việc
Bản chất cơng việc ảnh hưởng rất lớn đến sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết tổ chức (xem phương trình 4.1, 4.2 và 4.3). Trong mơ hình nghiên cứu, bản chất cơng việc được đo lường qua hai biến sau:
- Cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân.
- Được kích thích để sáng tạo trong thực hiện cơng việc.
Năng lực là khả năng của con người cĩ thể thực hiện một loại hoạt động nào đĩ, làm cho hoạt động ấy đạt đến một kết quả nhất định. Năng lực là một tổ hợp các thuộc tính của cá nhân giúp cho cá nhân cĩ thể hồn thành tốt một loại hoạt động nào đĩ. Năng lực cá nhân bao gồm tri thức, tư duy, kỹ xảo, sức khỏe, kinh nghiệm, năng khiếu, xã hội, …. Người ta cho rằng mỗi loại cơng việc sẽ thích hợp với một nhĩm người nhất định, những người cĩ phẩm chất phù hợp để làm tốt cơng việc đĩ. Vì vậy muốn phát huy tốt năng lực cá nhân cần bố trí cho nhân viên cơng việc phù hợp với sở trường, năng khiếu, kinh nghiệm và sức khỏe; qua đĩ sẽ giúp nhân viên tinh thần làm việc hăng say, chất lượng và hiệu quả trong cơng việc. Sau
đây là một số gợi ý giúp Saigon Co.op nĩi riêng và các tổ chức nĩi chung phát huy năng lực sở trường của nhân viên thơng qua cơng việc.
Phân tách cơng việc (mơ tả cơng việc), căn cứ vào nhu cầu kinh doanh của
đơn vị, sẽ xác định nhu cầu về cơng việc và định ra tiêu chuẩn cho từng loại cơng việc này. Các tiêu chuẩn bao gồm: trình độ, năng khiếu, tính cách, tính khí, kinh nghiệm, tuổi, giới tính, … . Trên cơ sở đĩ, cơng tác tuyển dụng sẽ xây dựng qui trình tuyển dụng để chọn những ứng cử viên thích hợp cho từng loại cơng việc.
Bố trí và sử dụng người: sau khi tuyển chọn được nhân viên, chúng ta cần
“bố trí đúng người, đúng việc”. Đúng người là để phát huy tinh thần trách nhiệm, tính chủ động và sáng tạo trong cơng việc. Đúng việc sẽ giúp nhân viên làm việc năng suất, hiệu quả, phát triển các kỹ năng nghề nghiệp và khơng ngừng phát triển chính mình, giúp nhân viên u thích cơng việc; tự khẳng định và hồn thiện mình trong cơng việc. Sau q trình làm việc (thường là một năm), chúng ta cần đánh giá lại năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên. Qua cơng tác đánh giá sẽ giúp cho tổ chức rà sốt lại việc bố trí và sử dụng người cĩ phù hợp với những đặc tính của nhân viên về trình độ, năng khiếu, sở trường, tính cách, tính khí, sức khỏe, …
Cơng tác đào tạo và bồi dưỡng: Khơng ngừng đào tạo, bồi dưỡng để nhân
viên nâng cao năng lực, phát huy tay nghề chun mơn; qua đĩ nhân viên ln cập nhật những kiến thức mới trước những biến đổi của mơi trường để làm chủ mình.
Mọi người chúng ta ai cũng cần động lực để làm việc, và động lực tác động mạnh nhất chính là sự say mê, ước muốn của cá nhân để thực hiện cơng việc đĩ. Trong tổ chức ngồi việc tạo điều kiện để nhân viên phát huy năng lực, thì cần kích khích tạo động lực để nhân viên làm việc tốt hơn. Muốn nhân viên làm việc theo ý mình, nhà quản trị phải biết cách tạo ra động cơ tác động đến nhân viên. Thơng thường cĩ hai phương pháp sau:
Phương pháp 1: Trước tiên, nhà quản trị phải xác định nhu cầu cao nhất của
nhân viên, sau đĩ, tìm cách thoả mãn nhu cầu đĩ cho họ đồng thời hướng sự thoả mãn vào việc thực hiện mục đích của tổ chức. Phương thức này được áp dụng khi nhu cầu đã xuất hiện.
Phương pháp 2: Trong phương pháp này, nhà quản trị phải tìm cách khơi dậy
nhu cầu đang tìm ẩn ở nhân viên bằng cách giới thiệu những mục tiêu gây sự chú ý và làm cho họ sự hấp dẫn bởi các mục tiêu đĩ bằng cách giới thiệu tầm quan trọng và ý nghĩa của nĩ. Đồng thời, phải cĩ những phần thưởng xứng đáng để kích thích sự ham muốn đĩ thành động cơ thực hiện cơng việc. Phương pháp này chỉ áp dụng khi nhu cầu chưa xuất hiện.
Hai phương pháp trên cĩ thể xem là nguyên tắc chung nhất để kích thích và tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên nếu xét theo từng đặc điểm cá nhân chúng ta cĩ thể vận dụng một số lý thuyết sau đây:
Theo Maslow, hành vi ứng xử của con người được hình thành từ những nhu cầu khác nhau và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng của nĩ. Các nhu cầu bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an tồn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tơn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Mỗi khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn một phần, nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện. Tuy nhiên việc phân chia các cấp bậc nhu cầu chỉ mang tính tương đối, bản thân trong mỗi con người các nhu cầu ấy đang xen lẫn nhau, điều quan trọng là nhà quản trị cần nhận ra được nhu cầu nào là nổi trội trong hồn cảnh cụ thể để tác động hợp lý. Vận dụng thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow vào việc kích khích nhân viên nâng cao năng lực làm việc, nâng cao tính sáng tạo và hiệu quả trong cơng việc bằng cách nhận ra nhu cầu của nhân viên, nhu cầu nào là nổi trội nhất và tìm cách thỏa mãn nhu cầu ấy đồng hành với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Theo Mc. Gregor, con người hoặc là cĩ bản chất X (khơng thích làm việc, lười biến, khơng muốn nhận trách nhiệm và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc) hoặc là người cĩ bản chất Y (người ham thích làm việc, biết tự kiểm sốt để hồn thành mục tiêu, sẳn sàng chấp nhận trách nhiệm và cĩ khả năng sáng tạo trong cơng việc). Do đĩ tuỳ vào bản chất con người mà đưa ra biện pháp tác động thích hợp. Đối với người cĩ bản chất X cần phải giao cơng việc cụ thể, kích thích bằng vật chất và thường xuyên đơn đốc kiểm tra. Trong khi người cĩ bản chất Y, cho họ cĩ nhiều quyền quyết định, tơn trọng sáng kiến và tạo điều kiện để họ thể hiện năng lực hơn là kiểm tra đơn đốc. Trong thực tế khơng cĩ người lao động nào hồn tồn thuộc về bản chất X hay Y mà chỉ cĩ thể gọi là thái độ lao động con người và thái độ lao động này tuỳ thuộc vào cách thức họ được đối xử trong thực tế.
Khuyến khích tính sáng tạo và đổi mới trong cơng việc là một trong những cách tiếp cận theo phương pháp Kaizen – phương pháp cải tiến liên tục liên quan đến tất cả mọi người, chìa khĩa của sự thành cơng về quản lý của Nhật Bản. Do đĩ lãnh đạo doanh nghiệp cần cĩ chính sách tạo sự đồng thuận của tồn thể nhân viên trong việc cải tiến và đổi mới cơng việc. Việc cải tiến khơng phải chỉ một thời điểm, một giai đoạn cụ thể nào mà là quá trình cải tiến liên tục liên quan đến tất cả mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp. Chính q trình cải tiến này sẽ giúp doanh nghiệp khơng ngừng gia tăng giá trị nội sinh thơng qua phát huy năng lực lỗi và tay nghề chuyên mơn và mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.