pháp đào tạo thích hợp, có hiệu quả, tránh đào tạo mang tính hình thức, vừa tốn kém vừa ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực ở Ngân hàng Phương Đông là một trong những mục tiêu rất quan trọng, nó được thống nhất từ Hội sở cho đến ban lãnh đạo của chi nhánh và sự đồng ý, quyết tâm của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Ngân hàng thực hiện kế hoạch cho công tác đào tạo sao cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên của ngành có đủ phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn và trình độ ngoại ngữ, vi tính, đáp ứng được sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đáp ứng được yêu cầu Ngành nghề cũng như của Hội sở đặt ra để hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh và phát triển cùng với cả nước trên con đường công nghiệp hoá, hiện đại hoá.
3.1.3.2 Mục tiêu và phương hướng
Đứng trước yêu cầu nhiệm vụ đó, mục tiêu đề ra của Ngân hàng trong năm như sau:
• Tổ chức các khoá đào tạo tại Ngân hàng, tại các trung tâm đào tạo, ngắn hạn, dài hạn, nhằm nâng cao kiến thức, khả năng thực hiện công việc cho nhân viên.
• Đào tạo phát triển đội ngũ công nhân kỹ thuật đủ về số lượng, vững vàng về trình độ chuyên môn, có tay nghề cao, có khả năng nắm bắt các công nghệ mới và làm chủ các công việc được giao.
• Đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên. Trình độ và năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên có tác động thúc đẩy và tạo dựng các cơ hội kinh doanh của ngân hàng, đồng thời là động lực tạo ra thế mạnh cho ngân hàng trong hợp tác kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường. Để làm tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và để thực hiện được các mục tiêu đề ra.
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀOTẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
3.2.1 TỔ CHỨC VÀ TIẾN HÀNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO MỘTCÁCH CÓ HỆ THỐNG, LIÊN TỤC Ở TẤT CẢ CÁC CẤP, CÁC CÁCH CÓ HỆ THỐNG, LIÊN TỤC Ở TẤT CẢ CÁC CẤP, CÁC PHÒNG VÀ BỘ PHẬN
Hiện nay việc đào tạo cán bộ nhân viên trong Ngân hàng vẫn còn mang tính chắp vá, vẫn chưa mang tích đồng bộ giữa các phòng ban. Vì vậy Ngân hàng cần có một chính sách đào tạo một cách hệ thống, liên tục khi có chiến lược của Hội sở chính đề ra.
3.2.2 QUẢN LÝ NHÂN VIÊN THEO ĐỊNH HƯỚNG CONNGƯỜI VÀ MINH BẠCH NGƯỜI VÀ MINH BẠCH
Quản lý theo định hướng con người sẽ giúp cho nhân viên tối ưu hóa được khả năng nếu nhà quản lý biết tạo ra chế độ tưởng thưởng cho sự sáng tạo và dám chấp nhận rủi ro (có tính toán). Kiểu quản lý này thì lãnh đạo ngân hàng thường chú trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên sao cho nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của Ngân hàng.
Quản lý một cách minh bạch có nghĩa là người lãnh đạo chia sẻ với nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của doanh nghiệp sẽ được sự đồng tình và ủng hộ của nhân viên. Nhân viên cần hiểu trách nhiệm, quyền lợi của mình cũng như biết rõ các mục tiêu mà mình phải đạt được cùng với doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xây dựng và công bố các tiêu chuẩn đánh giá công việc một cách rõ ràng để mọi người yên tâm phát huy sự sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập. Phát huy được sự sáng tạo trong nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được khả năng cạnh tranh
3.2.3 XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONGNGÂN HÀNG NGÂN HÀNG
Hiện nay hoạt động của ngân hàng đang có sự cạnh tranh gay gắt. Do đó, để thu hút khách hàng, bên cạnh việc nâng cao chất lượng tiện ích của sản phẩm dịch
vụ, một lời giải quan trọng trong bài toán cạnh tranh chính là việc sử dụng cẩm nang văn hóa kinh doanh, trong đó có phong cách giao dịch của nhân viên ngân hàng. Qua giao tiếp với khách hàng, hình ảnh nhân viên ngân hàng phản ánh hình ảnh của ngân hàng. Một sự không thỏa mãn của khách hàng sẽ ảnh hưởng tới uy tín của ngân hàng và ngược lại hình ảnh đẹp về một ngân hàng sẽ được thừa nhận và truyền bá nếu nhân viên giao dịch làm hài lòng khách hàng.
Kinh doanh nói chung và hoạt động kinh doanh ngân hàng nói riêng rất cần đến văn hóa ứng xử để thành công. Văn hóa kinh doanh chỉ có thể tồn tại và phát triển bền vững ở mỗi chi nhánh ngân hàng khi từng cán bộ nhân viên ngân hàng thấu hiểu được bản chất của nó, còn nhà quản trị ngân hàng cụ thể hóa thành các chuẩn mực, đồng thời có các biện pháp giáo dục, đào tạo và khuyến khích mọi người thực hiện một cách nghiêm túc, tự giác. Văn hóa kinh doanh là yếu tố cơ bản bảo đảm cho sự phát triển bền vững của mỗi ngân hàng, liên kết các thành viên trong việc thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Tuy văn hóa kinh doanh không thể thay thế các nguồn lực khác của ngân hàng như vốn, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực... nhưng nó lại có thể tạo ra môi trường và cách thức để phát huy cao nhất hiệu quả các nguồn lực trên. Thực hiện tốt văn hóa kinh doanh, không những hình ảnh ngân hàng trong tiềm thức khách hàng sẽ ngày càng đẹp hơn mà nó chính là cơ hội để mỗi cán bộ, nhân viên, người lao động hoàn thiện mình.
Văn hóa không phải như quy chế, nội quy lao động mà mỗi cán bộ nhân viên ngân hàng bắt buộc phải thực hiện. Để kinh doanh có văn hóa ở mọi nơi, mọi lúc, cần hơn sự tuyên truyền giáo dục, vận động cán bộ nhân viên, trang bị cho họ những kiến thức, giúp họ nâng cao nhận thức và hiểu sâu sắc ý nghĩa, yêu cầu của việc thực hiện văn hóa kinh doanh trong từng hoạt động ngân hàng. Từ nhận thức, chuyển biến thành hành động, dần trở thành phổ biến và đi vào nền nếp. Khi đó văn hóa trở thành một yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của ngân hàng.
Bên cạnh việc nâng cao mức thu nhập, Ngân hàng thương mại hay doanh nghiệp nói chung cần xây dựng những hình ảnh, bản sắc riêng mang tính truyền thống, để từ đó có thể thu hút được sự quan tâm, hấp dẫn người mới, người có tài
đến đầu quân và những người hiện đang làm việc có thể tin tưởng gắn bó lâu dài. Thực tế đã chứng minh, có những người chấp nhận rời bỏ nơi làm việc có thu nhập cao nhưng không phù hợp để được làm việc ở nơi phù hợp hơn dù thu nhập có ít đi. Điều đó cho thấy một khi cuộc sống đã khá lên, thì vấn đề "cơm, áo, gạo, tiền" không còn là áp lực duy nhất để người ta chọn chỗ làm, nhất là đối với những người có thâm niên và trình độ cao. Cái mà họ còn cần chính là một môi trường làm việc, mà ở đó với cơ chế tuyển chọn công minh, mọi người được sắp xếp, giao phó những công việc phù hợp với khả năng ngành nghề đã được học tập nghiên cứu để tài năng của họ có điều kiện phát huy và được nhìn nhận một cách đúng đắn.
Trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh hiện nay "văn hóa doanh nghiệp" ngày càng thể hiện tầm quan trọng, ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy "văn hóa doanh nghiệp", một đề tài lớn cần được các nhà quản trị nghiên cứu một cách đầy đủ và là một trong những mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, của ngân hàng
3.2.4 TẠO RA ĐỘNG LỰC KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊNLÀM VIỆC NĂNG ĐỘNG VÀ TÍCH CỰC LÀM VIỆC NĂNG ĐỘNG VÀ TÍCH CỰC
Ngày nay, việc tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc đang trở thành một vấn đề quan trọng và cần thiết cho chiến lượt kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần có một chính sách khuyến khích nhân viên thích hợp.
Tích cực tạo ra những cơ hội đào tạo, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên. Nhân viên dưới quyền bạn sẽ có động lực làm việc khi biết rằng họ sẽ có cơ hội được đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công việc: việc này sẽ giúp cho nhân viên có thêm động lực trong công việc. Cần cho nhân viên nhận thức được họ sẽ có mức tiền thưởng xứng đáng với những nỗ lực họ bỏ ra để hoàn thành tốt công việc.
Một trong những lý do khiến nhân viên không tin rằng có sự gắn kết chặt chẽ giữa tiền lương mà họ được trả với công việc mà họ thực hiện, bởi vì họ không bao giờ được biết một cách chính xác những yêu cầu của nhà quản lý. Và như vậy họ sẽ không biết cần phải làm gì để được đánh giá là một người làm tốt công việc.vì vậy cần phải thiết lập rõ ràng các yêu cầu về công việc
Trong khi đó, những nhà quản lý lại có những suy nghĩ ngược lại rằng nhân viên phải biết cách thực thi công việc thế nào là tốt và thế nào là không tốt. vì vậy cá nhà quản trị cần đưa ra được các tiêu chí để đánh giá sự thành công trong công việc, cũng như tiêu chuẩn để phân loại kết quả làm việc của nhân viên theo các cấp độ từ thấp đến cao một cách rõ ràng và rành mạch để nhân viên có thể có động lực hoàn thành tốt công việc.
Tạo cho nhân viên cơ hội được thể hiện và tận dụng hết khả năng và năng lực của họ.
Cần tạo ra sự tin tưởng của nhà quản trị đối với mỗi nhân viên khi giao viêc.