L ớp: MSSV:
2. 6 Nhược điểm
3.2.2. Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh
3.2.2.1 Cơ sở của giải pháp
Xuất phát từ thực trạng của công ty. Hiện nay việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty còn mang tính thụ động, công tác tìm kiếm các đại lý vật liệu xây dựng hay cửa hàng bán lẻ mới chưa được chú trọng. Vì vậy để chủ động trong việc mở rộng mạng lưới kênh phân phối công ty cần chủ động nghiên cứu thị trường, tìm kiếm thành viên phù hợp từ việc tuyển chọn. Với số lượng đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ quá nhiều sẽ có sự cạnh tranh với nhau dẫn đến lợi nhuận sẽ giảm, số lượng tiêu thụ xi măng Holcim giảm gây thiệt hại cả về uy tín và lợi nhuận của công ty đối với nhà sản xuất xi măng Holcim. Vì vậy công ty nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý vậy liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ có sản lượng tiêu thụ chậm và xác định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong kênh cò khu vực thị trường đủ lớn để hoạt động.
Công tác tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của kênh. Công ty muốn thành công và hoạt động hiệu quả trên thị trường thì đòi hỏi các thành viên phải có sức cạnh tranh và hoạt động tốt. Việc lựa chọn thành viên kênh sao cho đảm bảo hoạt động của công ty luôn
hiệu quả là điều không dễ dàng, nếu cùng lúc công ty thay thế và tuyển chọn lại thành viên kênh thì việc đó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu của công ty. Vì thế nếu muốn tuyển chọn thành viên kênh phải từng bước thực hiện, chậm rãi và cân nhắc kỹ. Việc một thành viên kênh mới được tuyển chọn thay thế thành viên cũ sẽ mất nhiều thời gian và chi phí, ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty.
3.2.2.2 Thực hiện giải pháp
-Cử nhân viên đi nghiên cứu thị trường tại khu vực công ty muốn tuyển chọn thêm thành viên kênh, tìm hiểu cụ thể các yếu tố như: mật độ dân cư, mức sống của người dân, nhu cầu xây dựng… bằng cách đưa bảng thăm dò ý kiến khách hàng, nếu sau khi tổng hợp ý kiến nhân viên bán hàng thấy rằng thành viên kênh nào có tiềm năng tiêu thụ được sản lượng xi măng công ty đề ra thì sẽ đề xuất lên cho trưởng phòng kinh doanh xem xét và đưa ra quyền quyết định có nên tuyển chọn thành viên kênh đáp ứng đủ tiêu chí công ty đề ra hay không.
-Sau khi nghiên cứu thị trường, khảo sát thị trường, tổng hợp ý kiến, phân tích các thông tin từ bảng thăm dò một cách chặt chẽ hoàn chỉnh thì nhân viên bán hàng cần hoạch toán giả định nếu như đặt tại khu vực đó hoặc tỉnh đó thêm các đại lý và cửa hàng bán lẻ thì lợi nhuận trung bình có thể đạt được là bao nhiêu. Từ những nghiên cứu đó công ty sẽ chủ động tìm được thành viên thích hợp sau khi đánh giá các đại lý theo tiêu chí đã đặt ra. Điều này không chỉ giúp công ty chủ động hơn trước những biến đổi của thị trường mà còn giúp công ty có những biện pháp dự phòng trước những tình huống có thể xảy ra trong tương lai mà còn tạo ra sự phát triển toàn diện và đồng bộ cho hệ thống kênh phân phối nhằm củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ.
-Nghiên cứu mức độ ưa thích của khách hàng đối với sản phẩm xi măng Holcim của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm nào về cách bán hàng mà khách hàng ưa thích, đặc điểm nào không thích. Công ty cần thống kê được số đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ của đối thủ cạnh tranh trên cùng một khu vực, sản lượng tiêu thụ xi măng Holcim trên địa bàn họ đang hoạt động. Nếu sản lượng tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh cao hơn công ty thì nhân viên bán hàng phụ trách khu vực cần tìm hiểu rõ nguyên nhân từ đâu, cách giải quyết vấn đề là gì và chi phí khắc phục việc tiêu thụ ít hơn đối thủ cạnh tranh công ty cần bỏ ra là bao nhiêu.
3.2.2.3 Dự kiến kết quả thực hiện
Lựa chọn thành viên được hoàn thiện tốt thì công tác phân phối bán hàng cũng được nhanh chóng và hiệu quả. Việc tuyển chọn thành viên kênh sau khi hoàn thiện sẽ khắc phục được hơn 20% các thành viên kênh hoạt động chưa hiệu quả trong kênh phân phối của công ty. Tuy nhiên, nếu có những vấn đề phát sinh không mong muốn như không phải tất cả thành viên kênh ai cũng đáp ứng được những tiêu chuẩn mà công ty đưa ra. vì thế nhân viên bán hàng và trưởng phòng kinh doanh cần chuẩn bị những phương án đối phó như sẽ đưa ra những tiêu chí nào cần thiết nhất, có thể là thành viên kênh đáp ứng đủ từ 3 tiêu chí trở lên thì sẽ đủ điều kiện được tuyển chọn.
3.2.3 Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích các thành viên
3.2.3.1 Cơ sở của giải pháp
Các thành viên kênh cần được khuyến khích thường xuyên để làm việc tốt hơn. Điều đó khuyến khích thành viên kênh phân đấu để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác và nhiệt tình, đồng thời họ còn giúp công ty thu thập thông tin từ khách hàng. Hiện tại những chính sách hỗ trợ, khuyến khích các thành viên kênh của công ty vẫn còn hạn chế, mức chiết khấu theo doanh thu còn thấp. Những yêu cầu và ước muốn về các chính khuyến khích, động viên dựa trên ý kiến của các thành viên không được công ty quan tâm.
3.2.3.2 Thực hiện giải pháp
-Việc đầu tiên công ty cần làm để khuyến khích các thành viên kênh là tìm hiểu nhu cầu ước muốn của họ thông qua việc nhân viên bán hàng thăm dò ý kiến của các đại lý, cửa hàng sau mỗi lần thu tiền bán hàng, có thể thăm dò theo từng quý hoặc nửa năm thăm dò một lần. Một số biện pháp được đưa ra sau khi nhân viên bán hàng tổng hợp được những nhu cầu, ước muốn của thành viên kênh như: tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ hàng năm, để các thành viên kênh có quyền tự do phát biểu suy nghĩ, nhận xét hoặc đóng góp ý kiến về phương thức phân phối bán hàng.
-Trên cơ sở đó, công ty có thể hiểu rõ hơn về các thành viên kênh của mình như mức chiết khấu của họ cần công ty đáp ứng là bao nhiêu, hình thức chiết khấu theo sản phẩm hay quy đổi thành tiền, sản lượng đặt hàng bao nhiêu thì được nhận chiết khấu. Ngoài ra hằng năm công ty cần chọn ra các đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ có số lượng tiêu thụ xi măng Holcim cao nhất và thưởng cho họ đi
du lịc nước ngoài khi doanh thu đứng đầu va đi du lịch trong nước đối với các đại lý hay cửa hàng có mức doanh thu cao tiếp theo. Điều này làm cho các thành viên kênh cố gắng hơn trong việc tiêu thụ xi măng Holcim do công ty phân phối.
-Công ty nên xây dựng một danh sách các khách hàng mua thường xuyên, mua nhiều sản phẩm xi măng Holcim của kênh cấp 0 và kênh cấp 1, từ đó đề xuất ban lãnh đạo công ty đưa ra những chính sách ưu đãi như tăng chiết khấu, tăng mức khen thưởng để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động tốt hơn. Đối với các thành viên thuộc kênh cấp 1 của công ty việc khuyến khích là cần thiết nhưng công ty cũng phải chú ý đến giá sản phẩm xi măng Holcim mà họ bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy, thay vì giảm giá hoặc chiết khấu thì thưởng cho họ những chuyến du lịch hay những quà tặng có giá trị khác.
3.2.3.3 Dự kiến kết quả thực hiện
Theo kết quả khảo sát của sinh viên (Phụ lục – Kết quả khảo sát – câu 12 trang H) thì có 7/12 khách hàng kênh cấp 0 cho rằng chính sách chiết khấu, khuyến mãi của công ty chỉ ở mức trung bình, không được khách hàng đánh giá sao. Vì thế, sau khi công ty áp dụng những biện pháp hoàn thiện công tác động viên khuyến khích thì sẽ khắc phục được mức đánh giá chỉ ở mức trung bình nêu trên. Còn đối với các thành viên kênh cấp 1, các biện pháp tăng chiết khấu, tăng mức khen thưởng sẽ tạo được mục tiêu để các cửa hàng và đại lý phấn đấu, nếu các biện pháp được áp dụng tốt sẽ giúp cho doanh thu có thể tăng từ 5% - 7% doanh thu; khắc phục được tình trạng các thành viên kênh chỉ bán hàng cho có, đạt mức doanh thu công ty đưa ra là đủ, chứ không cần vượt mức doanh thu.
3.2.4 Hoàn thiện công tác giải quyết mâu thuẫn cạnh tranh trong kênh
3.2.4.1 Cơ sở của giải pháp
Tại công ty Hoàng Tuấn đang có sự cạnh tranh cùng cấp giữa các thành viên kênh cấp 1 với nhau, một bất cập trong việc phân phối xi măng Holcim là tình trạng 1 quận mà có đến 2 hoặc 3 đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ được công ty phân phối xi măng mà khoảng cách giữa các điểm bán hàng này rất gần nhau. Điều đó vô tình hình thành nên sự cạnh tranh bán hàng trong hệ thống kênh. Để cung cấp sản phẩm xi măng Holcim đến tay khách hàng mà không có sự tồn tại của những cạnh tranh mâu thuẫn giữa các thành viên, công ty cần giải quyết tốt các xung đột của các bộ phận trong kênh ngay từ khi thiết kế và trong quá trình vận hành hệ thống kênh.
3.2.4.2 Thực hiện giải pháp
-Đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng tại các khu vực để tạo cho họ những kỹ năng cần thiết giải quyết xung đột, thường xuyên trao đổi kinh nghiệm để tìm ra cách thức hợp lý nhất giải quyết mâu thuẫn nếu có. Cương quyết trong quá trình giải quyết xung đột trên nguyên tắc tôn trọng quy chế của công ty, đảm bảo công bằng giữa lợi ích của công ty và của các trung gian trong hệ thống kênh phân phối.
-Điều chỉnh lại chế độ và chính sách giá cả một cách hợp lý. Đối với những đại lý trong kênh phân phối có hành vi bán hàng sai quy định, phá giá bán của công ty đề ra chỉ để đạt được doanh số cuối năm thì nhân viên quản lý cần kiên quyết xử phạt thích đáng, ban đầu là nhắc nhở và nếu tiếp tục vi phạm có thể ngừng cung cấp xi măng Holcim.
-Công ty nên dần khắt khe với việc chọn nhà phân phối cấp 1 để giảm bớt số lượng nhà phân phối cấp 1 không đạt hiệu quả trong thời gian 2 quý liên tiếp nhau, tạo nên khoảng trống cạnh tranh ít giữa các nhà phân phối với nhau. Tuy nhiên, công ty cũng cần chú ý tới những nhà phân phối cấp 1 có kinh nghiệm từ 5 năm trở lên trong kinh doanh xi măng Holcim nói riêng và các loại xi măng khác nói chung để tạo nên nhiều đầu ra cho các nhà phân phối cấp 1, đồng thời bao phủ được thị trường.
3.2.4.3 Dự kiến kết quả thực hiện
Công ty nào cũng gặp trường hợp phát sinh cạnh tranh mâu muẫn xảy ra, một là cạnh tranh cùng cấp, hai là cạnh tranh giữa hai cấp khác nhau. Công ty Hoàng Tuấn đang gặp phải vấn đề cạnh tranh giữa các thành viên cấp 1 với nhau. Qua khảo sát của sinh viên, có 22/50 khách hàng cấp 1 cho rằng đang có sự cạnh tranh giữa các thành viên cùng cấp với nhau, nếu không áp dụng các biện pháp hoàn thiện việc giải quyết cạnh tranh, mâu thuẫn thì trong tương lai gần, con số khách hàng cho rằng vẫn tồn tại mâu thuẫn, cạnh tranh sẽ tăng lên. Nếu trong quá trình giải quyết cạnh tranh, mâu thuẫn nếu có vấn đề phát sinh như là có một số thành viên kênh không chấp nhận việc cạnh tranh, mâu thuẫn kéo dài thì họ có thể sẽ không tiếp tục làm thành viên phân phối cho công ty. Điều này có thể sẽ làm cho doanh thu công ty giảm, có thể ảnh hưởng đến khả năng chi trả cho việc thuê kho, bãi, vận chuyển, bảo trì phương tiện, máy móc.
3.2.5 Hoàn thiện việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
Đánh giá hoạt động thành viên kênh là sự xem xét tổng hợp và mang tính
định kỳ. Việc đánh giá tại công ty được thực hiện cho một số hay cho tất cả các
thành viên kênh. Tần suất đánh giá khác nhau nhưng hiếm khi công ty Hoàng Tuấn
đánh giá mỗi thành viên kênh nhiều hơn một lần trong một năm. Việc kiểm tra đánh
giá là quá ít, một số thành viên kênh hoạt động còn chưa hiệu quả, doanh thu không
đạt như công ty đưa ra trong 3 tháng liên tiếp. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến
doanh thu chung của công ty.
3.2.5.2 Thực hiện giải pháp
-Công ty cần tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, đánh giá các thành viên kênh hoạt động có hiệu quả hay không, bằng cách tiến hành đánh giá thành viên kênh định kỳ hàng tháng thông qua lượng đặt hàng có nhiều hay không, nếu đặt hàng nhiều chứng tỏ thành viên kênh bán hàng tốt, tiêu thụ sản phẩm xi măng Holcim hiệu quả. Kiểm tra, giám sát chặt chẽ tình hình phân phối, nhất là giữa các cấp khác nhau trong cùng quận hay khác quận, tránh tình trạng các thành viên cùng cấp liên kết với nhau đẩy giá xi măng lên trong những dịp gần cuối năm là thời điểm nhu cầu xây dựng, sửa chữa tăng cao, và xử lý nghiêm tình trạng tự động tăng giá xi măng nhằm hưởng lợi.
-Theo dõi hoạt động của các thành viên kênh cũng như mong muốn thu thập được nhiều thông tin từ các thành viên trong kênh để từ đó xem xét và giải quyết các nhu cầu cũng như lợi ích của thành viên kênh. Xét thái độ của thành viên kênh đối với việc tiêu thụ xi măng Holcim mà công ty phân phối.
- Tìm ra những thành viên kênh trung thành với doanh nghiệp cũng như có khả năng tiêu thụ lớn nhất để có chế độ khen thưởng xứng đáng thông qua chính sách khen thưởng. Những thành viên kênh nào có số lượng tiêu thụ nhỏ, khả năng thanh toán kém thì nhân viên bán hàng phải tìm ra biện pháp thích hợp để giải quyết như kích thích tiêu thụ sản phẩm bằng cách hạ thấp chỉ tiêu tiêu thụ sản phẩm xuống và nâng mức chiết khấu lên trong thời gian 3 tháng, sau thời gian áp dụng chỉ tiêu và mức chiết khấu mới, đại lý hoặc cửa hàng hoàn thành đúng chỉ tiêu đó thì được đánh giá có hiệu quả. Đánh giá hoạt động thành viên kênh có thể sử dụng các tiêu thức sau:
+ Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong quá khứ.
+ So sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh với tổng lượng bán hàng của các thành viên trong kênh.
+ Lượng bán hàng của một thành viên kênh so với các chỉ tiêu định mức mà công ty đề ra.
3.2.5.3 Dự kiến kết quả thực hiện
Nếu công ty thực hiện đánh giá thành viên thường xuyên sẽ khắc phục được tình trạng tồn đọng hàng của các đại lý vật liệu xây dựng và cửa hàng bán lẻ. Kiểm tra, giám sát chặt chẽ tình hình phân phối, nhất là giữa các cấp khác nhau trong cùng quận hay khác quận, từ đó công ty sẽ tránh được tình trạng các nhà phân phối liên kết với nhau đẩy giá xi măng lên trong những dịp cuối năm, và xử lý nghiêm tình trạng tự động tăng giá xi măng nhằm hưởng lợi. Đánh giá tốt, thường xuyên có thể khắc phục được 40% những bất cập hiện nay của công ty như tình hình cạnh tranh, mâu thuẫn, bán hàng chậm, thành viên kênh không đạt hiệu quả…
3.2.6 Phát triển phân phối bê tông tươi Holcim
3.2.6.1 Cơ sở giải pháp
Bê tông tươilà bê tông trộn sẵn, hay còn được gọi là bê tông thương phẩm.
