Hệ số lương chức danh STT Chức danh Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Bậc 8 Chuyên gia 8.0 10 12 14 16 18 20 22
Đốc công, trưởng ca hoặc
tương đương 5.3 6 6.7 7.4 8.1 8.8 9.5 10.2 Cử nhân, k sỹ ư 3.8 4.4 5.0 5.6 6.2 6.8 7.4 8.0
…………………..
¾ Cơ sở đề xuất hệ số lương chuyên gia:
− Bậc 1: là bậc lương của cấp quản lý thấp nhất, tương đương với bậc lương của phó phịng bậc 1. Họ là nh ng người có n ng l c, kinh ữ ă ự
nghiệm rất tốt trong công việc nhưng không được bổ nhiệm vào vị trí
quản lý.
− Giãn cách của m i b c ỗ ậ đủ lớn để tăng độ khuyến khích cho s phấn ự đấu của chuyên gia.
¾ Cách thức th c hi n: ự ệ
Phương pháp tính lương thời gian vẫn được thực hiện như hiện hành.
Để xác định những lao động được cơng nh n là có trình ậ độ, n ng l c ă ự
cao, Công ty cần thành l p h i đồng ánh giá bao g m lãnh đạo, cán b tr c ậ ộ đ ồ ộ ự
tiếp quản lý lao động này và đại diện Cơng đồn thực hiện kết hợp các bước
như sau:
− Xem xét năng l c c a người lao ự ủ động được ánh giá qua th i gian đ ờ
Luận văn tốt nghiệp cao học 79 Học viên: Hồ ĩ ũ S D ng
− Kiểm tra sát h ch trình độ (n u có th ). ạ ế ể
− Xác định mức độ u tiên quan tr ng, độ khó c a ngành ngh Cơng ty ư ọ ủ ề đang c n mà người lao ầ động có trình độ cao đang đảm nhi m. ệ
Căn cứ các tiêu chí trên để sắp x p h số lươế ệ ng cho người lao động
có trình độ. Tùy theo năng lực của người lao động, Cơng ty có thể đặc cách
lương (tăng nhiều bậc) theo thang lương của cử nhân, kỹ sư ho c x p vào ặ ế
thang lương chuyên gia có hệ số cao h n h n. H sốơ ẳ ệ chuyên gia không nh t ấ
thiết khở đ ểi i m phải là bậc 1 mà tùy thuộc vào trình độ của chuyên gia và độ
khó c a ngành nghủ ề mà Công ty đang cần.
Tổng quỹ lương là không đổi. Nếu số lượng người lao động có trình độ, năng lực cao nhi u thì thu nh p củề ậ a s lao ố động này sẽ tăng lên tương
ứng v i thu nh p giảớ ậ m i của sốđ lao động còn lạ Đi. ây cũng là đ ềi u hiển
nhiên khi Cơng ty chọn chính sách đãi ngộ người có năng l c. ự
Giả sử một người lao động được xếp vào hàng lương chuyên gia có
hệ số lương chức danh công vi c là 10, lệ ương theo nghị định 205 là 3,27,
theo cách tính lương ở trên, ta có thể tính được lương hàng tháng c a lao ủ động này là : 21.433.500 đồng
Thực tế người lao động còn nhận thêm các khoản thưởng khác như:
thưởng quý, thưởng nhân dịp các ngày lễ, thưởng cuối năm…và mức thu nhập bình quân sẽ gần gấ đôi con số lp ương hàng tháng.
So sánh với thu nhập của các lao động mới gia nh p ậ đội ng nhân ũ
viên của các công ty liên doanh trong ngành Dầu khí có vốn đầu tư nước
ngoài khoảng 40-50 triệu đồng/tháng thì thu nhập của chuyên gia làm cho
Công ty KVT không thấp h n nhiơ ều. Trên cơ sở tính tốn trên, v i m c thu ớ ứ
nhập như ví dụ trên, người lao động có trình độ cao có thể yên tâm gắn bó lâu dài với Cơng ty.
9 Ngồi việc thay đổi chính sách ti n lương ề đối v i lao ớ động có trình độ cao, Cơng ty cũng cần xem xét b sung vào chính sách khen thưởng các ổ
chế độ khuy n khích khác ế đối với người lao động. Đối với các kỹ sư, nhân
Luận văn tốt nghiệp cao học 80 Học viên: Hồ ĩ ũ S D ng phương pháp nhằm tiết kiệm nguyên vật liệu) hoặc cán bộ quản lý có cải tiến về cơng tác quản lý mang lại hiệu quả cao trong sản xuất thì cần được
thưởng ngay với giá trị ề ti n thưởng t lệỉ nh t định v i giá tr do nh ng sáng ấ ớ ị ữ
ki n ế đó mang lại. Đ ềi u này nhằm khuyến khích người lao động chủ động
phát huy n ng lă ực, hiệu quả làm việc của cá nhân và hi u qu sảệ ả n xu t kinh ấ
doanh của Công ty, mặt khác cũng là để nâng cao thu nhập cho người lao động.
3.2.1.2. Thu hút người lao động có trình độ, năng lực cao cho Công ty
Thực tế trong những năm qua, Công ty đã tuyển d ng m t s lao ụ ộ ố động có trình độ cao là kỹ ư s lo i gi i, th c s th m chí là ti n s (t t nghi p ạ ỏ ạ ĩ ậ ế ĩ ố ệ
nước ngoài). Tuy nhiên sau khi kết thúc thời gian thử việc, các đối tượng
này thường được xếp ở mức lương b c 1 ho c 2 c a thang ch c danh c ậ ặ ủ ứ ử
nhân, kỹ sư. Trong khi ó có s cạđ ự nh tranh gay g t v nhân l c t phía các ắ ề ự ừ
cơng ty Dầu khí khác. Họ ẵ s n sàng trả ớ v i mức lương h p dấ ẫn với các chế độ
phúc lợi khác như: tổ chứ đc ào tạo nâng cao trình độ trong và ngồi nước hàng năm không cần các loại cam kết ràng buộc; tổ chức tham quan, du lịch cho cả gia đình người lao động; chi tr chi phí khám ch a b nh cho thân ả ữ ệ
nhân của người lao động… Đứng trước những đãi ng hấộ p d n ó, ph n l n ẫ đ ầ ớ
các lao động mới được tuyển có năng lự đc ã rời bỏ Cơng ty KVT mỗi khi họ có cơ ộ h i và đáp ng yêu cầứ u đầu vào c a các công ty này. ủ
Đối với nh ng ngữ ười có năng l c, kinh nghi m và ã t ng làm vi c ự ệ đ ừ ệ
với các hệ thống máy móc cơng nghệ tương tự của Công ty, h là nh ng ọ ữ
người mà Công ty thực sự ầ c n có.
Để thu hút, giữ chân và phát huy n ng l c c a ă ự ủ đội ng nhân viên có ũ
trình độ, năng lực cao, Công ty c n phảầ i m nh d n thựạ ạ c hi n các xuất sau: ệ đề
− Chỉ tr mứả c lương cao tương ng v i trình ứ ớ độ (qua b ng c p), n ng ằ ấ ă
lực của người mới trúng tuy n. C n nêu rõ trong h p ể ầ ợ đồng lao động rằng sau một thời gian nhất định (1 năm, 2 năm …) người lao động sẽ được xem xét đ ềi u ch nh mứỉ c lương cho phù h p vớợ i n ng lựă c th c t ự ế
Luận văn tốt nghiệp cao học 81 Học viên: Hồ ĩ ũ S D ng kể cả vi c gi m h số lươệ ả ệ ng chức danh công vi c n u ngệ ế ười lao động không đáp ứng được yêu cầ đặt ra ban đầu u .
− Có chính sách đào t o b sung trong và ngoài nướạ ổ c phù h p v i ngh ợ ớ ề
nghiệp của người lao động.
− Xem xét theo hướng giảm nh ho c bãi b cam k t th i gian làm vi c ẹ ặ ỏ ế ờ ệ
cho Công ty sau đào tạo. Nếu người lao động khi từ bỏ Công ty và phải b i thường chi phí ào t o thì ph i xem xét đến vi c kh u tr chi ồ đ ạ ả ệ ấ ừ
phí cho khoảng thời gian người lao động làm việc cho Công ty sau
đào t o. Có nh vậạ ư y thì người lao động m i m nh d n tham gia các ớ ạ ạ
khóa đào tạo nước ngồi, học hỏi được kiến thức rộng hơn và sâu hơn
để phục v t t h n cho sựụ ố ơ phát tri n của Công ty. ể
− Có chính sách nhất qn trong việc tổ chức tham quan du lịch hàng năm cho người lao động. Chi phí cho các chuyến du lịch phải được
chi trả ở b i Công ty.
− Tổ chức khám chữa b nh hàng n m cho người lao động t i các c sở ệ ă ạ ơ
y tế có uy tín.
Đây là nh ng bi n pháp không nh ng thu hút người lao động có n ng ữ ệ ữ ă
lực từ bên ngồi mà cịn là chính sách giữ chân người lao động hiện tại của
Công ty.
3.2.2 Đổi mới chính sách sử dụng người lao động
Cơng ty KVT thực sự chưa thực hiện t t chính sách số ử dụng người
lao động, đặc biệt là người lao động có trình độ cao nhằm phát huy tối đa
năng lực lao động của họ. Một số lao động có trình độ cao sau khi tuyển vào
được bố trí v trí làm vi c ch a phù h p với chuyên môn được ị ệ ư ợ đào tạo. Mặt
khác Công ty cũng chưa xây dựng được chính sách khuyến khích động viên
người lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của họ. Thực t chế ưa xây
dựng được một đội ngũ người lao động đủ mạnh, đủ trình độ để đưa Cơng ty
trở thành mộ đối thủt có tầm cỡ trong ngành Dầu khí. Việc bố trí người lao
động chưa phù h p v i chuyên môn ợ ớ được ào t o (do quen bi t nh n vào đ ạ ế ậ
Luận văn tốt nghiệp cao học 82 Học viên: Hồ ĩ ũ S D ng
− Công ty phải chi phí cho vi c ào t o l i. Vi c ào t o l i ph i tr i ệ đ ạ ạ ệ đ ạ ạ ả ả
qua nhiều tháng, thậm chí cả năm thì người lao động mớ đi áp ng ứ đượ đầ đủc y yêu cầu công việc.
− Nhân viên làm công việc không úng ngh sẽđ ề ti m n nh ng r i ro ề ẩ ữ ủ
gây dừng hệ thống công nghệ, tai nạn ngh nghiề ệp…
− Mất cơ hội cho các nhân viên khác có đủ tiêu chu n năẩ ng l c nh ng ự ư
khơng được bố trí đúng vị trí. Như vậy sẽ là lãng phí chất xám của xã hội.
Để động viên tốt h n nữa ơ đến người lao động, Công ty cần phải th c ự
hiện tốt những m t sau ây: ặ đ
3.2.2.1.Bố trí người phù hợp với cơng việc, cần làm phong phú công việc.
Một trong những yếu tố làm triệt tiêu sức phấn đấu của người lao động, đặc biệt là những người tài giỏi, là họ được giao phó những cơng việc
ch a ư đúng với năng lực dễ gây nên nhàm chán. Người lao động khơng tìm
thấy sự thách thức trong cơng việc, khơng có cơ hội để phát huy nh ng kh ữ ả
năng tiềm tàng của mình, khơng tìm thấy cơ hội th ng ti n. Và h sẽ rờă ế ọ i b ỏ
Cơng ty khi có cơ ộ h i.
∗∗∗
∗∗ Để phát huy hết nh ng n ng l c tiềữ ă ự m tàng c a nhân viên, ủ đối với người có năng lực, Cơng ty phải biết cách làm phong phú công việc bằng
nhiều cách:
− Giao cho họ thực hiện một số cơng việc có tính thách thức, ịi h i đ ỏ
phải có sự n lỗ ực.
− Tạo cho nhân viên quyền tự do hơn trong việc quyết định phương
pháp làm việc.
− Làm cho nhân viên cảm th y được trách nhi m cá nhân ấ ệ đối v i nhi m ớ ệ
vụ của họ.
Bên cạnh đó, Cơng ty cịn có th làm t ng thêm tính ch t phong phú ể ă ấ
Luận văn tốt nghiệp cao học 83 Học viên: Hồ ĩ ũ S D ng
+ Chuyển đổi công vi c: ây là s thay đổệ Đ ự i mang tính nh k khi m t đị ỳ ộ
nhân viên được chuyển từ vị trí này sang m t v trí khác v i trình độ, ộ ị ớ
chun mơn và các kỹ ă n ng tương tự.
+ Mở rộng công vi c: ây là phương pháp nhằệ Đ m nâng cao kh i lượng ố
công việc để thử thách cũng như độ phong phú trong tính chất cơng việc.
∗∗∗
∗∗ Đối với nh ng lao động có v trí chưữ ị a phù h p v i chuyên môn được ợ ớ đào t o, Công ty nên xem xét theo các hướng sau: ạ
− Đ ềi u chuy n sang v trí m i phù h p h n v i ngh nghi p c a người ể ị ớ ợ ơ ớ ề ệ ủ
lao động. Theo phân tích kết quả khảo sát ở trên, một s lao ố động
làm việc chư đa úng v i chuyên môn được ào t o có th s gây ra sai ớ đ ạ ể ẽ
lỗi. Công ty cần xem xét để thực hiện bi n pháp i u chuy n nhân s ệ đ ề ể ự
nội bộ đảm bảo đúng ngành ngh cề ủa người lao động để hi u qu sản ệ ả
xuất được nâng cao.
− Trường hợp khơng cịn ví trí phù h p, Công ty nên ào t o l i ki n ợ đ ạ ạ ế
thức, kỹ năng m t cách bài b n phù h p v i công vi c m i mà người ộ ả ợ ớ ệ ớ
lao động sẽ m nhận để họ có thểđả th c hi n t t công vi c được giao. ự ệ ố ệ
3.2.2.2.Đánh giá úng n ng l c, thành tích c a ngườđ ă ự ủ i lao động và khen thưởng hợp lý.
Việc đánh giá đúng thành tích và khen thưởng xứng đáng là một
trong các tiêu chí mà người lao động quan tâm nhất. Vì thế, người lao động
nhất thiết phải được tôn trọng. Các nhà quản lý của Công ty phải thừa nhận mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động là m t m i ộ ố
quan hệ hợp tác. Các nhà qu n lý c n ph i nhìn nh n r ng người lao động ả ầ ả ậ ằ
trong doanh nghiệp là một ngu n v n quý báu. Nhìn nh n được nh th , các ồ ố ậ ư ế
nhà quản lý mới tìm ra được những chính sách hợp lý nhằm khai thác
“nguồn vốn quý báu” một cách hiệu quả. Không phải bằng sự vắt ki t s c ệ ứ
lao động sáng tạo của nhân viên mà là việc phải biết cách kích thích người
lao động phát huy hết những năng lực tiềm tàng của họ để ph c vụụ công việc.
Luận văn tốt nghiệp cao học 84 Học viên: Hồ ĩ ũ S D ng Nếu không xem người lao động là vốn quý nhất của doanh nghiệp thì các nhà quản trị sẽ không bi t trân trọng họ. Và khi người lao ế động không
thực sự được trân trọng thì các chính sách đãi ngộ về vật ch t và tinh th n ấ ầ
dành cho người lao động sẽ khơng thỏ đa áng. Và do đó sẽ khơng bao giờ có thể làm cho người lao động nỗ lực hết mình cho mục tiêu của doanh nghiệp.
Đối với nh ng nhân viên th c hi n công vi c ữ ự ệ ệ ở mức độ xu t s c, có ấ ắ
nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích cơng tác một cách công b ng, minh bằ ạch sẽ là các c h i giúp h kh ng định v trí c a h trong ơ ộ ọ ẳ ị ủ ọ
doanh nghiệp và thêm cơ hội th ng ti n trong ngh nghi p. ă ế ề ệ Đối v i doanh ớ
nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích cơng tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như:
tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc đào tạo, trả công, quan hệ lao động.
Việc khen thưởng kịp thời cũng là nguồn động viên lớn đối với người lao động. Những cá nhân có thành tích đặc biệt hoặc có sáng kiến mang lại
hiệu quả cao cho Cơng ty thì cầ được xem xét khen thưởng và mức thưởng n tỉ lệ tương ứng v i k t qu do thành tích ó mang l i. Chính sách này s có ớ ế ả đ ạ ẽ
tác dụng khuyến khích rất lớn đối với người lao động trong quá trình sản
xuất kinh doanh nhằm góp phần không nhỏ vào sự nghiệp phát triển của Công ty.
3.2.2.3.Động viên tinh thần đối v i ngườớ i lao động.
Trong các tài liệu về kỹ năng qu n lý và lãnh ả đạo c ng nh trong ũ ư
thực tiễn cho thấy các yếu tố kích thích về tinh thần cũng cực kỳ quan trong không kém gì các yếu tố vật ch t. ấ Đối với nguồn nhân lực chủ yếu là t ng ầ
lớp nhân viên có trình độ học v n và k thu t cao thì yếấ ỹ ậ u t ố động viên tinh
thần đúng lúc sẽ khuyến khích người lao động hăng say làm việc. Công ty
cũng cần phải quan tâm đến cuộc sống của người lao động trong phạm vi và
mức độ có thể. Giúp họ giải quyết những xung đột cá nhân giữa các đồng