2.2.2.2 .Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
2.2.3.1. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc được áp dụng tại Big C Việt Nam là phương pháp quản trị mục tiêu kết hợp cùng phân phối bắt buộc. Đây là những phương pháp thường được sử dụng đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam.
- Phương pháp quản trị mục tiêu được thể hiện ở việc xây dựng các tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc vào đầu mỗi chu kỳ đánh giá. Các mục tiêu trong Big C đều được thiết lập theo 2 cách thức: từ cấp trên đưa xuống và nhân viên cấp dưới cùng tham gia vào q trình xây dựng mục tiêu. Thơng thường, các mục tiêu đều do các cấp quản lý đưa xuống, bao gồm các mục tiêu về hiệu quả đạt được, thời hạn hoàn thành… Tuy nhiên, tùy vào từng loại mục tiêu, tầm quan trọng và mức độ cấp bách của mục tiêu mà nhà quản lý quyết định có đưa nhân viên vào việc xây dựng hay không. Trên thực tế, nhân viên tại Big C có tham gia và q trình xây dựng mục tiêu nhưng không nhiều. Việc xây dựng mực tiêu chủ yếu dựa trên quyết định của cấp trên như vậy khiến cho mục tiêu mang tính áp đặt, cứng nhắc và thiếu sự linh hoạt. Nhân viên cảm thấy mục tiêu được đưa ra cao hơn so với khả năng thực hiện cơng việc nên khơng có trách nhiệm mục tiêu đã đề ra, phương pháp quản trị mục tiêu vì vậy khơng phát huy được hết hiệu quả.
- Phương pháp phân phối bắt buộc: Tỷ lệ xếp loại nhân viên tại Big C được giới hạn theo tỷ lệ % bắt buộc như sau:
Bảng 2.7. Bảng tỷ lệ % nhân viên theo từng loại xếp hạng.
STT Tổng % thực hiện công việc Xếp hạng % nhân viên
1 Từ 85% trở lên (>=85%) A 7%
2 Từ 60% đến dưới 85% (60%<=x<85%) B 53% 3 Từ 45% đến dưới 60% (45%<=x<60%) C 35%
4 Dưới 45% (<45%) D 5%
Nguồn: Chính sách đánh giá và xét tăng lương - thưởng hàng năm. Theo quan điểm của các nhà quản lý tại Big C cùng việc tham khảo ý kiến của các bên chuyên gia tư vấn nhân sự, tỷ lệ % xếp hạng nhân viên như trên là tỷ lệ phù hợp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Tỷ lệ xếp loại này sẽ giúp Cơng ty có những chính sách nâng cao sự cạnh tranh giữa các nhân viên trong nội bộ tổ chức. Ngồi ra, việc đưa ra chính sách giới hạn số lượng nhân viên tại mỗi thứ hạng xếp hạng sẽ khiến cho các cấp cán bộ quản lý phải đưa ra sự so sánh để lựa chọn ra những nhân viên có thành tích xuất sắc nhất để đưa vào hạng A. Tuy nhiên, trên thực tế việc tiêu chuẩn đặt ra quá cao nên để thông thường tỷ lệ nhân viên xếp hạng A thường thấp hơn 7% trong khi số lượng nhân viên xếp hạng C, D thường cao hơn tiêu chuẩn đưa ra. Theo kết quả khảo sát các cán bộ quản lý, có rất nhiều nhân viên có kỹ năng làm việc rất tốt nhưng do các tiêu chí đánh giá số lượng có tiêu chuẩn quá cao khiến kết quả đánh giá của nhân viên bị giảm, theo thời gian nhân viên khơng có động lực làm việc để phấn đấu đạt tỷ lệ xếp hạng cao hơn. Ngoài ra, do trên thực tế các tỷ lệ % xếp hạng thường thấp hơn quy định đề ra, các cán bộ quản lý gặp khó khăn do khơng đảm bảo tỷ lệ phân phối và tiến hành điều chỉnh để ép đúng tỷ lệ. Hành động này sẽ khiến các cán bộ quản lý dễ mắc phải tính chủ quan khi đánh giá, kết quả đánh giá khơng chính xác do có sự chỉnh sửa.
Qua phân tích, các phương pháp đánh giá tại Big C đều có những ưu điểm là phù hợp với quy mơ của doanh nghiệp, hướng tới mục tiêu của đánh giá, nhằm tăng động lực lao động của nhân viên. Tuy nhiên, trong q trình thực hiện, do những thiếu sót trong việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn nên hiệu quả mà các phương pháp này mang lại chưa đáng kể, các lỗi chủ quan dễ mắc phải khi sử dụng phương pháp cũng chưa được khắc phục. Kết quả khảo sát cũng cho thấy các phương pháp đánh giá tại Big C chưa tạo được động lực lao động cho người lao động, chỉ có 25% nhân viên có thêm động lực nhờ các phương pháp đánh giá.