2.5.1 Hoạch định nguồn lực cho sản xuất (ressource planning for manufacturing)
Lý thuyết MRP ban đ ầu đã đư ợc phát triển mở rộng khi tính tốn tới các yếu tố khác, đ ặc biệt là năng lực (hay công suất) sản xuất của doanh nghiệp và thường được gọi là MRP2. Mơ hình đầy đủ được thể hiện dưới đây:
D? báo K? ho?ch Ðo n hàng
s?n xu?t t? khách t?ng th? khơng Kh? thi? Có L?ch trình s?n xu?t t?ng th?
Ho?ch d?nh nhu c?u nguyên v?t li?u
Ho?ch d?nh nhu c?u cơng su?t khơng Kh? thi? Ph?n h?i Có Ð?t hàng Ð?t hàng mua s?n xu?t Qu?n tr? Qu?n lý công nhân t?n kho S?n xu?t/ch? t?o
Nguồn: Roberta Russell and Bernard W.Taylor (2011)
Theo mơ hình này, trước khi đưa ra các lựa chọn đầu ra liên quan tới lệnh sản xuất hoặc lệnh mua hàng, hệ thống cần tính tới một biến số quan trọng là khả năng hay công suất sản xuất của doanh nghiệp gọi là hoạch định nhu cầu công suất (capacity requirements planing).
Hoạch định nhu cầu công suất sẽ hướng dẫn công việc điều độ sản xuất theo hai hướng. Hướng thứ nhất là xác định tất cả các đơn hàng đã đặt cùng với mức sản xuất để xác định xem cơng suất có đủ để thực hiện tiến độ khơng. Nếu cơng suất khơng đáp ứng đủ thì phải tìm cơng suất phụ thêm hoặc phải thay đổi bảng điều độ sản xuất chính. Hướng thứ 2 là phải tính tốn độ sử dụng hay hiệu năng của nhiều loại công suất mà mỗi linh kiện hợp thành đòi hỏi. Nếu độ sử dụng thấp thì ta phải điều chỉnh lại bảng điều độ cho hợp lý.
Chức năng cơ bản của hệ thống hoạch định nhu cầu công suất là để so sánh cơng suất địi hỏi (dựa trên các đơn hàng) với cơng suất có sẵn. Nếu độ sử dụng dưới 100% thì bảng điều độ là khả thi, nếu độ sử dụng thấp hơn nhiều thì hoặc là cơng suất quá thừa hoặc là phải thay đổi cách điều độ để dùng cho hết cơng suất. Cịn nếu độ sử dụng mà lớn hơn 100% thì bị thiếu cơng suất.
Cịn một chức năng khác nữa của hoạch định nhu cầu cơng suất. Cơng suất có sẵn khơng phải là vấn đề tĩnh tại mà là năng động, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố về điều độ. Ví dụ như trong một xí nghiệp có ba loại thiết bị đáp ứng được một mức độ nào đó nhu cầu công suất chế tạo. Nếu hệ thống điều độ sản xuất đã sử dụng hai trong số ba thiết bị trong một tuần thì cơng suất sẵn có cho sản xuất gia tăng trong tuần đó chỉ là cơng suất của một máy (chiếc thứ 3). Tuần tiếp theo khi cả ba máy rảnh việc thì là thời gian tốt để a điề độ gia tăng sản xuất. Cũn g có thể tăng cơng suất bằng cách tăng ca, làm thêm giờ hoặc đặt hàng ngoài.
Như vậy chức năng chủ yếu của hệ thống hoạch định công suất là thường xuyên cập nhật công suất để tính tốn độ sử dụng hợp lý
Nhờ dùng hệ thống hoạch định nhu cầu cơng suất, ta có thể quyết định mức cơng suất ngắn hạn, ví dụ dùng giờ phụ trội, thuyên chuyển công nhân trong nội bộ, phân thiết bị, phân cơng việc và đặt hàng ngồi. Tất cả các phương án dùng để biến đổi công suất ta có thể lựa chọn trong q trình thay đổi hoặc áp dụng bảng điều độ sản xuất chính. Nếu nhà máy khơng đáp ứng được bảng điều độ thì có một cách lựa chọn là báo thật cho khách hàng về việc giao hàng có thể bị trễ. Doanh nghiệp nhiều khi phải cân nhắc giữa chi phí để tăng cơng suất và chi phí do giao hàng chậ m. Thông thường, bộ phận bán hàng cần nắm vững khả năng công suất của công ty trước khi giao hẹn với khách hàng.
Ví dụ: Lịch trình sản xuất sản phẩm A, năm tháng đầu 2017 của một doanh nghiệp được cho bảng dưới đây (đơn vị: nghìn sản phẩm)
THÁNG
1 2 3 4 5
Số lượng SP A 100 125 100 175 150
Doanh nghiệp có số lượng cơng nhân có thể sản xuất tối đa là 150 nghìn sản phẩm và có đủ thiết bị để sản xuất được 200 nghìn chai. Hãy xác định mức độ sử dụng lao động và thiết bị và đưa ra đề các đề nghị xem xét lại lịch trình sản xuất trên.
Để giải bài tốn về cơng suất gắn với lịch trình sản xuất nêu trên, chúng ta tính tốn và lập bảng mức độ sử dụng lao động và thiết bị như sau:
THÁNG
1 2 3 4 5
Số lượng SP A 100 125 100 175 150
Mức sử dụng 67% 83% 67% 117% 100% lao động
Mức sử dụng 50% 62,5% 50% 87,5% 75%
thiết bị
Như vậy tháng có vấn đề ở đây là tháng 4 với mức sử dụng lao động vượt q cơng suất. Nếu tháng 4 gửi hàng chậm thì tháng 5 cũng sẽ bị chậm do dự kiến mức sản xuất của tháng 5 cũng sẽ sử dụng 100% cơng suất của lao động. Doanh nghiệp có hai lựa chọn ở đây:
- Một là tháng 4 phải làm thêm giờ để tạo ra thêm 25 nghìn sản phẩm.
- Hai là tận dụng công suất của tháng 3, tháng 3 làm thêm 25000 sản phẩm. Tuy nhiên doanh nghiệp phải mất chi phí dự trữ 25 000 sản phẩm trong một tháng.
Như vậy, lựa chọn cuối cùng là cân nhắc giữa chi phí dự trữ ở phương án hai với chi phí tăng thêm trong phương án 1 do phải làm thêm giờ.
2.5.2 Xác định cỡ lơ trong MRP
Trong mơ hình MRP2 như ở hình 2.6, có sự kết nối rõ ràng giữa MRP và quản trị tồn kho khi phải xác định cụ thể cỡ lô hàng mua nguyên vật liệu cũng như số lượng cho một lô sản xuất.
Xác định cỡ lô trong MRP là một bài tốn khó và phức tạp. Cỡ lơ là một phần trong số lượng được ghi trong phần tiếp nhận đơn hàng dự kiến và phát hành đơn hàng dự kiến của lịch MRP. Đối với các chi tiết, bộ phận tự sản xuất, cỡ lô là số lượng sản phẩm cho một lô sản xuất. Đối với các chi tiết, vật liệu mua, cỡ lô là số lượng mua cho một đơn hàng. Cỡ lô thường đáp ứng các yêu cầu cung cấ p nguyên vật liệu cho một hay nhiều kỳ.
Phần lớn kỹ thuật xác định cỡ lô phải giải quyết cách thức cân bằng chi phí thiết lập (đối với lơ sản xuất) hay chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho có liên quan đến việc đáp ứng yêu cầu tạo ra bởi quy trình hoạch định MRP. Nhiều hệ thống MRP có tùy chọn để tính tốn cỡ lơ dựa trên một số kỹ thuật thường được dùng. Để tiết kiệm chi phí thiết lập hoặc đặt hàng, có thể tăng cỡ lơ lớn cho tồn kho nhưng điều đó làm cho khâu logistics trong nhà máy trở nên phức tạp. Sau đây là bốn kỹ thuật xác định cỡ lô thường được sử dụng, đó là Lơ theo lơ (Lot for lot – L4L), lượng đặt hàng kinh tế (Economic order quantity – EOQ), tổng chi phí thấp nhất (Least total cost – LTC) và chi phí đơn vị thấp nhất (Least unit cost – LUC).
• Lô theo lô (L4L):
Lô theo lô là kỹ thuật phổ biến, phương pháp này:
- Thiết lập đơn hàng dự kiến đúng với yêu cầu ban đầu
- Đưa ra đúng những gì cần cho mỗi tuần mà khơng có tồn kho cho các kỳ tương lai
- Tối thiểu hóa chi phí tồn kho
- Khơng tính đến chi phí thiết lập (đặt hàng) hay giới hạn cơng suất • Lương đặt hàng kinh tế (EOQ):
Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong quản trị hàng dự trữ. Trong mơ hình này, hoặc là nhu cầu tương đối ổn định hoặc là dự trữ bảo hiểm phải được duy trì nhằm đảm bảo cho sự thay đổi v ề nhu cầu. Mơ hình EOQ sử dụng một ước lượng tổng nhu cầu hàng năm, chi phí thiết lập hoặc đặt hàng và chi phí lưu kho hàng năm. EOQ không được thiết kế cho trường hợp nhu cầu biến động (không ổn định) như trong hệ thống MRP. Kỹ thuật cỡ lô sử dụng cho MRP giả định rằng yêu cầu các chi tiết, nguyên vật liệu được thỏa mãn vào đầu kỳ, chi phí tồn kho chỉ được tính cho tồn kho cuối của kỳ đó (khơng phải tồn kho trung bình như trường hợp mơ hình EOQ). EOQ giả định rằng các chi tiết được sử dụng liên tục trong k ỳ. Cỡ lô được tạo ra bởi EOQ khơng ln bao gồm tồn bộ số kỳ.
• Tổng chi phí thấp nhất (LTC):
Phương pháp tổng chi phí thấp nhất là kỹ thuật định cỡ lô nguyên vật liệu linh hoạt nhằm tính tốn số lượng đặt hàng bằng cách so sánh chi phí lưu kho và chi phí thiết lập (hay đặt hàng) cho nhiều cỡ lô khác nhau rồi chọn lô nào mà cho hai loại chi phí này gần bằng nhau nhất (khơng chênh lệnh nhau q nhiều)
• Chi phí đơn vị thấp nhất (LUC)
Phương pháp chi phí đơn vị thấp nhất là kỹ thuật định cỡ lô linh hoạt bằng các h cộng thêm vào chi phí đặt hàng và lưu kho cho mỗi lần thử cỡ lô và chia chúng cho số đơn vị trong mỗi cỡ lơ, sau đó chọn cỡ lơ chi phí đơn vị thấp nhất.
Lợi ích của phương pháp đơn vị thấp nhất là ở chỗ nó là một phân tích hồn hảo hơn và có tính đến chi phí đặt hàng và chi phí thiết lập mà có thể thay đổi khi cỡ lơ tăng lên. Nếu chi phí đặt hàng hoặc chi phí thiết lập duy trì khơng đổi, phương pháp tổng chi phí thấp nhất hấp dẫn hơn vì nó đơn giản và dễ tính tốn.