STT Các loại tiêu chuẩ đn ánh giá
Kết quả khảo sát (%) Mức chuẩn (%) Nhận xét
A Trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm
Lực lượng Lãnh đạo và Quản lý
− S ố đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 49,8 57 Khá − S ố đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 46,1 33 1.
− Số không đạt yêu cầu 4,1 10
Lực lượng Công nhân và Nhân viên − S ố đạt yêu cầu từ 75 đến 100% 51,6 75 − S ố đạt yêu cầu từ 50 đến 74% 42,9 20 2.
− Số không đạt yêu cầu 5,1 5
Trung bình
Đánh giá v trình ề độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghi m c a nhân ệ ủ
lực Cơng ty
Trung bình khá
B Chất lượng công việc được phân công đảm nhiệm
Luận văn tốt nghiệp cao học 60 Học viên: Hồ ĩ ũ S D ng lãnh đạo quản lý trong khi giải
quyết các vấ đề: n − Số vấn đề, tình hu ng n y ố ả sinh mà LĐ, QL bất lực − Số vấn đề, tình hu ng n y ố ả sinh mà LĐ, QL chậm nhiều và sai ít − Số vấn đề, tình hu ng n y ố ả sinh mà LĐ, QL giải quyết chậm ít và sai khơng đáng kể
− Số vấn đề, tình hu ng n y ố ả sinh mà LĐ, QL giải quyết kịp và tốt 7,12 17,37 4,65 71 15 20 2 63 Thấp
2 Mức độ sai lỗi của công nhân và nhân viên:
− Sai lỗi l n không thường ớ xuyên
− Sai lỗi không l n thường ớ xuyên
− Sai lỗi nhỏ không thường thường xuyên
− Sai lỗi nh thường xuyên ỏ
− Các công việc được gi i ả quyết tốt 2,30 3,05 3,79 6,20 84,67 1 2 3 5 89 Khá cao
C Hiệu quả hoạt động của Công ty (năm 2011)
− Lợi nhuận sau thuế (tỉ đồng)
− Tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản (%) 73 20,48 5-30 (đ ểi m) 5-70 (đ ểi m) 20 50
Luận văn tốt nghiệp cao học 61 Học viên: Hồ ĩ ũ S D ng
− Tỷ suất lợi nhuận so với chi phí SXKD (%)
25,89 (Khá cao)
Căn cứ theo bảng 1.6 được trình bày ở chương 1, kết quả kh o sát ả
chất lượng nhân lực của Cơng ty KVT được lượng hóa bằng bảng 2.13:
Bảng 2.13: Lượng hóa các mặt chất lượng nhân lực của Công ty KVT bằng đ ểm i
STT Các nội dung đánh giá
Đ ểi m chuẩn
Đ ểi m cho Cty
1. Mức độ đáp ứng của nhân lực về tiêu chuẩn trình độ, kiến th c, k n ng và kinh nghi m ứ ỹ ă ệ
1 – 45 30
2. Chất lượng công tác của lực lượng lãnh đạo, quản lý
1 – 15 10
3. Chất lượng công tác của lực lượng công nhân, nhân viên
1 – 20 10
4. Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 1 - 20 15
Căn cứ bảng 1.7 chương 1, t ng s i m cho ch t lượng nhân l c ở ổ ố đ ể ấ ự
của Công ty KVT: 65/100
Như vậy, ch t lượng nhân l c c a Công ty Chếấ ự ủ bi n khí V ng Tàu ế ũ
năm 2011 đạt loại: B
2.3. Phân tích một số nguyên nhân làm cho chất lượng nhân lực của Công ty PVGAS-VT chưa cao.
2.3.1. Công ty KVT chưa có chính sách thực sự thu hút cán bộ quản lý giỏi, kỹ sư tài năng có độ h p dẫn cao. ấ
Cơng tác tuyển ch n nhân lọ ự đc ã th c sự ự là đ ểi m mạnh của công ty
trong nh ng nữ ăm hoạt động vừa qua. Công ty đã có một qui trình tuyển chọn
Luận văn tốt nghiệp cao học 62 Học viên: Hồ ĩ ũ S D ng hội chọn lọc các nhân viên có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu của công việc và nhờ quá trình tuyển dụng khá tốt mà trong những năm qua, lúc nào
nguồn nhân lực trong công ty cũng đảm bảo nhờ đ ó mà mọi công việc của công ty không bị gián đ ạo n và đem lại hiệu qu cao trong cơng vi c. ả ệ
Do có lợi thế là một doanh nghiệp trong ngành Dầu khí nên việc thu hút hồ sơ ứ ng viên là khá thu n l i. Công ty khá d dàng tìm ậ ợ ễ được cho mình
s ố ứng viên có chất lượng mong muốn.
Tuy nhiên, cịn tồn tại m t thộ ực tế là Cơng ty vẫn chưa có chính sách
phân biệ đt, ãi ngộ cho nh ng ng viên xu t s c ữ ứ ấ ắ được tuy n ch n. T t c các ể ọ ấ ả ứng viên được tuy n ch n thường có cùng m c lương kh i i m. i u này ể ọ ứ ở đ ể Đ ề đã t o nên s so sánh gi a nhân viên m i xu t s c và các nhân viên m i ạ ự ữ ớ ấ ắ ớ
khác và gây ra tâm lý khơng hài lịng từ các nhân viên có có năng lực. Các nhân viên có n ng lă ực ln tìm kiếm cơ hộ ối t t đẹp h n, m c thu nh p cao ơ ứ ậ
hơn từ các doanh nghiệp khác, đặc biệt là từ các doanh nghiệp có yếu tố nước ngồi trong ngành Dầu khí. Thường là sau một thời gian nhất định, các
nhân viên này sẽ ra đi.và tạo ra kho n chi phí m i cho Cơng ty do ph i tuy n ả ớ ả ể
dụng bổ sung.
2.3.2. Việ ức ng d ng k t quả đụ ế ào t o b sung vào th c t sảạ ổ ự ế n xu t ch a ấ ư có điều ki n để th c hi n đầ đủệ ự ệ y
Đào t o b sung ã tr thành ch trương chính thức của Cơng ty, có ạ ổ đ ở ủ
chính sách cụ thể, tổ chức bài bản cho các nhân viên m i ớ được tuy n ch n. ể ọ
Hàng năm Công ty đều có nhu cầu tuyển dụng lực lượng lao động vào làm
việc tại Cơng ở những vị trí khác nhau như: cơng nhân, nhân viên sản xuất; nhân viên phịng kế tốn; nhân viên hành chính; nhân viên an tồn và một số vị trí khác. Nhưng nhìn chung có những người được tuyển d ng vào thì áp ụ đ ứng được cơng vi c, cịn nh ng người khác m i vào thì ch a quen cơng vi c, ệ ữ ớ ư ệ
và kinh nghiệm chưa có do họ chủ yếu là v a ra trường tuổừ i đời cịn tr . Vì ẻ
vậy, Cơng ty đã tổ chức chính sách đào tạo nội bộ dưới hình thức là những người có kinh nghiệm kèm cặp hướng dẫn cho nhân mới. Chính sách này đã
Luận văn tốt nghiệp cao học 63 Học viên: Hồ ĩ ũ S D ng
được Cơng ty duy trì thường xun và trở thành chính sách nh t quán trong ấ
công tác quản trị nhân lực của Công ty trong những năm qua.
Chúng ta đều biết là học phả đ đi i ôi với hành thì kết qu ào t o m i ả đ ạ ớ
cao, mới duy trì được kiến thức lâu dài cho người được đào tạo. Tuy nhiên có một th c t là do đặc thù các dây chuy n s n xu t c a Công ty được thi t ự ế ề ả ấ ủ ế
k ế ở chế độ tự động và làm vi c liên t c 24 giệ ụ ờ/7 ngày trong tu n ầ để cung cấp nguyên nhiên liệu đầu vào cho các hộ tiêu thụ là các nhà máy nhiệt đ ệi n,
Đạm khu vụ Đc ông Nam B . Do ó vi c b trí ộ đ ệ ố để th c t p, ng d ng lý ự ậ ứ ụ
thuyết đào tạo vào th c t sảự ế n xu t là i u khơng th . Chính vì lý do ó nên ấ đ ề ể đ
hiệu quả cuối cùng của việc đào tạo nội bộ chưa cao. Chính vì khơng được
huấn luyệ đầ đủ và n y đây cũng chính là nguyên nhân gây ra sai lỗi của cơng
nhân, nhân viên trong q trình cơng tác.
2.3.3. Phân cơng, bố trí lao động còn nhiều trường hợp bất hợp lý; đánh giá thành tích chưa chú trọng nhiều đến phầ đn óng góp chất xám; chế độ, chính sách đãi ngộ chưa thỏa đáng
Cơng ty đã có những tiến bộ trong việc cải tiến các chế độ chính sách
về lương đáng khích l trong quá trình ho t ệ ạ động s n xu t kinh doanh. Ch ả ấ ế độ tiền lương được áp dụng theo thang b ng lả ương do HĐQT quy t định ph ế ụ
thuộc vào kết qu ho t ả ạ động s n xu t kinh doanh c a ả ấ ủ đơn v . Vi c x p và ị ệ ế
nâng lương căn cứ vào kết quả đ ánh giá, nhận xét q trình cơng tác, các chức danh cán bộ khi đượ đ ềc i u động công tác được sắp xếp lương phù hợp. Việc trả lương cho CBCNV Cơng ty được tính dựa trên các h sốệ bao g m: ồ
hệ số lương c b n (lương ngh định 205/2004/N -CP theo quy định c a nhà ơ ả ị Đ ủ
nước) và hệ số lương chức danh công vi c (h số lương trách nhiệệ ệ m, ch c ứ
vụ). Người lao động sẽ được nhận tiền lương bao gồm lương cơ bản và
lương chức danh cơng việc.
Tuy nhiên vẫn cịn một số bất c p th hi n rõ nét qua m t s vấn ậ ể ệ ộ ố đề
sau:
− Lực lượng lao động của Công ty tuy đông nhưng chưa đủ mạnh. C ơ
Luận văn tốt nghiệp cao học 64 Học viên: Hồ ĩ ũ S D ng mạnh, vẫn cịn tình trạng vừa thừa vừa thiếu. Bộ phận cơng nhân, kỹ
sư có năng lực trung bình thì dơi dư nhưng thiếu những kỹ sư có trình độ cao.
− Tỷ lệ CBCNV làm không úng ngành ngh còn khá ph bi n. i u đ ề ổ ế Đ ề
này là do Công ty tiếp nhận một số CBCNV chính sách trong gian
đ ạo n đầu thành l p ậ đơn v ti n thân c a Công ty (là T ng cơng ty ị ề ủ ổ
khí) và sự ắ s p x p lế ại cơ ấ c u tổ chức của Tổng cơng ty sau đó .
− Việ đc ánh giá thành tích c a CBCNV dựa trên bình bầu trong ủ đơn vị
(tổ, nhóm, phịng) chưa xét đến mức độ phức tạp của từng loại cơng việc do đó chưa đề cao sự đ óng góp của lao động bằng chất xám.
− Tuy đã có nh ng chính sách c th khuy n khích nh ng người lao ữ ụ ể ế ữ động có trình độ cao nhưng việc áp dụng các chính sách này vào thực tế vẫn còn nhi u h n ch nên m t s nhân viên, chuyên môn nghi p ề ạ ế ộ ố ệ
vụ giỏi sau khi làm việc được một thời gian và tích lũy được kinh
nghiệm đã chuyển sang các Công ty khác.
Những bất cập kể trên là những nguyên nhân lớn trong việc bố trí và
sử dụng lao động nh hưởng ả đến ch t lấ ượng lao động, do ó nh hưởng đ ả đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Do vậy, trong thời gian
tới Công ty cần bố trí sắp xếp lại lao động và sử dụng t t h n ngu n nhân ố ơ ồ
lực của mình.
2.3.4. Chính sách hỗ trợ đ ào tạo nâng cao trình độ của Công ty KVT chưa thật sự hấp d n; ch t lượng ào t o do Công ty tổẫ ấ đ ạ ch c tuy có ti n ứ ế bộ nhưng vẫn chưa đáp ứng nhu cầu chất lượng ngày càng cao; chưa khuyến khích đủ lớn trường hợp h c t p đạt ch t lượng cao. ọ ậ ấ
Trong Quy trình đào tạo của Công ty đã nêu rõ đối tượng, nội dung,
hình thức và loại hình đào tạo, hoạt động của bộ phận nghiệp vụ đ ào tạo và kinh phí cho đào tạo. Đối tượng đào tạo là người lao động của Công ty được
ký hợp đồng lao động từ 12 tháng tr lên và lao ở động mới thử việc.
Hàng năm phòng Tổ chức đào tạo có nhiệm vụ lập k ho ch, danh ế ạ
Luận văn tốt nghiệp cao học 65 Học viên: Hồ ĩ ũ S D ng tạo chuyên ngành hoặc mời giảng viên c a các trường, trung tâm v tổủ ề ch c ứ đào t o, b i dưỡng t i ch , c cán b qu n lý i tham quan học tập, trao đổi ạ ồ ạ ỗ ử ộ ả đ
kinh nghiệm nước ngoài và các đơở n vị trong ngành.
Về loại hình đào tạo có: đào tạo nhập ngành, tái đào tạo, đào tạo
nâng cao, đào tạo nội bộ đ, ào tạo theo dự án, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp
vụ…V hình th c ào t o có: ào t o ng n h n, dài h n, chính quy, t i ề ứ đ ạ đ ạ ắ ạ ạ ạ
chức…
Bảng 2.14: Chi phí hỗ trợ đào tạo của Công ty qua một số năm
Năm Nội dung
S ố lượt người tham gia Chi phí (đồng) Chi phí/người (đồng) Ghi chú Quản lý 22 41,240,000 1,874,545
Chuyên môn 343 455,639,972 1,328,396 Trong đó có 04
khóa nước ngồi với tổng số 04 người tham gia Kỹ năng 133 408,028,580 3,067,884
2009
Tổng cộng 498 904,908,552 1,817,085 Quản lý 11 Kinh phí bên
ngồi
Chuyên môn 72 282,421,919 3,922,527 Trong đó có 04
khóa nước ngoài với tổng số 05 người tham gia Kỹ năng 332 300,211,000 904,250
2010
Tổng cộng 415 582,632,919 1,442,160 Khơng tính số người tham gia
đào t o qu n lý ạ ả
Quản lý 81 435,009,570 5,370,489 2011
Chuyên môn 420 128,877,420 306,851 Trong đó có 03
khóa nước ngồi với tổng số 03 người tham gia
Luận văn tốt nghiệp cao học 66 Học viên: Hồ ĩ ũ S D ng Kỹ năng 415 353,883,590 852,732
Tổng cộng 763 917,770,580 1,202,845
Dựa vào bảng kết quả thống kê chi phí hỗ trợ đào tạo qua một số năm của Công ty, ta thấy có các đặc đ ểi m sau:
− Số lượt người tham gia các khóa đào t o có xu hướng t ng lên trong ạ ă
khi chi phí cho các năm gần như khơng đổi (do tình hình kinh tế khó khăn chung trong vài năm qua). Do đó chi phí đào tạo cho mỗi lượt
người có xu hướng giảm.
− Chi phí cho việ đc ào t o qu n lý t ng theo các n m chứng tỏạ ả ă ă Công ty quan tâm u tđầ ư vào việc nâng cao chất lượng quản lý.
− Chi phí đầu tư cho việ đc ào t o kỹ ăạ n ng và chun mơn có xu hướng giảm. Đ ềi u này là do Công ty đã đầu tư đ ào tạo cho hai lĩnh vực này từ các năm trước và hiện tại Công ty tăng cường đào tạo nội bộ để
tiết giảm chi phí.
− Thành phần tham gia các khóa ào t o là a d ng, đủ cảđ ạ đ ạ ba l c lượng ự
(tham khảo số lượt người tham gia). Đ ềi u này xuất phát từ chiến lược
phát triển Công ty trên c sởơ đồng b các l c lượng, a d ng các ộ ự đ ạ
ngành nghề, lo i hình và hình thứ đạ c ào tạo.
Đối vớ ấi t t c các nhân viên mới vào làm việc tại công ty chủ yếu là ả
vừa học vừa làm. Những người làm việc lâu năm có kinh nghiệm, những nhân viên cũ giúp đỡ, kèm cặp nh ng nhân viên m i để họữ ớ hồn thành cơng việc được giao và truyền cho họ kỹ năng và ki n th c. ây là hình th c ào ế ứ Đ ứ đ
tạo tại chỗ, trong môi trường và đ ềi u kiện làm việc thực tế, nhờ đó có thể giúp cho nhân viên mới có thể nắm b t được k năắ ỹ ng làm vi c và nâng cao ệ
một cách hiệu quả năng l c công tác. Đối v i nhân viên c thì Cơng ty ự ớ ũ định
kỳ tổ chứ đc ào t o nh c l i ạ ắ ạ để họ ngày càng thu n th c v i công vi c h n. ầ ụ ớ ệ ơ
Tuy nhiên hiện tại các hình thứ đc ào tạo này cũng có những nhược đ ểi m sau:
− Giáo trình đào tạo ít được c p nh t để áp ng nhu c u nâng cao c a ậ ậ đ ứ ầ ủ
Luận văn tốt nghiệp cao học 67 Học viên: Hồ ĩ ũ S D ng
− Nhiều cán b có trình ộ độ chun mơn cao, có b dày kinh nghi m ề ệ
nhưng chưa chắc đã là giáo viên hướng d n tẫ ốt.
− Không thể truy n th hết ề ụ được kiến thức và kỹ ă n ng chuyên môn cao của người hướng dẫn.
− Chưa có s đồ mơ ph ng để ào t o vì i u ki n áp d ng ki n th c lý ơ ỏ đ ạ đ ề ệ ụ ế ứ
thuyết vào thực tế là rất khó khăn dẫn đến hi u quệ ả đ ào tạo chưa cao. Trong qui trình đào tạo cũng nêu rõ là các cán bộ lãnh đạo trong
Cơng ty có nghĩa vụ tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ chun mơn, quản lý, ngoại ngữ do Công ty tổ chức nhằm thực hiện kế hoạch ào đ
tạo theo qui hoạch cán bộ quản lý của Công ty. Đạo tạo nâng cao trình độ