(Nguồn: Báo cáo phát triển ngành sữa 2016, tr.21)
Tiêu thụ sữa bình quân đầu người ở Việt Nam hiện nay đạt khoảng 16kg/người/năm, tức là đã tăng gấp 12 lần so với những năm đầu thập niên 90,
nhưng vẫn thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực cũng như các nước châu Âu. Theo dự báo trong thời gian sắp tới mức, tiêu thụ sữa sẽ tăng từ 15-20% (tăng
theo thu nhập bình quân). Sản phẩm sữa là sản phẩm dinh dưỡng bổ sung ngoài các bữa ăn hàng ngày, với trẻ em, thanh thiếu niên và những người trung tuổi - sữa có tác dụng lớn hỗ trợ sức khỏe. Hiện nay, nhu cầu về sữa ngày càng tăng và sản phẩm sữa trở thành sản phẩm thiết yếu hàng ngày, với công nghệ ngày càng hiện đại, hệ thống kênh phân phối hiệu quả và giá cả hợp lý thì ngành Sữa sẽ tiếp tục phát triển hơn trong tương lai.
Theo Quy hoạch phát triển ngành Công nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025, 1 tỷ lít đáp ứng 38% nhu cầu tới năm 2020 và 1,4 tỷ lít đáp ứng 40% nhu cầu tới năm 2025. Trên thực tế, từ trước đến nay, 70% sữa nước được sản xuất tại Việt Nam là từ sữa hồn ngun. Trong khi đó, nhu cầu về sữa tiệt trùng và sữa thanh trùng (sữa nước, sản xuất từ sữa tươi) ngày càng tăng
cao do thay đổi nhận thức của người tiêu dùng đối với các sản phẩm bổ dưỡng hơn. Bên cạnh đó, mức tiêu thụ các sản phẩm khác được sản xuất từ sữa tươi ở mức tốt, đặc biệt là sữa chua cũngđẩy nhu cầu về sữa tươi lên cao.
Dự báo tăng trưởng sản lượng sữa Việt Nam từ năm 2015 - 2045 như sau:
- Giai đoạn 2015 - 2025: Tăng trưởng 12,0%/năm. - Giai đoạn 2026 - 2035: Tăng trưởng 5%/năm.
- Giai đoạn 2036 - 2045: Tăng trưởng 3,0%/năm.
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) tạithị trường New Zealand ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) tạithị trường New Zealand
Trải qua nhiều năm nỗ lực tìm kiếm thị trường, tham gia các hoạt động xúc tiến thương mại, sản phẩm của Vinamilk đã được xuất khẩu đến 43 nước trên thế giới,với hàng loạt sản phẩm đa dạng.Vinamilk là một doanh nghiệp chiếm thị phần
sữa lớn ở thị trường nội địa, tuy nhiên tại New Zealand ngồi việc liên doanh để có được nguồn nguyên liệu chủ động thì việc thâm nhập sâu vào thị trường này cần xây dựng kênh phân phốihiệu quả đểhoàn thiện chiến lược kinh doanh quốc tế. Do
chuỗi cung ứng của Vinamilk cần xây dựng sẽ khá phức tạp, trong đó, các thành viên kênh phân phối với số lượng lớn và sẽ có ảnh hưởng khơng nhỏ tới hiệu quả
kinh doanh của công ty. Sau đây là một vài giải pháp nhằm đưa ra nhằm hoàn thiện
kênh phân phối của Vinamilk cũng như các hoạt động nhân sự, công nghệ, tài
chính, marketing dựa trên những nhận định về thị trường sản phẩm sữa trong giai đoạn tới, cũng như dựa vàochiến lược phát triển trong tương lai của Vinamilk.
3.2.1. Mở rộng kênh phân phối
Do trong hệ thống phân phối, các đại lý ở các khu vực khác nhau có điều kiện tài chính, nhân lực, vật lực và mức sống của người dân cũng không giống nhau. Do đó, cơng ty nên đưa ra từng mức tiêu chuẩn tuyển chọn riêng cho các đại lý ở từng khu vực thị trường khác nhau. Cụ thể, cơng ty có thể đưa ra tiêu chuẩn tuyển chọn theo một số cách khác nhau như:
* Đối với các đại lý ở khu vực thành phố trung tâm hoặc đặt tại thành phố các
tỉnh có đơng dân cư thì các tiêu chuẩn hiện tại công ty đưa ra là khá hợp lý. Tuy nhiên để việc tuyển chọn được hiệu quả hơn thì ngồi các tiêu chuẩn về tài chính, doanh số bán, diện tích mặt bằng nên kết hợp thêm một số tiêu chuẩn như:
- Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ. Đây là yếu tố quan trọng công ty cần xem xét khi tiến hành lựa chọn các thành viên kênh. Vì các đại lý này cũng bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng nên lực lượng bán hàng của họ cũng ảnh hưởng khơngnhỏ tới hình
ảnh và thương hiệu của cơng ty.
- Dịng sản phẩm: Đây là tiêu chuẩn biểu hiện khả năng kinh doanh với mặt hàng và lòng trung thành của các trung gian có thể trở thành thành viên kênh. Tiêu chuẩn này thể hiện ở việc các trung gian chấp nhận mơ hình chuẩn mà cơng ty đưa ra và ln đầu tư lấy hàng hóa đa dạng hơn để phục vụ nhu cầu của khách hàng thay
vì bán hàng ngồi.
- Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian khơng
có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất. Do đó, cơng ty cần xem xét kỹ lưỡng uy tín của nhà phân phối, trước khi quyết định cho họ trở thành các thành
viên kênh.
- Hoạt động bán: Khả năng này là thước đo quan trọng biểu hiện thông qua doanh số bán và thị phần chiếm lĩnh của các thành viên trog tương lai. Cơng ty có thể đo lường hoạt động bán dựa vào tình hình kinh tế, dân cư của khu vực mà thành viên kênh tương lai sẽ hoạt động.
- Quy mô: Kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày một cao, do đó, khách hàng thường thích mua sản phẩm ở những nơi có quy mơ lớn với với tâm lí là quy mơ lớn hàng hóa đa dạng hơn, mẫu mã nhiều hơn, chất lượng hàng hóa và chất lượng dịch vụ tốt hơn. Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy
mô hoạt động. Người ta tin rằng, tổ chức và qui mơ càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi quy mô là một chỉ tiêu quan trọng. Nhìn chung, các trung gian có quy mơ lớn thì dễ thành cơng, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dịng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn
thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác.
* Đối với các đại lý ở ngoại ô thành phố, những khu vực thưa thớt dân cư và những đại lý chuyên bán hàng nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi… thì cơng
ty nên giảm một số chỉ tiêu như số vốn ban đầu, doanh số.
Đối với quyết định khuyến khích thành viên kênh
Đây là việc làm quan trọng nhất để duy trì hoạt động của kênh phân phối được thuận lợi. Bởi mục đích cuối cùng của người làm kinh doanh là lợi nhuận. Nếu như quyền lợi của họ được đảm bảo đầy đủ thì họ sẽ có ý thức trách nhiệm với cơng ty.
Lúc đó, họ khơng những khơng bán hàng ngồi mà cịn là một lực lượng chống lại các cửa hàng đại lý bán hàng giả trên cả nước. Để làm được điều này, ngoài việc
dùng các tiêu chuẩn đối với các đại lý, cơng ty cịn phải chú ý đến các chính sách
đãi ngộ đối với các đại lý hiện có trên thị trường. Cơng ty nên xây dựng các chương trình khuyến khích cho từng đối tượng thành viên kênh khác nhau. Cụ thể:
- Áp dụng tỷ lệ chiết khấu theo số lượng hàng nhập. Việc công ty áp dụng một mức chiết khấu như nhau cho tất cả các đai lý không phân biệt số lượng sẽ khơng khuyến khích các đại lý đặt lơ hàng có quy mơ lớn hơn. Cơng ty nên đưa ra các khung chiết khấu giá lũy tiến theo doanh số bán.
- Có các chính sách hỗ trợ giá, phương tiện vận chuyển đối với các đại lý lấy hàng ở xa hoặc ở các tỉnh lân cận thuộc khu vực quản lý.
- Tăng mức chiết khấu đối với các đại lý mua hàng trả tiền ngay hoặc trả tiền trong khoảng nhất định dưới một tháng để khuyến khích các đại lý thanh tốn tiền
- Có những lớp bồi dưỡng ngắn hạn cho các đại lý về cách tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá thành viên để họ hiểu được trách nhiệm cũng như quyền lợi khi trở
thành thành viên kênh công ty.
- Tăng cường kết hợp giữa chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần:
Ngồi việc có những chính sách khuyến khích về mặt vật chất như chiết khấu hay tặng thưởng vào những dịp lễ tết, cơng ty nên kết hợp với các chính sách khuyến khích về mặt tinh thần cho các đại lý. Đối với các đại lý, đặc biệt là các đại lý bán hàng đạt doanh số cao thì nên tổ chức những cuộc bình chọn, tặng thưởng và vinh danh các đại lý đạt doanh số cao theo quý, theo năm và theo khu vực. Tổ chức các hội thảo đề họ có cơ hội nói chuyện với nhau về kinh nghiệm kinh doanh và bán hàng. Điều này sẽ giúp các thành viên kênh gắn bó với nhau hơn và quan hệ với cơng ty tốt đẹp hơn.
Đối với quyết định đánh giá thành viên kênh
Để các thành viên trong kênh hoạt động ngày càng tốt, công ty cần giải quyết các công việc sau:
- Công tác đánh giá cần được tiến hành thường xuyên, liên tục hơn để nhà quản trị có thể đánh giá chính xác hoạt động của các thành viên kênh, từ đó có những biện pháp giúp đỡ, điều chỉnh kịp thời.
- Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn bán hàng đa dạng và đầy đủ hơn. Ngoài
tiêu chuẩn đánh giá là doanh số bán, Công ty nên áp dụng thêm một số tiêu chuẩn đánh giá như sau:
+ Thái độ của các thành viên kênh: Thái độ này được xét trên hai khía cạnh, thái độ của nhà phân phối đối với khách hàng và thái độ của nhà phân phối đối với
công ty.
Trước hết là thái độ của đạilý đối với khách hàng. Điều này được thể hiện qua khơng gian trang trí của cửa hàng, ở thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng và ở các dịch vụ sau bán của họ. Một đại lý có thái độ tốt đối với khách hàng khơng chỉ níu kéo được một số lượng lớn các khách hàng trung thành mà cịn làm tăng uy tín hình ảnh của cơng ty.
Bên cạnh đó, cơng ty cần xem xét thái độ của các đại lý đối với công ty. Thái độ này thể hiện qua việc đại lý có hợp tác với các chương trình quảng cáo, chính
sách marketing của cơng ty, đại lý có bán hàng ngồi khơng, họ có muốn làm ăn lâu dài với cơng ty khơng… Những điều này có ảnh hưởng lớn tới tới hoạt động và sự liên kết bền vững giữa công ty và các thành viên kênh.
+ Cách trưng bày và sắp xếp hàng hóa tại điểm bán đã gọn gàng, khoa học và sáng tạo chưa. Việc áp dụng mơ hình chuẩn của các đại lý đã thành công chưa.
+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách: Thời gian giao hàng cho khách là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng. Nếu hàng hóa giao cho khách hàng chậm hay khơng đảm bảo theo yêu cầu của khách thì
dẫn đến khách hàng sẽ khơng hài lịng và công ty cũng mất đi một lượng khách hàng trung thành trong tương lai. Do đó, đây là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá thái độ và sự nhiệt tình trong cơng việc của các đại lý đối với hàng hóa của cơng ty.
+ Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó: Tiêu thức này khơng thể dễ dàng đánh giá và nó chủ yếu thể hiện qua doanh số bán của trung gian. Tuy nhên, cơng ty vẫn có thể kiểm tra bằng cách cho nhân viên xuống tại đại lý vào những dịp mà cơng ty có những chương trình khuyến mại để xem xét mức độ hợp tác của họ đối với các chương trình mà Cơng ty đưa ra.
Đối với hoạt động điều chỉnh kênh
Công ty vẫn áp dụng cách điều chỉnh đại lý là loại bỏ đại lý yếu kém và bổ sung các đại lý có đủ tiềm lực kinh tế. Tuy nhiên, trước khi loại bỏ thành viên kênh,
công ty nên áp dụng đầy đủ các tiêu chuẩn để đánh giá lại thành viên kênh một cách tồn diện hơn. Bởi lẻ trong ngắn hạn, khi cơng ty bỏ đi một đại lý thì phải có thời gian để tìm kiếm đại lý mới. Và trong thời gian đó, khách hàng của cơng ty tại khu vực đó có thể chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Ngoài việc cắt bỏ các đại lý yếu kém, công ty nên chú trọng tới việc mở rộng
kênh phân phối về các vùng ngoại ô thành phố, các tỉnh có mức sống chưa cao nhưng có tiềm năng tiêu thụ hàng hóa của cơng ty.
3.2.2. Đổi mới công nghệsản xuất kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường, khả năng cạnh tranh quyết định bởi chất lượng hàng hóa trên một đơn vị chi phí thấp nhất. Vài năm trở lại đây Vinamilk không ngừng đổi mới công nghệ sản xuất và đã mang lại hiệu quả cao. Song việc đổi mới cịn nhiều khó khăn và thiếu sự đồng bộ. Vì thế cần khơng ngừng cập nhật ứng dụng khoa họckỹ thuật công nghệ vàosản xuất kinh doanh cũng như quản lý, cụthể:
- Cần tính tốn mục tiêu đầu tư cũngnhư quy trình tập trung đầu tư một cách
rõ ràng.
- Thường xuyên tiến hành bảo dưỡng nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc đáp ứng kịp thời cho hoạt đông sản xuất.
- Đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật hợp lý hóa sản xuất. Để nâng cao năng lực công nghệ, công ty cần tạo lập mối quan hệ với các cơ quan nghiên cứu, ứng dụng cơng nghệ kỹ thuật trong và ngồi nước để phát triển công nghệ theo chiều sâu và từng bước hồn chỉnh cơng nghệ hiện đại.
3.2.3. Nâng cao chất lượngđội ngũ nhân sự
Đội ngũ lao động là yếu tố then chốt quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với sự phát triền ngày càng cao của khoa học kỹ thuật
công nghệ hiện đại song một số khâu khơng thế thiếu bàn tay, óc sáng tạo của người
lao động. Do đó, cơng ty cần phát huy và khơi dậy sức mạnh tiềm ẩn trong mỗi lao động. Cơng nghệ kỹ thuật kết hợp với óc sáng tạo của con người sẽ là nguồn lực to lớn nhất giúp doanh nghiệp hoạt động ngày càng hiệu quả. Để đạt được hiểu quả trên, Vinamilk cần có những chính sách đào tào đội ngũ lao động hợp lý cụ thể:
- Vinamilk cần tuyển chọn những lao động lành nghề có ý thức học hỏi kinh nghiệm sáng tạo trong đổi mới sản xuất. Khuyến khích lao động phấn đấu nâng cao
tay nghề trao đổi kinh nghiệm cho nhau cùng tiến bộ.
- Công ty cần có những chính sách khuyến khích thù lao cho người lao động một cách hợp lý tương thích với trình độ khả năng của mỗi lao động. Làm được như vậy sẽ thúc đẩy người lao động nâng cao trình độ năng lực cải thiện hiệu suất làm việc ngày càng cao.
- Cơng ty cần thường xun mở có lớp học miễn phí nhằm nâng cao tay nghề cho đội ngũ lao động. Hay tổ chức các đợt thì đua lao động giỏi nhằm khuyến khích tinh thần ý chí thi đua trong đội ngũ lao động. Bên cạnh đó cần nâng cao trình độ quản lý của đội ngũ quản lý của công ty đặc biệt là các bộ phận bán hàng,