Gi| thường là kẻ thù của sự khác biệt hoá.
Theo định nghĩa, l{ kh|c biệt nên có một giá trị nào đó. Đó l{ lý do để phải trả thêm một chút - hay ít nhất l{ cũng bằng - để có được một sản phẩm hay một dịch vụ này thay vì một sản phẩm hay một dịch vụ khác.
Nhưng một khi giá trở th{nh điểm trọng tâm của một thông điệp hay các hoạt động marketing của một công ty, bạn đang chơn vùi những cơ may để có thể được nhận biết như l{ đặc biệt. Việc của bạn đang l{ l{m cho gi| trở th{nh lý do chính để chọn lấy sản phẩm, dịch vụ của bạn thay vì của c|c đối thủ cạnh tranh. Đó l{ một cách kinh doanh khơng hề lành mạnh để noi theo.
Rất ít cơng ty được hài lịng với phương c|ch tiếp cận này chỉ vì một lý do đơn giản, mọi đối thủ của họ đều có sẵn một cây viết chì trong tay và họ có thể dùng nó để điều chỉnh giá của họ lại bất cứ khi nào mà họ muốn. V{ đó chính l{ th{nh quả mà bạn thường đạt được nếu áp dụng phương c|ch tiếp cận giá này.
Như Michael Porter đ~ nói, cắt giảm gi| th{nh thường là một việc l{m điên rồ một khi c|c đối thủ cũng có thể l{m y như bạn.
Trường hợp của những củ cà rốt rẻ hơn
Để hỗ trợ cho ý kiến của Porter, xin kể cho các bạn nghe về trường hợp của một công ty đang th{nh lập với một hệ thống đóng gói đặc biệt cho các củ cà rốt nhỏ. Chính nhờ hệ thống đõng gói n{y m{ họ có thể có được giá thành thấp hơn nhiều và có thể cạnh tranh giành thị phần với hai cơng ty cung cấp lớn có sẵn trên thị trường.
Để có dược chỗ đứng trên các kệ hàng, họ không thâm nhập thị trường với các củ cà rốt chất lượng hơn m{ với giá cả rẻ hơn. Việc này buộc hai công ty lớn kia phải hạ giá theo v{ điều này chỉ thúc đẩy công ty mới nọ hạ giá thấp hơn nữa. Một lần nữa, hai công ty lớn kia lại tiếp tục hạ giá.
Khi một th{nh viên đặt ra câu hỏi, điều gì sẽ xẩy ra với chiến lược cạnh tranh giá kiểu này. Ban quản trị đ~ dự đo|n rằng hai công ty lớn kia sẽ khơng thể tiếp tục hạ giá vì điều đó là bất hợp lý, họ sẽ lỗ vì cơng nghệ đóng gói cổ lỗ của họ.
Th{nh viên n{y đ~ gọi cho chúng tôi và hỏi về dự đo|n n{y. Chúng tôi đ~ cho ông ta biết việc hạ giá tiếp tục để cạnh tranh đối với hai công ty lớn kia là hoàn toàn hợp lý. Tại sao hai công ty lớn đang chiếm lĩnh thị trường lại có thể để n cho một cơng ty mới những thuận lợi để giành lấy thị phần ?
Vào lần họp tiếp theo, hội đồng quản trị của cơng ty mới n{y đồng lịng bán lại cơng nghệ đóng gói mới đó cho một trong hai cơng ty lớn kia với một số lời đ|ng h{i lòng. Mọi
người trong cuộc đều hài lòng và một lần nữa, một chiến lược cạnh tranh giá lại chứng tỏ sự khơng hiệu quả của nó.
Xây dựng một lợi thế giá
Chúng tơi khơng nói là xem một chiến lược gi| như một yếu tố để khác biệt hố là khơng thể, nó chỉ khó mà thơi.
H~ng h{ng khơng Southwest đ~ từng sử dụng giá thấp làm một yếu tố để khác biệt ho|. Nhưng họ l{m điều này bằng c|ch, như lời của điều h{nh trưởng Herb Kelleher "là khác biệt".
Bằng cách chỉ sử dụng một loại máy bay duy nhất họ giảm được chi phí huấn luyện và bảo dưỡng. Bằng cách không cung cấp các loại ghế ngồi tiên tiến, họ loại bỏ được chi phí cho hệ thống dự phịng đắt giá. Không phục vụ bữa ăn, họ loại bỏ được chi phí và thời gian. Dùng các sân bay nhỏ và rẻ tiền hơn thay vì c|c s}n bay khổng lồ đắt giá, họ cắt giảm được chi phí.
Bằng cách là khác biệt, Southwest đ~ tạo thành một hệ thống giá rẻ nhất trên từng dặm bay hơn bất cứ một h~ng h{ng không n{o kh|c. Để tránh không bị coi là những chiếc xe đị bay, họ đ~ l{m việc hết mình để làm cho các chuyến bay của họ vui thú hơn. (Diễn những màn hài kịch đứng trong chuyến bay.)
Southwest đ~ tự khác biệt ho| như một hãng hàng không giá rẻ. Và họ đ~ trở thành đủ lớn để không thể bị loại bỏ khỏi cuộc chơi bởi các hãng hàng không lớn hơn. Nhiều hãng h{ng không kh|c đ~ l{m theo c|ch của Southwest, và phần lớn đ~ thất bại.
Thành công của Wal-Mart
Một ai đó có thể cho rằng chiến lược giá thấp hàng ngày là hiệu quả cho hệ thống siêu thị Wal-Mart trong ngành kinh doanh tạp phẩm. Cũng như Southwest, họ có khả năng làm cho giá thấp trở nên một ý tưởng khác biệt ho| đầy ý nghĩa. Nhưng h~y xét xem họ đ~ làm thế n{o để đạt thành quả đó.
Trước hết, họ bắt đầu những nỗ lực của họ ở những thành phố nhỏ, nơi m{ họ chỉ phải cạnh tranh với các tiệm tạp hoá nhỏ trong vùng. Áp lực cạnh tranh là hết sức nhỏ bé. Sau đó họ mới bắt đầu xây dựng cơng nghệ của họ cùng lúc với việc khai trương c|c cửa hàng mới. Và khi bắt đầu lớn mạnh họ mới thêm nỗ lực cung cấp v{o kho vũ khí của họ. Và khi bước vào những khu vực khó khăn có mặt những siêu thị lớn như KMart, Target hay Costco họ mới dùng đễn cấu trúc lợi khí giá thấp của họ.
Cách tiếp cận của Dell
H~ng vi tính Dell đ~ dùng gi| như một vũ khí đề giành lấy phần bánh có thể trong thị trường máy vi tính. Với hơn 18 tỷ đơ la doanh thu, họ đang cạnh tranh với Compaq vị trí dẫn đẩu trong thị trường hiện nay.
Cách tiếp cận duy nhất của họ là bỏ qua người bán lể để cung cấp thẳng cho người tiêu dùng với một giá thấp hơn. Họ tấn công Compaq và IBM với những quảng cáo so sánh bằng hình của hai loại m|y tính để cạnh nhau. Dell với dòng chữ "Giá của sự sang trọng" và gi| d|n trên m{n hình l{ 3.899 đơ la, bên cạnh là một máy Compaq với dòng chữ "Giá của mặt trăng" với gi| d|n trên m{n hình l{ 7.699 đơ la.
Compaq đ~ đ}m đơn kiện về việc này nhưng không thể loại bỏ được hệ thống phân phối quá tốn phí của mình. Và kết quả là thị phần của Dell càng ngày càng lớn.
Mỉa mai thay, trong khi gi| l{ vũ khí cạnh tranh chính của họ, cơng cuộc kinh doanh của Dell ng{y nay đ~ thay đổi rất lớn. Họ khơng cịn dựa vào những quảng cáo so sánh snả phẩm và giá nữa. Ngày nay việc kinh doanh của Dell dựa vào những mối quan hệ với tổ chức lớn đặt h{ng qua c|c đại diện được chỉ định của Dell v{ qua thương mại điện tử.
Cách tiếp cận của Charles Schwab
Cũng vậy với Charles Schwab, cơng ty mơi giới có giảm gi| đầu tiên trong thị trường. Chính phương c|ch tiếp cận giá của họ đ~ mở lối vào thị trường cho họ trước những công ty mơi giới trọn gói có sẵn. Nhưng chính điều n{y cũng mở lối cho cả một đội quân mơi giới có giảm gi| kh|c bước vào thị trường v{ nhanh chóng được tiếp bước bằng một đội quân những nhà môi giới giá rẻ xuất hiện.
Cũng giống như Dell, Charles Schwab cũng tiến đến một vùng kinh doanh cao hơn với vô số những dịch vụ kèm theo. Trong khi họ vẫn ln là một nhà mơi giới có giảm giá nếu bạn chỉ nhìn họ trên các quảng c|o nhưng c{ng lúc họ lại càng giống với Merrill Lynch (nhà mơi giới dịch vụ trọn gói h{ng đầu) cịn hơn l{ chính Merrill Lynch nữa.
Thực tế từ Dell và Charles Schwab cho thấy, bạn có thể bắt đầu bằng gi| nhưng nếu khơng có mơt lợi thế trong cung cách hoạt động bạn sẽ không thể đạt được chỗ đứng cần có. Bạn phải ln chuyển động đi lên trong từng bước kinh doanh một.
Đi vòng qua gi|
Những người dẫn đầu thị trường luôn bị tấn công bằng gi|. Điều này xẩy ra như một quy luật tự nhiên. Vậy bạn phải làm gì ? Bạn có thể nào thích ứng với tất cả những hoạt động được tiến h{nh để chống lại bạn ?
Có những phương c|ch để đi vịng qua một cuộc tấn cơng giá cả.
1. Có c|i gì đó đặc biệt. Người dẫn đầu thị trường có thể đến với các khách hàng lớn của mình với một cung cấp đặc biệt. Nike đ~ cung cấp cho Foot Locker đôi giầy chạy Tuned Air gi| 130 đô m{ họ đ~ đặc biệt làm dành cho những nhà bán lẻ lớn. Mọi chuyện hoàn toàn tốt đẹp. Foot Locker đặt hanhgf hơn một triệu đôi v{ dự kiến sẽ bán ra với tổng doanh thu hai trăm triệu đô la. Tương tự như họ đ~ l{m được với đôi giầy Air Jordan.
2. Tạo ra sự lẫn lộn. Trong một vài ngành công nghiệp, việc định giá là hết sức phức tạp. Như trong trường hợp tỷ lệ gi| cược điện thoại. V{i năm trước đ}y, MCI tung ra chương trình giảm giá Bạn hữu & Gia đình. Chương trình n{y giảm giá cho mọi cuộc điện thoại của bạn đến với một số thân hữu v{ gia đình cũng như ngược lại. Tất cả những gì bạn phải làm chỉ l{ đăng ký tên v{ số điện thoại của những người đó v{o danh s|ch. Trong một thời gian, AT&T khơng l{m gì để đối phó với chương trình giảm gi| n{y. Nhưng dần dà rồi thị phần của MCI tăng trưởng một c|ch đ|ng lo ngại. AT&T bắt buộc phải thốt ra khỏi giấc ngủ của mình và tung ra "bài tốn MCI". Chương trình quảng cáo gây hấn này cho thấy tỷ lệ giảm giá 20% của MCI qua một vài tính tốn khác nữa chỉ cịn lại thực sự l{ 6% v{ tính đến từng xu một trên mỗi cuộc điện thoại. Trong khi cuộc tranh cãi nổ ra, tất cả những gì thực sự xẩy ra là thị trường bắt đầu lẫn lộn giữa những gì thực sự được giảm giá và những gì thực sự
khơng. Những chương trình giảm giá khác của Sprint và các nhà cung cấp điện thoại mới kh|c c{ng l{m tăng thêm sự hồ nghi và lẫn lộn này. Ai sẽ thắng trong khi thị trường bị mù mờ như vậy ? Bạn có thể đo|n được kết quả : người dẫn đầu. Người ta sẽ hình dung trong đầu, "Tại sao phải phiền phức ? Hãy cứ ở yên với AT&T."
3. Gây ra tranh luận. Một chiến lược tốt khác trong cuộc chiến giá cả là giới thiệu một khái niệm về tổng chi phí so với chi phí ban đầu. Trong một số chủng loại hàng hố, chi phí phát sinh thêm sau khi mua một sản phẩm là có thật. Nếu sản phẩm của bạn có thể được sử dụng bèn bỉ sau khi mua, bạn có thể tạo ra một cuộc tranh luận về giá trị lâu dài. Biến tấu chính của cuộc đối chọi này chính là tính lâu dài. Là một sẳn phẩm đắt gi|, như l{ Mercedes chẳng hạn, có thể có một gi| b|n cao nhưng dùng được lâu bền hơn những loại xe bình thường kh|c. Đ}y l{ một chiến lược tốt để giúp người tiêu dùng thoát khỏi những cú sốc về giá. Chiến lược tương tự có thể áp dụng để bán những loại giường ngủ đắt tiền như Duxiana có gi| đến 3.000 đơ hay hơn nữa. Ý tưởng chính là, bạn dùng đến giường nhiều hơn l{ chiếc xe đắt tiền của bạn. Trên thực tế chúng ta dùng đến 40% thời gian sống của chúng ta trên giường ngủ. Vậy tại sao lại tằn tiện với việc này ?
Đôi lời về các hoạt động hỗ trợ quảng cáo (Promotion)
Cuối cùng, những hoạt động hỗ trợ cho gi| có l{m được gì hơn cho một thương hiệu ? Những nghiên cứu thăm dò trên thế giới cho thấy mãi lực lại bình thường trở lại như trước khi có cuộc hoạt động hỗ trợ giá ngắn hạn. Cuộc hoạt động hỗ trợ chỉ hiện hữu trong khi nó tồn tại. Điều n{y đ~ đựoc dự đo|n từ l}u nhưng chỉ mới đ}y nó mới được thực sự thực nghiệm một cách có hệ thống. Niềm hy vọng của c|c ban điều h{nh chương trình hoạt động hỗ trợ là chúng sẽ có được những t|c động sau đó, ít nhất l{ cho c|c trường hợp của họ.
Điều này bây giờ đ~ được biết l{ chúng không như vậy. Tại sao ? Một sản phẩm có kèm theo các hoạt động hỗ trợ như khuyến mãi chẳng hạn chỉ được mua bởi những khách h{ng l}u d{i thương hiệu đó. C|c bằng chứng cho thấy người ta hiếm khi mua một thương hiệu không quen thuộc chỉ vì một cuộc giảm gi| dù l{ dưới bất cứ hình thức nào. Họ chỉ đơn giản mua vì khơng phải chi phí nhiều như l{ họ thường phải trả khi một thương hiệu quen thuộc có cuộc bán giảm giá ngắn hạn.
Đó l{ lý do tại sao m{ khơng có được những ảnh hưởng sau đó trên m~i lực. Các thương hiệu có hoạt động hỗ trợ giá khơng thể trông mong vào các khách hàng mới, những người mua sản phẩm đó lần đầu tiên trong đợt hoạt động hỗ trợ, bởi hầu như khơng có những khách hàng mới như vậy. Điều đ|ng nói hơn, một cuộc hoạt động hỗ trợ ngắn hạn tương tự chỉ đạt đến một ít khách hàng sẵn có của thương hiệu đó, khoảng 10 đến 20%. Và các hoạt động hỗ trợ này là hết sực tốn phí và cịn ảnh hưởng đến sản xuất và hệ thống cung cấp, phân phối.
Khơng có những t|c động dài hạn
Các hoạt động hỗ trợ dường như không để lại chút ghi nhận n{o. ("Thương hiệu nào đ~ có cuộc giảm gi| 20% c|ch đ}y 6 th|ng ?") Người tiêu dùng dường như chấp nhận rằng gi| có đơi lúc được cắt giảm (ngay cả đối với một chiếc BMW hay một chỗ ngồi ngoại hạng trên máy bay).
Các cuộc hoạt động hỗ trợ lớn bây giờ vẫn xẩy ra ngay cả khi ban điều hành tìm mọi c|ch để chặn lại việc bán giảm giá từ c|c người bán hàng của họ. (Đó l{ c|ch duy nhất để chúng tơi có thể cố định được gi| b|n, thưa quý ông.) Tự th}n c|c ban điều hành marketing ng{y nay cũng cắt giảm giá và ngay cả còn tự hào về việc này. Dù sao thì các cuộc hoạt động hỗ trợ cũng chỉ đến kết quả thua lỗ, vậy mà càng lúc lại càng có nhiều thêm các hoạt động này. Cuộc hoạt động hỗ trợ càng lớn, thua lỗ càng lớn. Vậy tại sao lại có quá nhiều người bỏ tiền vào các hoạt động n{y ? C|c nh{ điều hành cao cấp vẫn muốn cắt giảm chi phí của các hoạt động hỗ trợ n{y nhưng họ thường khơng biết phải làm sao. Ngoại trừ khi có một nhà điều hành vơ danh dám nói, "Tất cả những gì cần thiết là phải can trường."
Những hấp dẫn của các hoạt động hỗ trợ
Chắc chắn là có một số việc mà các hoạt động hỗ trợ ngắn hạn hồn tồn có thể hồn tất. Sau đ}y l{ danh s|ch của một số thành quả thông thường vẫn được biết đến :
- Dọn sạch kho ( cho sản phẩm đi). - Hỗ trợ mục tiêu mãi lực (ở giá thành).
- Chặn đứng việc mất khơng gian bầy h{ng (cho đến khi có hoạt động mới). - Giành thêm không gian bầy hàng (ngắn hạn).
- Thoả mãn mục tiêu thương m~i (ngắn hạn).
- Để theo kịp sự cạnh tranh (họ vừa mới làm tuần rồi).
- Có một c|i gì đó để làm (thay vì phải tìm đến hãng quảng cáo).
David Ogilvy với giá
David Ogilvy, một huyền thoại bên cạnh những người tương tự như Rosser Reeves hay Bill Bernbach, có một vài lời để nói về việc thoả thuận và giá cả. Những lời nói là hồn to{n đ|ng để nhắc lại :
Bất cứ một tay khùng n{o cũng có thể thoả hiệp, nhưng cần phải là một thiên tài, với lịng trung thực và kiền trì mới có thể tạo nên một thương hiệu.
Những tưởng thưởng t{i ch|nh không đến từ những đồng tiền gi{nh được từ thị phần mà đến từ cách mà họ làm. Khi Philip Morris mua General Foods với gi| năm tỷ đô la l{ họ mua những thương hiệu chứ khơng phải những thị phần.
Trước đ}y đ~ có một thương hiệu cà phê nổi tiếng tên là Chase & Sandborn. Rồi họ bắt đầu