1.2.3 .Các nhân tố ảnh hưởng đến công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.2. Một sốgiải pháp nhằm hồn thiện cơng tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.2.2. Hồn thiện cơng tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.2.2.1. Hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực
a. Tăng cường đội ngũ cán bộthực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
Hiện nay, những người làm công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty vẫn đang thiếu so với đòi hỏi thực tế đềra. Bộphận phụtrách mảng này trong cơng ty là phịng Tổchức hành chính, chỉvới 2 nhân viên mà phải quản lý tình hình hoạt động và cơ cấu bộmáy tại cơng tymà bây giờcịn phải phụtrách công tác đào tạo và nguồn nhân lực nữa thì quảlà quá sức.Đây là hạn chếkhơng nhỏcó thể ảnh hưởng tới việc thực hiện mục tiêu về đào tạo nguồn nhân lực được đềra. Do vậy công ty cần phải tăng cường đội ngũ này cảvềchất và lượng. Vềmặt chất thì cần tăng cường khảnăng chun mơn của những cán bộlàm công tác đào tạo nguồn nhân lực một cách thường xun, cịn vềlượng thì cơng ty cần đảm bảo đủsốlượng cán bộthực hiện công tác này và cảnhững khâu phụtrợmột cách tối đa và thực hiện được những mục tiêu đềra.
b. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu thực tế
Xác định chính xác nhu cầu đào tạo là một khâu quan trọng mang tính xuyên suốt cảq trình của cơng tác đào tạo đối với tổchức. Công ty TNHH Coxano Hương Thọcần xác định một cách rõ ràng khi nào,ởbộphận nào cần phải đào tạo, và nếu đào tạo thì cần phải đào tạo những kỹnăng, kiến thức gì, cho những loại lao động nào và sốlượng là bao nhiêu.
Thời gian thực hiện đào tạo cần phải bốtrí cho phù hợp với khảnăng có thểtham gia của người lao động. Nếu khơng có thời gian cụthểsẽkhó lịng tổchức được lớp học đầy đủ, cuối cùng thì chi phí vẫn mất mà khơng đem lại được kết quảcho một số người.
Vấn đề đào tạo cần phải tập trung, nghĩa là khôngđào tạo một cách tràn lan, xác định những bộphận nào làm việc chưa hiệu quả, bộphận nào có tính chất thúc đẩy kinh doanh thì phải hướng tới đào tạoởnhững bộphận đó trước. Nhưng cũng khơng phải vì vậy mà lãng qn cácđơn vịcịn lại, bởi vì các bộphận có mối quan hệràng buộc vơ hình thúcđẩy nhau, hỗtrợnhau cùng hoạt động. Do đó, cái gì cũng cần phải đầu tư có tập trung, làm thật tốtởnhững đơn vịmang tầm thúc đẩy lớn mạnh trướcđể là sức bật cho các đơn vịcịn lại. Tại Cơng ty TNHH Coxano Hương Thọ, một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực khai thác, kinh doanhđá, vật liệu xây dựng thì khơng thể không thúc đẩy, đào tạo cho đội ngũ nhân viên tại các bộphận sản xuất, kinh doanh,... Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộkỹthuật cũng phải khơng ngừng được nâng cao hiểu biết, tiếp cận với các hệthống hiện đại, tránh xu hướng lạc hậu. Mởrộng quy mô sản xuất của doanh nghiệpđòi hỏi đội ngũ cán bộchủchốt càng phải nâng cao năng lực quản lý, khảnăng nhìn nhận phân tích và giải quyết vấn đềnhanh chóng và hiệu quả… Như vậy, thông qua những đánh giá vềhiệu quảlàm việc của từng bộphận ta có thểbiết bộ phận đó làm việc có hiệu quảhay khơng đểcó phương án đào tạo và bồi dưỡng thêm kiến thức cho các thành viên. Thơng qua xem xét các bộphận có ý nghĩa quan trọng và thúc đẩy nhất thì cần đầu tư vào đó nhiều hơn. Khi đã xácđịnh được bộphận nào cần phải thực hiện đào tạo thì lại cụthểhố hơn kĩ năng nào cần phải đào tạo với sốlượng người cần đào tạo là bao nhiêu.
Như vậy, với sựcụthểhoá từng nhiệm vụtrong khâu xác định nhu cầu đào tạo cơng ty có thể đưa ra cho mình nhu cầu đào tạo chính xác. Nhu cầu đó cần phải được xác định một cách khoa học dựa trên sựphân tích kĩ lưỡng giữa tiêu chuẩn mà cơng việc đặt ra với khảnăng thực hiện công việc hiện tại của từng bộphận và người lao động. Thông qua bảng so sánh này ta có thểnhận thấyởnhững chức danh cơng việc nào người lao động cần phải được thực hiện đào tạo và đào tạo những gì cho họ đểhọ
có thể ứng dụng vào trong thực tếcông việc yêu cầu. Mức độsửdụng lao động theo đúng chuyên môn phần nào làm giảm những khó khăn trong cơng việc mà người lao động có thểgặp phải trong q trình thực hiện cơng việc. Nếu mức độphù hợp chưa cao thì cần phải đào tạo, bồi đắp cho họnhững kiến thức kĩ năng đểhọcó thểthực hiện cơng việc của mình tốt hơn, góp phần vào sựhiệu quảcông việc của cảbộphận cũng như cảcông ty.
c. Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là một bước khá quan trọng đểcho công tác tiến hành và đạt hiệu quảcao. Chương trìnhđào tạo cần phải thểhiện rõ là dành chođối tượng nào. Các đối tượng được lựa chọn đào tạo phải đápứng được các tiêu chí về mong muốn đào tạo thểlực, trí lực. Đối tượng đào tạo là những người đang thiếu hụt kỹnăng nào? Họcó đủsức khỏe và thời gian tham gia khơng? Thái độcủa người đó đối với hoạt độngđào tạo thếnào? Việc bốtrí và sửdụng họsau đào tạo ra sao? Cần trảlời được các câu hỏi trên thì việc xác định đối tượng đào tạo của cơng ty sẽchính xác hơn. Ví dụ: khơng nên chọn nhữngđối tượng trên 50 tuổi mà sẽchọn những lao động trẻ, vì khảnăng tiếp thu kiến thức của người già sẽbịhạn chế, người lao động ngại việc đi học và đào tạo xong họsẽkhông thểcống hiến nhiều cho công ty, dẫn đến lãng phí và thiếu hiệu quả.
Đểchọn đúngđối tượng đào tạo, công ty cần phải xây dựng được những tiêu chuẩn đánh giá được năng lực toàn bộ đội ngũ laođộng của mình. Thơng qua đánh giá thực hiện cơng việc ta mới có thểxác định được mỗi người làm việc ra sao. Bởi vì khơng phải cứ được đào tạo đúng chuyên ngành, đápứng được các tiêu chuẩn đặt ra là đã thực hiện tốt công việc, nhiệm vụcủa mình. Những tiêu chuẩn chỉlà điều kiện cần chứchưa phải là điều kiện đủ. Điều này còn phụthuộc lớn vào nỗlực không ngừng học hỏi của mỗi con người và kết quả được đánh giá trong bản đánh giá thực hiện công việc.
Tại đây, so sánh giữa kết quảthực hiện công việc với tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc được xác định trong q trình xây dựng các bản mô tảcông việc. Các tiêu chuẩn này ngày càng phải hướng tới lượng hoá một cách
khoa học và chính xác hơn. Khi so sánh ta có thểthấy được người lao động chưa đạt được chỉtiêu gìđềra: doanh thu, sản lượng, sốlượng khách hàng,… Từ đó tìm hiểu ngun nhân đểcó biện pháp xửlý có thểlà phải thực hiện đào tạo thêm kĩ năng hay đào tạo ngoại ngữhay chuyên môn cho các đối tượng nhân viên công ty.
d. Xây dựng chương trìnhđào tạo phù hợp với yêu cầu công việc và thỏa mãn mong muốn của nhân viên
Để đạt hiệu quảhơn nữa cán bộphụtrách đào tạo cần phải chủ động phối hợp với giảng viên giảng dạy và các trung tâm đào tạo đểxây dựng nội dung đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc của từng đối tượng đào tạo. Muốn vậy, Ban tổchức hành chính cần cửngười có khảnăng đàm phán tốt và có trìnhđộ đi thực hiện.
Trong các chương trìnhđào tạo, ngồi kiến thức đào tạo chuyên môn, nội dung đào tạo cần phải được mởrộng cảkiến thức liên quan tạo điều kiện cho người học dễ liên hệvà dễtiếp thu; giúp họtìm hiểu thêm vềvăn hóa cơng ty, làm cho họthấyđược những khó khăn gay gắt của ngành, của cơng ty.
Bên cạnh đó, đểgiảm thiểu những chi phí khơng cần thiết, cơng ty cần thực hiện đa dạng hóa các hình thức đào tạo trong nội bộ; áp dụng các biện pháp tiên tiến hiện nat như mô phỏng, xửlý tình huống đểngười học tiếp thu nhanh hơn và có kinh nghiệm trong việc xửlý các tình huống.
e. Lựa chọn giáo viên đào tạo
Cán bộphụtrách đào tạo cần lựa chọn những giáo viên giỏi, có nhiều kinh nghiệm giảng dạy, khảnăng truyền đạt dễhiểu. Bởi vì sau các khóađào tạo trước, có một sốlao động cảm thấy mơng lung, khó hiểu với các kiến thức được học do đó khơng vận dụng được vào cơng việc thực tế, dẫn đến lãng phí thời gian và tiền bạc.
g. Cần tính tốn chi phí cho cơng tác đào tạo nguồn nhân lực
Muốn thực hiện được công tác đào tạo nguồn nhân lực thì yếu tố đầu tiên quan trọng là quỹ đào tạo. Quy mô và chất lượng đào tạo phụthuộc rất nhiều vào quỹ đào tạo. Hằng năm, công ty phải lập kếhoạch đào tạo và kinh phí đào tạo để đảm bảo thực hiện tốt kếhoạch đào tạo nguồn nhân lực.
Việc hạch tốn chi phí đào tạo phải cơng khai, minh bạch. Cán bộ đào tạo cần thống kê, tính tốn đầy đủcác chi phí liên quan đến cơng tác đào tạo. Chi phí đào tạo khơng chỉcó các khoản chi phí trực tiếp như: chi phí học tập, chi phí thuê giáo viên giảng dạy, chi phí thiết bịhọc tập, chi phí th văn phịng, chi phíđi lại, ănởcủa học viên (trong trường hợp đi học xa)… mà cịn có các chi phí gián tiếp như chi phí cơ hội của việc học tập. Mặc dù chi phí này rất khó xác định nhưng nó cũng khơng kém quan trọng so với chi phí trực tiếp. Chằng hạn, khi cơng ty cửmột sốlao động đi đào tạo, công ty sẽmất một lượng giá trịdo sốlao động này không làm việc liên tục.Việc hạch tốn một cách đầy đủchi phí đào tạo là cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo, tính chi phí sản xuất kinh doanh và so sánh lợi thếcạnh tranh của cơng ty.
Ngồi ra cũng cần sửdụng hợp lý nguồn kinh phí đào tạo, tránh lãng phí. Vì nguồn kinh phí đào tạo của cơng ty cịn hạn hẹp nên u cầu sửdụng hợp lý nguồn kinh phí này rất cần thiết đểkhơng lãng phí mà hoạt động đào tạo vẫn đạt hiệu quả. Muốn như vậy, cán bộ đào tạo phải có năng lực và trìnhđộvềcơng tác đào tạo, các kỹ năng vềthống kê, tính tốn…
h. Hồn thiện q trìnhđánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực có vai trị hết sức quan trọng trong việc xác định nhu cầu học tập và thu thập thông tin phản hồi. Phương pháp này không chỉlà kim chỉnam cho cán bộquản lý nhân sựhoạch định các chương trìnhđào tạo trong tương lai phù hợp và chính xác hơn mà còn giúp nhân viên tự đánh giá vềkiến thức lĩnh hội của mình sau mỗi khóa học. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty cần được tiến hành một cách chặt chẽ, thực tếvà khoa học. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chính là sự đánh giáảnh hưởng tích cực của việc đào tạo đến mục tiêu của Công ty TNHH Coxano Hương Thọ. Cụthểlà dựa vàoảnh hưởngởcác phương diện như: tăng hiệu suất sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận, nâng cao chất lượng dịch vụ… để đánh giá giá trịvà lợi ích của việc đào tạo.
Cơng ty có thể đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua cách thức thực hiện công việc của nhân viên. Cách đánh giá này đòi hỏi người lãnhđạo phải chú trọng hơn vào kết quảcông việc của nhân viên dưới quyền sau khi kết thúc khóa đào tạo. Kết quả
đánh giá nhân viên sẽ được báo cáo thường xuyên và trực tiếp cho phòng nhân sự để đưa ra kết luận chính xác vềlượng kiến thức thu được cũng như tiện ích của các khóa học mang lại cho nhân viên. Cách đánh giá này linh hoạt vì nó khơng chỉcho phép đánh giá sựtiến bộthực sựcủa nhân viên trong một thời gian dài sau khi kết thúc khóa học mà nó cịn giúp ban lãnhđạo cơng ty hoạch định các chiến lược đào tạo thiết thực và bổích hơn.
Mặt khác, cơng ty có thểso sánh sự đánh giá thực hiện công việc giữa lao động đã quađào tạo với lao động chưa qua đào tạo đểthấy sựkhác biệt vềhiệu suất và tố chất giữa hai loại đối tượng trên, từ đó thấy được tác dụng của việc đào tạo.
3.2.2.2. Hồn thiện cơng tác phát triển nguồn nhân lực
a. Tổchức các hoạt động định hướng phát triển nghềnghiệp nguồn nhân lực Mặc dùđịnh hướng phát triển nghề nghiệp là một hoạtđộng rất quan trọngđối với công tác phát triển nguồn nhân lực nhưng Công ty TNHH Coxano Hương Thọ lại chưa có kế hoạch tổ chức các hoạtđộng này. Sauđây là một quy trình giúp các nhà quản lý xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. (Theo Susan M. Heathfield – một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực)
- Báo cho nhân viên biết sẽ có một cuộc traođổi, thảo luận về kế hoạch phát triển nghề nghiệp của họvà đề nghị nhân viên suy nghĩ trước về các lựa chọn của mình. Hỏi rõ rằng họmuốnđược phát triển nghề nghiệp theo hướng nào.
-Đề nghị nhân viên suy nghĩ và chuẩn bị sẵn sàng để thảo luận về mục tiêu phát triển nghề nghiệp mà họhy vọng sẽ đạtđược trong vịng ba năm tới.
- Nhân viên có thể làm gìđể đảm bảo rằng ngườiđó đang có bước tiến triển trên con đường sự nghiệpđã vạch ra.
Những mục tiêu phát triển nghề nghiệp và phát triển cá nhân nào sẽ giúp nhân viên cải thiện thành tích và hiệu quả trong cơng việc hiện tại của họ? Doanh nghiệp có thể cung cấp những nguồn lực và hỗ trợ thêm như thế nàođể nhân viên có thể thực hiện những mục tiêu phát triển sự nghiệp và công việc chuyên môn này?
- Tổ chức cuộc traođổi và bàn thẳng vào các vấnđề nêu trên với nhân viên. Nên linh hoạt bởi nhân viên có thể có những sự lựa chọn khác và họ cũng muốn thảo luận nhân dịp này.
Sếp cần phải hiểu hết tất cả những lựa chọn mà nhân viên có thể có đượcđể phát triển nghề nghiệp của mình, như được kèm cặp, hướng dẫn,đào tạo về một số kỹ năng cụ thể.Nhiều nhân viên vẫn nghĩ rấtđơn giản rằng phảiđược cử đi học ở đâu đó thì mới có thể xem như là có cơ hội phát triển nghề nghiệp, trong khi thực tế cơ hội này có thể diễn ra ngay trong cơng việc hằng ngày. Và nhiệm vụ của sếp và phải làm cho nhân viên hiểu rõ các cơ hộiđó.
- Ghi lại nội dungđã thảo luận với nhân viên vào các mẫu biểu thích hợp và gửi cho bộ phận nhân sự để xem xét và có thêm thơng tin cho việc lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cụ thể cho nhân viên sau này.
b. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
-Đối với những vịtrí chức danh cịn khuyết trong cơng ty, cơng ty nên ưu tiên tuyển dụng nội bộ, dành cơ hội cho nhữngứng viên có khảnăng, có chí cầu tiến để ứng tuyển vào. Việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động cần xem xét các khía cạnh:
+ Phân tích kỹnăng và kinh nghiệm hiện có của nhân viên, chọn lọc các đối tượng có khảnăng lãnhđạo; đồng thời ni dưỡng các nhân viên trẻ, có sáng tạo, có khảnăng đảm nhận trách nhiệm cao hơn.
+ Đối với những cá nhân có khảnăng thăng tiến, xác định khoảng trống giữa kỹ năng và kinh nghiệm hiện có với kỹnăng và kinh nghiệm họcần có trong vịtrí cơng việc mới yêu cầu. Sau đó, trau dồi những khoảng trống đó bằng cách đào tạo và giao những nhiệm vụthích hợp.
-Đối với những bộphận có sốlượng nhân viên đơng như bộphận khai thác và nghiền sàng, ban lãnhđạo sẽquan sát, cân nhắc lựa chọn những người có năng lực, có tay nghềcao, làm việc hiệu quảtốt, lại có con mắt giám sát cho lên vịtrí giám sát 1 nhóm gồm 5-6 người. Đây cũng là một dạng thăng tiến trong cơng việc, nó có khả
năng tạo động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động, dẫn đến tăng năng suất, tăng doanh thu. Bên cạnh đó, việc thăng tiến này cũng giúp cho việc quản lý nhân viên được dễdàng và hiệu quảhơn, giảm bớt gánh nặng cho cấp trên.
c.Đào tạo nhân lực nhằm đầu tư phát triển tương lai
Vấn đềcịn tồn tại trong cơng tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Coxano Hương Thọlà chưa có một chiến lược đào tạo nhằmđầu tưphát triển trong tương lai đối với nguồn nhân lực của công ty.
- Muốn mởrộng quy mô sản xuất như định hướng cơng ty đãđặt ra thì cơng ty cần xây dựng kếhoạch đào tạo dài hạn với những phương pháp đào tạo thích hợp. Cơng ty có thểáp dụng những khóa đào tạo dài hạn (từ3-5 năm) qua đó có thểtrang bị được những kiến thức và kỹnăng cần đào tạo, đồng thời thời gian đó mới có thể đủ cho học tập, nghiên cứu và áp dụng vào thực tếcông việc của công ty. Phương pháp đào tạo này có thể được thực hiện đối với những cán bộnguồn của công ty, đây là những cán bộcó khảnăng được đưa vào những vịtrí được xác định trong cơng ty. Do đó việc thực hiện phương pháp này sẽgiúp cho họcó sựchuẩn bịkỹnhất đểthực hiện cơng việc trong tương lai.
-Đối với những cá nhân có khảnăng thăng tiến, ban lãnhđạo có thểquan sát, kiểm tra xem họcịn thiếu những kiến thức, kỹnăng gì thì sắp xếp, tổchức các khóa