Vì ban giám đốc còn thiếu kiến thức và kỹ năng về quản lý nhân lực nên công ty chưa nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của các các công tác đó đặc biệt là phân tích công việc với các hoạt động quản trị nhân lực và với công cuộc phát triển trong tương lai của công ty nên không có chính sách quan tâm, chú trọng, hỗ trợ cho công tác này cả về nhân lực và vật lực. Vì vậy các cán bộ trong phòng quản lý nguồn nhân lực của công ty đến nay vẫn chưa được tiếp xúc với phân tích công việc mang tính chuyên nghiệp. Công ty chưa quy định rõ ràng bằng văn bản nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cũng như các tiêu chuẩn thực hiện công việc củan người
lao động ở từng công việc nên diễn ra tình trạng:
- Một chương trình phân tích công việc hoàn thiện cho tất cả các vị trí thì công việc của mỗi một người sẽ được quy định rõ ràng, không có sự chồng chéo trong công việc, cũng như tránh tình trạng có người nhiều việc, nhiều người nhàn rỗi nhưng hiện tại vẫn còn nhiều vấn đề cần đề cập đến. Trong phòng Tổ chức hành chính, nhân viên nhân sự phải đảm trách nhiều công việc như bảo hiểm xã hội, tuyển dụng, lương, đào tạo…Công việc của người này là rất nhiều trong khi đó cán bộ về an toàn lao động, cán bộ phòng chống cháy nổ thì công việc là không thường xuyên và công việc khá đơn giản. Công việc của 2 người này là tổ chức đào tạo về hai khâu này cho các cán bộ và nhân viên chuyên môn 1 năm 4 lần, mua bán trang
có một tình trạng chung là khi các quản trị nhà hoặc cụm phó mắc lỗi thì dù vì lý do gì thì cụm trưởng vẫn là người chịu trách nhiệm nhiều nhất trước công ty, khách hàng và đồng thời cũng bị phạt theo hạn mức của mình.
Như vậy công tác phân tích công việc tại công ty VINASINCO đã chưa được thực hiện đúng quy cách do ban lãnh đạo công ty còn thiếu hiểu biết về quản lý nguồn nhân lực đặc biệt là công tác phân tích công việc gây ra những tình trạng không có lợi cho sự thực hiện công việc của các nhân viên và ảnh hưởng đến các công tác quản trị nhân lực khác. Vì vậy công ty cần có cái nhìn mới về công tác phân tích công việc, có vậy hoạt động quản trị nhân lực của công ty sẽ ngày một hoàn thiện tốt hơn.
2.3 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty VINASINCO
Trong quá trình thực tập, em đã được nghiên cứu, tìm hiểu về công ty và được biết công ty đã tiến hành đánh giá thực hiện công việc, em rút ra một số nhận xét sau đây:
2.3.1 Các văn bản công ty hiện đang sử dụng
Hiện nay công ty có sử dụng văn bản quy định cách đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là phần 2 trong mục II của văn bản “ Thông tin chung về công ty cổ phần VINASINCO ”( Xem Phụ lục 7) để quy định cách đánh giá chất lượng hoàn thành nhiệm vụ đối với đối tượng trả theo lương tháng và đối tượng trả theo lương khoán.
Ngoài ra công ty mới ban hành một văn bản là:
Bảng 2.6: Quy định tạm thời về tiêu chuẩn xét hệ số K
QUY ĐỊNH TẠM THỜI
TIÊU CHUẨN XÉT HỆ SỐ K- THU NHẬP HÀNG THÁNG, MỨC THƯỞNG NĂM
A. HÀNG THÁNG: KT
TT
CHỈ TIÊU MỨC ĐỘ ĐIỂM
I Mức độ hoàn thành nhiệm vụ
Căn cứ vào nội dung công việc được giao, kết quả thực hiện của cá nhân
75
1 Khối lượng công việc Hoàn thành 90 % trở lên 40 Đạt từ 75% đến 90 % 25-39 Đạt từ 60 % đến 75 % 14-24 Đạt từ 40 % đến 60 % 1-13 Dưới 40 % 0
2 Chất lượng và hiệu quả công việc Tốt 35
Khá 30
Trung bình 20
Thấp 10
Kém 0
II Thời gian làm việc và kỷ luật lao động
25
1 Thời gian làm việc- Tính trung bình / tháng
26 ngày công, không tính nghỉ chế độ( phép, ốm)
Lớn hơn 23 công 10
Từ 14 đến 22 công 5-9 Từ 10 đến 13 công 1-4
Dưới 10 công 0
2 Chấp hành nội quy, kỷ luật lao động 15
A Đi muộn, về sớm - Không vi phạm
- Sai phạm 2 lần trong các lỗi
15
B Vi phạm quy định đồng phục 10
BẢNG ĐIỂM XẾP LOẠI
LOẠI A B C
Điểm quy định 80-100 60-80 < 60
Hệ số Kt 1 0.9 0.8
% Tổng thu nhập tương đương 100 % 90 % 80 %
KT: HỆ SỐ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ CHẤP HÀNH NỘI QUY, KỶ LUẬT LAO ĐỘNG ĐƯỢC THỰC HIỆN THEO CHẾ ĐỘ BÌNH XÉT HÀNG THÁNG
- TRƯỜNG HỢP PHẠM LỖI CÓ HỆ THỐNG( 3 THÁNG VI PHẠM LIÊN TIẾP) SẼ HẠ THÊM MỘT MỨC XẾP LOẠI THEO THÁNG CUỖI CÙNG.
B. HÀNG NĂM:
KN= ∑KT/ 12
CĂN CỨ VÀO HỆ SỐ KN ĐỂ XÉT THƯỞNG NĂM
CHỦ TỊCH CÔNG ĐOÀN GIÁM ĐỐC
Văn bản này mới được thông báo đến người lao động trong công ty ngày 28/4/2008, được dùng để bổ sung cho văn bản trước và sẽ được đưa vào thực hiện từ ngày 15/5/ 2008. Trước kia các quy định này chỉ được phổ biến bằng miệng khi người lao động vào làm việc tại công ty bởi người cán bộ quản lý trực tiếp thì nay mới được ban hành thành văn bản chính thức.
2.3.2 Phương pháp đánh giá được sử dụng
Như vậy phương pháp công ty đang sử dụng để đánh giá thực hiện công việc là phương pháp thang đo đồ hoạ, sử dụng cho điểm, được áp dụng cho tất cả các loại công nhân viên trong công ty.
thấy ra hai mục lớn là mức độ hoàn thành nhiệm vụ và thời gian làm việc, kỷ luật lao động. Trong mục mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao có hai tiêu thức là khối lượng công việc; chất lượng và hiệu quả công việc. Trong mục thời gian làm việc và kỷ luật lao động có hai tiêu thức là thời gian làm việc; chấp hành nội quy kỷ luật lao động (5 tiêu thức nhỏ). Tuy nhiên các tiêu thức đánh giá này mới chỉ đáp ứng được ở mức độ cơ bản về khối lượng công việc, chất lượng công việc, thời gian làm việc và kỷ luật lao động, có những tiêu thức quan trọng khác vẫn chưa được đưa vào đánh giá như: thái độ trong công việc của người lao động và với các khách hang mà chưa nên được một số các tiêu thức đặc thù cho các công việc đó. Đồng thời các tiêu thức chưa nêu được sự khác nhau giữa các công việc nên cũng không sử dụng trọng số để nêu lên tầm quan trọng của mỗi yếu tố khác nhau đối với mỗi một công việc.
Các mức độ mà công ty sử dụng để đo được thiết lập cho mỗi một tiêu chí không có sự đồng nhất. Mỗi một tiêu chí sử dụng một loại loại tiêu chuẩn khác nhau làm cho quy định đánh giá sự tthực hiện công việc của người lao động trở nên phức tạp và khó sử dụng hơn. Số tiêu chuẩn đo sự thực hiện công việc của mỗi một tiêu chí là không giống nhau, có tiêu thức có đến 5 mức độ đo trong khi đó có tiêu chí chỉ có 3 mức độ đo lường.
Hệ số Kt tương ứng với các mức điểm đánh giá là 1, 0.9, 0.8 là chưa hợp lý vì chưa có mức điểm theo luỹ tiến và mức phạt trong đánh giá là chưa cao, cũng chưa có tác dụng khuyến khích sự thưc hiện công việc của người lao động.
Do có sự không đồng nhất nên công ty không chỉ có tính điểm mà còn buộc phải sử dụng thêm phương pháp xếp hạng thành 3 loại là A, B, C, đây là một việc làm thừa trong quy định mới này. Việc phân thành 3 loại trong tính điểm của quy định là quá ít và số điểm tương ứng với 3 loại này là tăng đều nhưng công ty nên
công thức như trên để xét thưởng cuối năm cho nhân viên trong công ty. Việc tính thưởng năm sẽ dựa vào hệ số Kn nhưng cũng dựa vào lợi nhuận từng năm hoạt động của công ty.
2.3.3 Chu kỳ đánh giá quá ngắn
Mục đích để đánh giá thực hiện công việc của công ty là trả tiền lương năng suất hàng tháng cho người lao động trả lương hợp đồng là chủ yếu nên chu kỳ đánh gía của công ty hiện nay quá ngắn, chỉ tính theo hàng tháng. Vì vậy hầu hết người lao động làm việc chỉ mong đạt được kết quả để không bị trừ lương năng suất mà đôi khi bỏ qua những mục tiêu dài hạn của công ty như làm mất uy tín của công ty, lãng phí tài sản của doanh nghiệp, cốt đạt mục tiêu của mình. Mức tiền lương năng suất hàng tháng không cao, không có sự chênh lệch lớn nên không có tác dụng kích thích mạnh đối với người lao động nên họ không có ý chí phải phát triển bản thân mình trong công việc.
2.3.4 Công tác lựa chọn và đào tạo người đánh giá chưa được chú trọng
Đối với đối tượng trả lương tháng thì người cán bộ quản lý trực tiếp sẽ trực tiếp đánh giá theo phần công việc được phân công, còn đối tượng trả theo lương khoán thì từng người trong bộ phận tự đánh giá sự thực hiện công việc của mình, sau đó trong tổ tự bình bầu xếp hạng cho nhau. Điều này có lợi thế là đơn giản, nhưng dễ mắc nhiều lỗi do xu hướng chủ quan của người đánh giá khi người đánh giá. Đồng thời cho đến nay những người đánh giá này vẫn chưa được đào tạo để đánh giá như thế nào cho đúng đặc biệt với tiêu chí về mức độ hoàn thành công việc, không có một căn cứ gì để đánh giá cũng như nhận xét về sự đánh giá của họ vì vậy họ sẽ tự đánh giá theo ý mình, có lợi cho người lao động, thiệt hại sẽ nghiêng về phía công
2.3.5 Không có sự phản hồi thông tin trực tiếp tới người lao động
Hàng tháng công ty có đánh giá xếp hạng nhưng không có cuộc phỏng vấn đánh giá để phản hồi thông tin từ phía người lao động, có thể vì chu kỳ đánh giá quá gần, sự khuyến khích ngưòi lao động có được từ đánh giá quá ít, người lao động không thắc mắc gì. Cũng có thể vì người lao động được xếp hạng theo xu hướng bình quân, ai cũng như nhau nên không phải thắc mắc gì. Hầu hết các cán bộ tại các phòng đều được đánh giá loại A hàng tháng. Đến cuối mỗi năm công ty có tổ chức một cuộc họp để bình bầu xếp hạng tại từng bộ phận, tính hệ số lương cuối năm để tính thưởng năm.
Với nhân viên trả lương khoán công ty không có chế độ trả lương năng suất mà khoán gọn luôn theo địa điểm thực hiện công việc và số vụ việc nên đánh giá chỉ là để thực hiện các quyết định nhân sự khác khi cần thiết như đề bạt, thuyên chuyển, …Vì vậy không tạo ra động lực cho người lao động, họ thấy không cần thiết phải cố gắng, chỉ cần làm đủ việc và ít có trách nhiệm với công việc.
Nói tóm lại công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty đã được thực hiện, dễ làm, có hiệu quả tuy nhiên đó chỉ là hiệu quả trước mắt (để trả lương năng suất cho người lao động) và vẫn còn nhiều hạn chế. Công ty cũng chưa có sự phản hồi thông tin từ phía người lao động. Như vậy có thể nói công ty có chương trình đánh giá thực hiện công việc tuy nhiên đây chưa phải là một chương trình đánh giá thực hiện công việc hoàn chỉnh nên chưa phát huy được sức mạnh, tác dụng thực sự của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Cả hai hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc đều ảnh hưởng đến các hoạt động nhân lực khác nên các hoạt động này còn nhiều hạn chế.
2.4 Ảnh hưởng của công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc đến các hoạt động quản lý nguồn nhân lực thực hiện công việc đến các hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại công ty VINASINCO
việc nhân sự có thể kết hợp với công việc hành chính. Các hoạt động quản lý nhân sự đã được thực hiện nhưng vẫn còn nhiều hạn chế.
2.4.1 Với thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Hiện tại, sau hơn bốn năm hoạt động, kế hoạch nhân lực của công ty vẫn được xác định theo từng năm. Sau mỗi một năm hoạt động, công ty dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm sau: số địa điểm mà công ty sẽ quản lý, kế hoạch mở rộng dịch vụ...và kinh nghiệm sử dụng lao động năm vừa qua để đưa ra kế hoạch sử dụng lao động của năm tới. Vì chưa có chương trình phân tích công việc cụ thể nên công ty lên kế hoạch nhân sự cho năm tới đều phụ thuộc vào kinh nghiệm sử dụng lao động của năm trước, rà soát lại số lao động trong công ty, sau đó xác định cung cầu nhân lực. Vì thế kế hoạch nhân sự đưa ra chỉ mang tính chung chung, chưa xác định được cụ thể và chi tiết cho từng vị trí còn trống là cần người như thế nào.
Phòng Tổ chức- hành chính sẽ làm nhiệm vụ xây dựng kế hoạch nhân lực này có thông qua ban giám đốc. Thông thường, số lượng lao động của công ty trong một năm khá ổn định vì các dịch vụ đều tiến hành hàng ngày, không theo mùa vụ.
2.4.2 Thực trạng công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự
Hiện nay, việc tuyển dụng lao động chủ yếu là theo sự giới thiệu của nhân viên trong công ty và tổng công ty. Điều này tạo ra sự trung thành, gắn kết cao hơn khi một gia đình có nhiều thế hệ cùng làm việc trong công ty. Đó cũng chứng tỏ sự tin tưởng của người lao động đối với công ty nên họ giới thiệu người quen đến công ty. Năm 2005 công ty tuyển thêm 149 người, năm 2006 là 77 người. Tuy nhiên, công ty đã không có bất kỳ một hình thức tuyển nào khác, tiết kiệm chi phí tuyển dụng nhưng khó tìm được nhân tài, lao động giỏi. Phòng Tổ chức- hành chính chịu
cán bộ quản lý cao nhất thuộc bộ phận tuyển người viết ra. Bài thi chuyên môn này là những tình huống, kinh nghiệm, kiến thức mà người nhân viên đó sẽ gặp phải trong thực tế, đòi hỏi người ứng viên phải nắm bắt và trả lời được. Ví như khi tuyển bảo vệ thì bài thi này là những tình huống giải quyết sự cố, đánh nhau, cứu người,…
Vòng thi thứ 3 là cuộc trao đổi của ứng viên với 2 người là Phó trưởng phòng Tổ chức hành chính và Phó giám đốc. Trong cuộc trao đổi này hai cán bộ này sẽ hỏi các thông tin về sự hiểu biết của họ đối với công ty, nguyện vọng, sự sẵn sang cống hiến cho công ty,…và trả lời các thắc mắc của người ứng viên về công việc
Như vậy có thể nói 3 vòng tuyển chọn người của công ty được thực hiện tuy nhiên do chưa thực hiện chương trình phân tích công việc nên việc tuyển chọn chưa có các tiêu chí và tiêu chuẩn tuyển chọn rõ rang, sẽ gặp khó khăn hơn đặc biệt khi muốn tuyển nhân viên có trình độ cao. Hơn nữa việc tuyển chọn này sẽ mang tính chủ quan của người phỏng vấn, có thể lựa chọn được người phù hợp với công việc nhưng không phải là lựa chọn tối ưu.
Nhưng do công ty không có phân tích công việc, kế hoạch nhân sự không rõ ràng nên không có kế hoạch tuyển dụng dài lâu, tuyển dụng lao động thường xuyên diễn ra, đặc biệt là tuyển bảo vệ và quản trị nhà. Số lượng tuyển lao động cũng khá đông, tốn thời gian và chi phí cho tuyển dụng. Hiệu quả của công tác tuyển dụng chưa được đánh giá vì chưa có nhận xét rõ ràng về đánh giá thực hiện công việc nên chưa khắc phục được tồn tại của hoạt động tuyển dụng lao động.
Sau khi vào làm việc, mỗi người phải gặp giám đốc để nhận công việc. Lao động gián tiếp thay đổi công việc nếu công ty thấy công việc không phù hợp hoặc công ty cần người sau 6 tháng. Với lao động trực tiếp, công việc có sự thay đổi khá