c. Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường bên ngoài
4.2.1Uy tín thương hiệ u
Với bề dày 17 năm tại thị trường Việt Nam, đối với khách hàng, Travel Indochina là thương hiệu đem đến cho khách hàng những trải nghiệm độc đáo khi đi du lịch tại Việt Nam và các nước châu Á khác. Slogan quen thuộc của công ty đã thể hiện rõ điều mà công ty muốn đem đến cho khách hàng của mình “gặp gỡ người dân, trải nghiệm văn hóa, thưởng thức món ăn”. Đối với các nhà cung cấp, 17 năm kinh doanh với việc thanh toán đầy đủ, hỗ trợ trên cơ sở các bên đều có lợi, hợp tác trong các chiến dịch quảng bá hình ảnh, đẩy mạnh doanh số, Travel Indochina đã trở thành đối tác thân thiết của các nhà cung cấp, là “người một nhà” cùng phục vụ
4.2.2 Nguồn nhân lực
Du lịch là ngành dịch vụ có sự tương tác cao giữa người bán và người mua. Vì vậy, chất lượng phục vụ của nhân viên là yếu tố tác động trực tiếp đến sự hài lòng của khách du lịch. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình, có trình độ
tiếng Anh lưu loát, gắn bó lâu dài với công ty là nguồn lực đem đến sự hài lòng của du khách, và tiếp theo đó là doanh số cho việc kinh doanh của công ty. Đây được
đánh giá là nguồn lực cốt lõi của công ty.
4.2.3 Quản trị viên cấp cao
Đội ngũ quản trị viên cấp cao của công ty là những người có nhiều tâm huyết với việc phát triển du lịch tại các nước châu Á, là người quyết định các chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty, các thay đổi trong chiến lược kinh doanh để thích nghi kịp thời với sự thay đổi của môi trường. Ngành du lịch là ngành chịu ảnh hưởng trước tiên hết trước những biến động kinh tế - xã hội nên đội ngũ lãnh đạo
đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc lèo lái con thuyền Travel Indochina đi trong cơn bão cạnh tranh khốc liệt của ngành du lịch.
Thêm vào đó, là một thành viên của tập đoàn Stella, Travel Indochina cũng có được sự cố vấn, hỗ trợ về chiến lược, vốn từ các nhà quản trị cấp cao của tập
đoàn. Đây là một lợi thế cực kỳ quan trọng của công ty.
4.2.4 Mạng lưới phân phối
Mạng lưới phân phối của Travel Indochina bao gồm số lượng đại lý khổng lồ, cộng với chính sách hỗ trợ của tập đoàn Stella, thực sự là một thế mạnh của Travel Indochina mà ít có công ty khác có được.
4.2.5 Công nghệ
Do đặc điểm của công ty với hệ thống văn phòng đại diện và mạng lưới đại lý tại nhiều nơi trên thế giới, công nghệ đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc
đưa sản phẩm ra thị trường và xử lý các yêu cầu của khách du lịch trước sau chuyến
đi. Qua phân tích, có thể nhận thấy nguồn lực này của công ty đã được chú trọng
đầu tư qua các năm, tuy nhiên chưa phát huy tối đa tiềm năng của nó do việc trùng lắp các khâu xử lý thông tin, dẫn đến việc sử dụng không hiệu quả nguồn nhân lực
thực hiện các công việc liên quan đến công nghệ, cập nhật không đầy đủ thông tin lên tất cả các website của công ty.
4.2.6 Mối quan hệ với các nhà cung cấp
VPĐD công ty Travel Indochina tại Việt Nam không sở hữu các cơ sở vật chất phục vụ cho du lịch như cơ sở lưu trú, phương tiện vận chuyển. Chính các nhà cung cấp tại Việt Nam cho Travel Indochina là người cung cấp các cơ sở vật chất
đó. Chính sách quản lý chất lượng sản phẩm du lịch nghiêm ngặt và quan hệđối tác thân thiết với các nhà cung cấp tại Việt Nam giúp công ty luôn có được những cơ sở
vật chất tốt nhất phục vụ cho khách của mình.
4.2.7 Cơ sở hạ tầng
VPĐD tại Việt Nam được đặt tại vị trí trung tâm, tiện cho việc liên lạc của khách khi cần. Công ty đã đầu tư để đem đến môi trường làm việc hiện đại, thoải mái cho nhân viên, tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động do sử dụng các công nghệ hiện đại. Một văn phòng sạch, đẹp, nằm tại vị trí trung tâm với trang bị hiện
đại cũng là hình ảnh thân thiện và đáng tin cậy cho các nhà cung cấp mới và khách hàng đến làm việc tại công ty.
Qua phân tích đánh giá, các nguồn lực nêu trên được xếp loại như sau
Bảng 4.3 – Bảng tóm tắt các nguồn lực công ty Travel Indochina
Nguồn lực Đánh giá Nguồn lực cốt lõi
Uy tín thương hiệu Vượt trội Cốt lõi
Nguồn nhân lực Vượt trội Cốt lõi
Quản trị viên cấp cao Mạnh Cốt lõi (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mạng lưới phân phối Mạnh Bình thường
Công nghệ thông tin Trung bình Bình thường
Mối quan hệ với các nhà cung cấp Mạnh Bình thường
CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA TRONG
THU HÚT KHÁCH VÀO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011 - 2015
Từ kết quả phân tích ở chương 4 cho thấy công ty Travel Indochina có 3 nguồn lực cốt lõi là Uy tín thương hiệu, Nguồn nhân lực và Quản trị viên cấp cao. Đây là những nguồn lực có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho Travel Indochina. Ngoài ra, các nguồn lực Mạng lưới phân phối, Công nghệ thông tin, Mối quan hệ với các nhà cung cấp và Cơ sở hạ tầng, tuy không phải là nguồn lực cốt lõi nhưng vẫn đóng góp phần hỗ trợ quan trọng trong chuỗi giá trị của công ty. Vì vậy, nội dung chương 5 sẽđưa ra các nhóm giải pháp nhằm duy trì và phát triển các nguồn lực cốt lõi của công ty Travel Indochina, biến chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty; và các nhóm giải pháp nhằm cải thiện các nguồn lực còn lại, tạo cơ sở cho sự hoạt động tối ưu của chuỗi giá trị của công ty. Giai đoạn đề
nghị giải pháp là từ năm 2011 đến 2015.
5.1 Nhóm giải pháp 1 – nỗ lực không ngừng duy trì và phát triển “uy tín thương hiệu”
Sau 17 năm hoạt động, thương hiệu “Travel Indochina” đã tạo dựng được hình ảnh một công ty dẫn đầu về các tour du lịch tại Châu Á đem đến cho khách hàng những trải nghiệm độc đáo về con người, văn hóa về nghệ thuật ẩm thực ở các
đất nước điểm đến.
Tuy nhiên, hiện nay có nhiều công ty có tên gọi tương tự Travel Indochina chẳng hạn như Indochina Travel, Trails of Indochina, Indochina Holidays. Ngoài ra các công ty mới gia nhập thị trường cũng đặt tên cho công ty họ na ná như Travel Indochina… Điều này dễ gây hiểu lầm cho nhà cung cấp là đối tác mới trong việc xác định Travel Indochina là đối tác chiến lược của họ. Đối với khách hàng, điều này rất dễ gây hiểu lầm cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của một công ty khác nhưng lại hiểu lầm mình đang sử dụng dịch vụ của công ty Travel Indochina, dẫn
đến các phản ánh không đúng về công ty. Vì vậy một số giải pháp đề nghị như sau:
Hướng dẫn và quán triệt cho nhân viên khi sử dụng tên gọi của công ty trong các giao dịch kinh doanh phải sử dụng tên gọi đầy đủ, tránh cách đọc tắt như
“Travel Indo”, “Indochina”… để từng bước xây dựng cho khách hàng sự liên tưởng hình ảnh chính xác khi nghe đến “Travel Indochina”
Phòng nhân sự kết hợp với các trưởng phòng thực hiện thường xuyên việc xây dựng cho nhân viên nhận thức về thương hiệu và uy tín thương hiệu công ty, từ đó xây dựng lòng tự hào của mỗi nhân viên về lịch sử công ty và uy tín thương hiệu, văn hóa công ty để mỗi hành động của nhân viên đều là một hành động góp phần gầy dựng và bồi đắp vào uy tín và hình ảnh đã xây dựng trong suốt 17 năm qua. Các hành động đó có thể bao gồm:
Thực hiện một cách tự giác triết lý kinh doanh du lịch có trách nhiệm bằng cách sử dụng tiết kiệm tài nguyên công ty, tham gia bảo vệ môi trường tại các điểm du lịch, sẵn sàng hưởng ứng và hỗ trợ các phong trào “du lịch có trách nhiệm”, góp ý kiến về các chương trình du lịch có trách nhiệm mới.
Chăm sóc khách hàng với phương châm khách hàng là thượng đế: mỗi nhân viên khi nói chuyện với khách hàng đều hiểu rõ sự hài lòng của khách hàng về công việc của họ nói riêng sẽ là sự hài lòng của khách hàng về công ty Travel Indochina nói chung.
Không ngừng tích lũy kinh nghiệm, kiến thức về lịch sử, địa lý, văn hóa, con người Việt Nam để mỗi nhân viên công ty là một nhà tư vấn chuyên nghiệp cho khách hàng vềđiểm đến của công ty….
Phòng Marketing và Sản phẩm xây dựng chiến lược quảng bá thương hiệu nhắm đến mục tiêu phát triển một thương hiệu nổi bật, duy nhất và thống nhất với triết lý kinh doanh của công ty. Việc đầu tư vào xây dựng hình ảnh thương hiệu này phải được kiểm toán chặt chẽ về hiệu quảđầu tư, đảm bảo các hoạt động được thực hiện trên cơ sở chi phí hợp lý, cách thức thực hiện tối ưu, hiệu quảđem lại là tối đa. Hướng tới phát triển thương hiệu tại Việt Nam bằng cách thành lập công ty tại Việt Nam thay cho VPĐD. Đối với các đối tác làm ăn mới, đây sẽ là một pháp nhân đáng tin cậy hơn so với VPĐD do tính an toàn về khoảng cách địa lý và các
ràng buộc pháp luật. Đối với khách hàng, đây là cơ hội mở rộng thị trường của công ty, không chỉ là thu hút khách nước ngoài vào Việt Nam mà còn có thể bán tour du lịch cho khách nội địa từ đó tạo điều kiện cho thương hiệu được nhiều người biết
đến hơn.
5.2 Nhóm giải pháp 2 – xây dựng, củng cố và phát triển đội ngũ nhân lực
Như đã phân tích ở trên, nguồn nhân lực là nguồn lực cốt lõi của công ty, là yếu tố quyết định đến sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của công ty. Vì vậy, cần thiết phải xây dựng đội ngũ nhân lực gắn bó lâu dài với công ty, hiểu rõ bản chất kinh doanh của công ty và có mục tiêu phát triển cá nhân gắn với mục tiêu phát triển của công ty. Một số giải pháp đề ra như sau:
Kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới đảm bảo tuyển đúng người (phù hợp với công việc), đúng số lượng (tránh tuyển quá số lượng người cần thiết gây lãng phí nguồn nhân lực công ty, hoặc ít hơn số lượng người cần thiết dẫn đến nhân viên phải làm việc ngoài giờ, không có thời gian tái sản xuất sức lao động). Đồng thời, lên kế hoạch huấn luyện cụ thể đảm bảo nhân viên được trang bị đầy đủ và đúng kiến thức cần cho việc thực hiện công việc được tốt.
Xây dựng các chính sách lương thưởng, đãi ngộ, phát triển và thăng tiến hợp lý, hấp dẫn nhằm lấy đó làm động lực phấn đấu, gắn bó lâu dài với công ty của nhân viên. Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên được thực hiện mỗi 6 tháng bằng cách thảo luận trực tiếp giữa trưởng bộ phận và nhân viên đồng thời qua đó xây dựng kế hoạch phát triển cho nhân viên. Tuy nhiên, do quỹ lương được quyết định bởi tập đoàn Stella, và thường được quyết định trước khi việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên diễn ra. Ngoài ra, do mô hình kinh doanh gọn nhẹ, nguồn nhân lực của công ty có độ tuổi trung bình trẻ (33 tuổi) dẫn đến cơ hội thăng tiến không nhiều. Điều này dẫn đến tâm lý thụ động, không cầu tiến của các nhân viên cấp dưới. Vì vậy, cần thiết phải thực hiện chính sách thưởng, tăng lương theo hiệu quả công việc thay vì phụ thuộc vào quỹ lương của tập đoàn như hiện nay.
Đảm bảo tất cả các nhân viên các cấp hiểu rõ về quy trình công việc bao gồm công việc hàng ngày, các báo cáo, mục tiêu và các tiêu chí diễn đạt kết quảđạt được
bằng cách lập thành văn bản, thực hiện định kỳ rà soát công việc kể loại bỏ các chi tiết thừa, khâu trùng lắp trong thực hiện công việc, phát hiện và áp dụng các cải tiến nếu có; đồng thời có chính sách thưởng đối với các sáng kiến công việc nhằm động viên nhân viên có các sáng kiến cải tiến công việc.
Xây dựng hệ thống đo lường mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng phục vụ của nhân viên công ty, từ đó có những cải tiến, điều chỉnh hoặc huấn luyện nhân viên nhằm mục tiêu đạt mức độ hài lòng cao nhất của khách hàng. Đồng thời, thực hiện đo lường mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường, điều kiện làm việc nhằm điều chỉnh chính sách nhân sự kịp thời khi cần.
Xây dựng chiến lược chiêu mộ, giữ chân người phục vụ tour, hướng dẫn viên giỏi làm đội ngũ cốt cán của công ty tránh trường hợp bị thiếu hướng dẫn viên vào mùa cao điểm gây ra sự không ổn định về chất lượng người phục vụ tour và hướng dẫn viên giỏi. Trong đó, cần tính đến việc xây dựng đội ngũ hướng dẫn viên có chất lượng cao, có tính chất kế thừa.
Hiện nay, tất cả các vị trí quản trị viên cấp cao của công ty đều do người nước ngoài đảm nhiệm. Việc này nhằm đảm bảo tính nhất quán về mục tiêu kinh doanh của công ty từ văn phòng chính cho đến các văn phòng đại diện, tạo sự an tâm cho khách hàng khi đến Việt Nam luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp quản lý là người nước ngoài. Tuy nhiên, mặt hạn chế là chi phí lương và phúc lợi sẽ cao hơn nhiều so với chi phí cho người Việt Nam ở cùng cấp quản lý; và khả năng thăng tiến của công ty bị giới hạn với các vị trí quản trị viên cấp cao. Vì vậy, cần có chiến lược (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đào tạo và phát triển quản trị viên cấp cao người Việt Nam, vừa là động lực phấn
đấu cho những nhân viên xuất sắc, vừa là bước chuẩn bị cho việc thành lập công ty kinh doanh tại Việt Nam nhưđã nói ở phần trên.
5.3 Nhóm giải pháp 3 – mở rộng mạng lưới phân phối trên toàn thế giới, xây dựng một cổng thông tin chung cho tất cả các thị trường
Để tăng thêm doanh số, thực hiện rà soát lại hệ thống phân phối hiện thời nhằm loại bỏ, kết thúc hợp đồng với các đối tác phân phối có hiệu quả không cao; tập trung nguồn lực và nguồn đầu tư, chính sách ưu đãi và hỗ trợ cho các đối tác
phân phối có nguồn khách lớn, đáng kể hoặc các đối tác tiềm năng, tránh đầu tư dàn trải, manh mún cho mạng lưới phân phối.
Ngoài nguồn khách lẻ và khách du lịch nhóm nhỏ, các yêu cầu đặc biệt (ADHOC) thường là các đặt tour có số lượng khách lớn, đòi hỏi nhiều và có giá trị
(do thường là các yêu cầu theo tính chất và mục đích riêng của đoàn), vì vậy cần tìm kiếm thêm các nguồn phân phối, đại lý du lịch chuyên tiếp cận với nguồn yêu cầu này nhằm tăng thêm doanh số cho công ty.
Tìm kiếm thêm các cơ hội mở VPĐD bán hàng của công ty tại các thị trường trọng điểm nhằm tăng cường sự hiện diện của công ty tại các thị trường này.
Tiếp tục tận dụng hiệu quả lợi thế “người nhà” theo chính sách ưu tiên bán các sản phẩm du lịch của các đại lý cùng thuộc tập đoàn, để sử dụng hiệu quả các kênh phân phối thông qua các đại lý du lịch sẵn có cùng thuộc tập đoàn Stella.
Hiện nay, khách hàng ngày càng có điều kiện và hiểu biết hơn trong việc tìm kiếm thông tin về các tour du lịch và công ty lữ hành khi chuẩn bị cho chuyến đi của họ. Ngoài hình thức phân phối truyền thống hiện nay là thông qua các đại lý du lịch và phòng bán tour, khách hàng có xu hướng liên hệ trực tiếp với công ty để đưa các thắc mắc, yêu cầu của họ, hoặc thông qua các nguồn thông tin khác như báo chí, truyền miệng, các diễn đàn chuyên ngành…. Vì vậy, cần nghiên cứu, tiến hành xây dựng cổng thông tin chung cho các thị trường của công ty thay vì nhiều trang thông