CHƯƠNG 4 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
4.3. Phong cách lãnh đạo
Mơ hình lãnh đạo của Toyota là sự kết hợp linh hoạt việc hiểu biết sâu sắc của các nhà lãnh đạo và khả năng phát triển có vấn và lãnh đạo mọi người, được tơn trong vì những kiến thức kỹ thuạt kèm theo bởi khả năng lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo Toyota ít khi ra mệnh lệnh. Thực tế các nhà lãnh đạo thường lãnh đạo và cố vấn qua câu hỏi. Người lãnh đạo sẽ hỏi về tình huống và chiến lược hành động cá nhân, nhưng họ không trả lời những câu hỏi này mặc dù họ có kiến thức.
Xem xét tất cả những nhà lãnh đạo vĩ đại trong lịch sử tập đồn Toyota đều thấy họ có vài đặc trưng chung:
- Tập chung vào mục tiêu dài hạn của Toyota là đóng góp giá trị tăng đối với xã hội.
- Không bao giờ chệch khỏi châm ngôn “phương thức Toyota”
- Làm việc cách thức phát triển công việc đến từng chi tiết và tiếp tục đi theo định hướng gemba là nơi đích thực của giá trị cơng việc tạo ra.
Ngồi ra nhà lãnh đạo Toyota cịn tuan theo và áp dụng nguyên lý “phát triển cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tn thủ triết lí của cơng ty”. Tơn trọng nhân viên có nghĩa là tơn trọng tư duy và khả năng của họ, tôn trọng năng lực của họ. Điều này cũng là một động lức thúc đẩy nhân viên nỗ lực nhiệt tình đóng góp thích cực cho việc phát triển tập đoàn.
Đưa khác hàng lên hàng đầu cũng là một trong những đặc điểm trong phong cách lãnh đạo của Toyota. Kamiya chủ tịch danh dự của Toyota đã có câu nói thể hiện triết lý “khách hàng là trên hết” mà ông luôn thuyết phục và ghi ấn cho người khác trong suốt cuộc đời nghề nghiệp của mình “ưu tiên nhận lợi nhuận từ bán xe hơi phải theo thứ tự khách hàng, sau đó là nhà bán sỉ, và cuối cùng là nhà sản xuất. thái độ này là phương pháp tốt nhất chiến thắng niềm tin của khách hàng và nhà bán sỉ và cuối cùng đem lại sự tăng trưởng cho nhà sản xuất. Tới tận nơi để xem xét và hiểu, mở rộng sự hiểu biết những gì khách hàng muốn, nghiền ngẫm dữ liệu tiếp thị hay lắng nghe thuyết trình về tiếp thị và nhận bản tóm tắt cảm giác của khách hàng là không đủ với nhà lãnh đạo. Bán hàng từ nhà này sang nhà khác là một cách để hiểu tườn tận khách hàng và phát triển cảm giác bản năng về việc mua một sản phẩm Toyota có ý nghĩa với khách hàng.
Khơng ngừng cải tiến và đáp ứng thị hiếu- bí quyết thành cơng. Sự thành công của Toyota dường như là chuyện dĩ nhiên. Công ty này đã vướt qua bao khó khăn lúc đầu, nào là thuế má mang tính kì thị, phong trào bài ngoại của công ty Mĩ khi họ dùng búa tạ đạp vào xe nhập khẩu. So với đại cơng ty Mĩ Toyota có nhiều lợi thế, khơng bị ràng buộc bởi tiên hưu, cơng trắc cơng đồn và các hiệu xe khơng làm ra tiền như Oldsmobile. Và vào thời khủng hoảng dầu hỏa thập niên 1970, Toyota đã có sẵn xe nhỏ để đáp ứng nhu cầu thị trường .
Nhưng lí do quan trọng nhất khiến Toyota thành cơng ngay trên đát Mỹ chính là họ biết rõ người Mỹ muốn gì . Toyota khơng hề đứng đàu về kiểu mẫu, họ không hề làm ra chiếc xe hình tượng như chiếc Ford Mustang. Nhưng họ biết rất rõ người tiêu dùng không cần một chiếc xe nóng bỏng. người tiêu dùng chỉ cần có được một chiếc xe bền và nhìn tạm được, và họ sẵn sàng trả giá đắt hơn để mua một chiếc xe như vậy. Một cách mà Toyota thăm dò để hiểu rõ thị trường và người tiêu dùng là qua nhóm chuyên gia cố vấn ở Toyota Motor Sales, thành phố Torrance, California, nơi mà bộ mơn nghiên cứu thị trường có 116 nhân viên theo dõi biến chuyển kinh tế và nhân khẩu. Nhiệm vụ chính của bộ máy này là dự đốn xu hướng người tiêu dùng và tạo ra
một dòng xe theo đúng sở thích của họ. Mỗi chuyên gia đều phải bỏ thời gian tiếp chuyện với người mua xe. Người Nhật có danh từ cho việc làm này : genchi genbutsu- tiếp cận hiện trường và xác nhậm sự việc. Hầu hết các đại cơng ty đều làm điều đó, nhưng đối với Toyota các nhà lãnh đạo cơng ty khơng chỉ nghe mà cịn biến những gì người ta nói thành sự thật.
4.3.1 Phong cách lãnh đạo dân chủ
Trong Toyota, mọi người tham gia đóng góp ý kiến, hiếm khi ra lênh. Lãnh đạo và cố vấn qua các câu hỏi về tình huống, khơng trả lời các câu hỏi, không nên chỉ chọn một hướng giải quyết và đi theo con đường đó khi bạn chưa xem xét đến mọi khả năng có thể. Khi đã chọn được hướng đi rồi thì nhanh chóng nhưng thận trọng khi thực thi nó. Nevnawashi là một quy trình thảo luận vấn đề cùng các giải pháp khả dĩ với tất cả các bên có liên quan, nhằm thu nhập các ý kiến của họ và đi đến một sự thống nhất về hướng giải quyết. Quy trình đồng thuận này tuy mất thời gian nhưng giúp ta mở rộng khả năng tìm kiếm các giải pháp và một khi ra được quyết định thì mọi người đều được chuẩn bị để nhanh chóng triển khai. Nếu bỏ qua bước này thì sẽ gặp nhiều khó khăn khi ra quyết định bởi nhóm làm việc, khi bị bỏ qua khoong hỏi ý kiến sẽ thách thức kiến nghị, chất vấn cái này cái nọ khiến cho buổi thuyết trình thành một buổi tranh cãi khơng hay.
Quá trình ra quyết định phải đạt sự đồng thuận của các thành viên trọng nhóm và các thành viên ở các nhóm có liên quan, bên ngồi để thu thập ý kiến, sự quan tâm và sự nhất trí từ phía nhiều bộ phận liên quan và phải có phê chuẩn của lãnh đạo. Lãnh đạo thu thập ý kiến và đưa ra quyết định ban bố cho mọi người. Tình huống này xảy ra khi tập thể giằng co mãi không nhất trí được ý kiến nên lãnh đạo phải xen vào hoặc cần ra gấp một quyết sách. Triết lí ở đây là tìm kiếm sự tham gia, tối đa có thể của mọi người trong mọi tình huống. Lãnh đạo cố gắng kích thích tư duy, sáng tạo của nhân viên bằng các câu hỏi tình huống thay vì trả lời câu hỏi. Ngay từ đầu khởi nghiệp, phát triển nhân viên, lắng nghe đề suất của nhân viên là việc Toyota đặc biệt chú trọng, để từ đó đóng góp vào việc xây dựng hệ thống sản xuất với đặc điểm chính xác, đúng nhu cầu, ít tồn kho, trực quan, dễ chia sẻ thơng tin,bộc lộ tính nhân văn, giảm tải cho người lao động.
Akio Toyoda sinh ngày 3/5/1956, hiện là chủ tịch tập đồn ơtơ Toyota. Ông là con trai của ToyodShoichiro cựu chủ tịch của Toyota và là cháu nội của người sáng lập Toyota ông Toyoda Kiichiro. Ông học luật tại Đại học Keio (Nhật Bản),nhận bằng MBA của Đại học Babson ở Boston (Mỹ), rồi đến New York làm tư vấn đầu tư trong ngân hàng. Ông gia nhập Toyota năm 1984 và hiện là chủ tịch của hãng ơtơ này.
Ơng đã sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ để lãnh đạo Toyota. Akio Toyoda đã và đang làm việc như một nhân viên thực thụ của Toyota. Mặc dù ơng có thể dễ dàng sử dụng quyền lực của mình để yêu cầu cấp dưới thực hiện những công việc như vậy nhưng ơng thích tận mắt chứng kiến mọi hoạt động của cơng ty.
Akio Toyoda là một người rất có chuẩn mực đạo đức và nguyên tắc đối nhân xử thế, vì vậy ơng đã tạo được một uy tín rất lớn và ln được kính trọng bởi các nhân viên của mình. Ơng cũng có tầm nhìn chiến lược rất tốt, ơng ln thực hiện những đổi mới tại Toyota và ln kích thích trí tuệ của nhân viên. Ví dụ điển hình cho điều này là ông đã mạnh dạn bác bỏ phương pháp thiết kế lại nhà máy và cách thức điều hành của người chủ tịch tiền nhiệm.
*Ưu điểm
- Nhân viên làm việc hiệu quả hơn: do nhân viên được chủ động trong cơng việc, quyết định các cơng việc do mình phụ trách nên cơng việc được xử lý một cách nhanh chóng, chính xác và hiệu quả hơn.
- Khơng khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ, mọi người tập trung vào việc xử lý công việc, phối hợp thực hiện công việc thay vì ganh ghét, đố kị nhau.
- Hiệu quả cơng việc liên tục được nâng cao do người lãnh đạo dân chủ có được những quyết định đúng đắn, bám sát thực tế.
- Môi trường làm việc thoải mái, thân thiện và có triển vọng làm nhân viên gắn bó làm việc lâu dài, tồn tâm, tồn ý cho cơng việc cơng ty.
*Nhược điểm:
- Nhà lãnh đạo mất nhiều thời gian - Khó đi đến thống nhất ý kiến
- Nhà lãnh đạo trở nhà người nhu nhược. theo đuôi quần chúng.
4.3.2 Phong cách lãnh đạo tự do
Nhà lãnh đạo Toyota lãnh đạo bằng cách truyền cảm hứng cho nhân viên, có nghĩa là gây ảnh hưởng lên toàn bộ tổ chức và niềm tin của tồn thể nhân viên thơng qua việc thu thập ý kiến và sự quyết tâm của nhân viên. Sau đó khuyến khích họ phát huy hết khả năng để thực hiện theo những chiến lược được đề ra từ nhà lãnh đạo giỏi trong việc truyền cảm hứng cho nhân viên, là những người biết cách thu thập ý kiến từ nhân viên hơn là bác bỏ nó, họ sẽ khuyến khích nhân viên bằng cách đồng bộ hóa tầm nhìn chiến lược của mình với nhân viên. Đường lối lãnh đạo truyền cảm hứng là việc thể hiện uy tín, kích thích trí tuệ và xem xét từng cá nhân có khả năng mang lại thay đổi cho tổ chức. Những nhà lãnh đạo phải thay đổi toàn bộ tổ chức để phù hợp với nhận thức và chiến lược. Những nhà lãnh đạo luôn phải có những sáng kiến riêng của mình, ln làm cho nhân viên cảm thấy sự hiện diện của mình và ln theo đuổi những cơ hội mới.
Bên cạch đó nhà lãnh đạo phải ln cởi mở với những ý tưởng mới và ln nhiệt tình hướng dẫn cấp dưới khuyến khích phát triển nghề nghiệp và bản thân, chia sẻ các cơ hội phát triển và tối đa hóa việc thực hiên cơng việc của cá nhân và tập thể. Nhân viên tại Toyota dám nói “tơi chịu trách nhiệm” tthay vì đổ lỗi chung chung cho Toyota “bộ phận của chúng tôi” hay “lãnh đạo của chúng tôi”. Họ chủ động trong công việc dám chấp nhận trách nhiệm đối với những năng lực chưa có, dám nêu ra ý kiến về cách tiếp cận cơng việc của mình. Mọi chức danh từ cán bộ quản lí đén nhân viên đều có chung một cách thức và hành động đẻ phát triển đến các giá trị chung của công ty. Điều này mang lại hiệu quả to lớn cho Toyota.