4. Kĩ năng làm việc nhóm
4.4. Khi Khi Những trường họp “nhóm” trở nên trở nên không cần thiết hoặc không
không cần thiết hoặc không hiệu quả
Khi nhóm trở nên không cần thiết
- Khi các nhiệm vụ, về căn bản, dựa trên tác nghiệp độc lập. Không phải kiểu nhiệm vụ nào cũng có thể được thực hiện tốt nhất thông qua hình thức nhóm. Có những công việc được thực hiện lý tưởng thông qua nhóm như cứu hỏa, sản xuất dây chuyền, …Có những việc kiểu như viết các nghiên cứu khoa học chẳng hạn, không phải bao giờ cũng đạt được kết quả lý tưởng khi có sự tham gia của nhiều người. Tuy nhiên, điều này không phủ nhận nhu cầu phát huy trí tuệ tập thể thông qua việc người viết và người khác thẩm định…Nhưng công việc của nhà xuất bản lại cần đến cả hai hình thức trên: các biên tập viên làm việc độc lập, sau đó các nhóm cân nhắc sử dụng mỗi sản phẩm trong tổng thể cuốn sách hoặc tạp chí,..
- Khi công việc không cần đến sự chia sẻ trách nhiệm. - Khi công việc không cần đến nhiều người.
- Khi công việc không cần nhiều giao tiếp liên cá nhân - Khi các cá nhân có quá ít quan tâm, hiểu biết hoặc mong muốn làm việc với người khác.
Những trường hợp Khi nhóm hoạt động sẽ không hiệu quả
- Khi bối cảnh tổ chức mang tính tiêu cực
Khi tổ chức đang trong tình trạng hỗn lọan, khủng hoảng niềm tin, đấu đá, tranh giành nội bộ, chơi xấu,..các giá trị bị đảo lộn và có quá nhiều giá trị mâu thuẫn nhau cùng được tôn vinh, quá nhiều kiểu chuẩn mực được áp dụng, … các nhóm hoặc là rất khó hình thành do sự nghi kị và bất tín lan truyền rộng và con người cảm thấy khó tin cậy người khác hơn; tương tác giữa các cá nhân trở nên ít hơn, mang tính hình thức hơn; các hoạt động giao tiếp trở nên dè dặt hơn, dễ bị hiểu nhầm, bóp méo hơn,.... hoặc, các nhóm cũng sẽ tồn tại và hoạt động một cách rất khó khăn. Do vậy, không khí trong nhóm có thể ít hào hứng hơn, và thiên về đề phòng, đối phó với những tác động bên ngoài hơn là hướng vào trọng tâm thực thi.
- Lãnh đạo độc đoán, chuyên chế
Kiểu lãnh đạo này sẽ chủ động và áp đặt hình thành các nhóm, bất kể đến sự hợp lý trong việc kết nối giữa các cá nhân đó. Ở trường hợp nay, kể cả khi nhóm có tên chính thức hay không trong cơ cấu tổ chức, nhóm vẫn phải tồn tại theo dạng các tổ, đội - có cơ cấu tổ chức, phân bó quyền lực, giao tiếp giữa các cá
nhân… một cách thứ bậc.
Có thể nhìn thấy rõ các hệ lụy của kiểu hình thành nhóm này, không nghiên cứu kĩ các cá nhân (xuất phát điểm, trông đợi, các phong cách giao tiếp trong thực thi,…) trước khi hình thành
nhóm, các thành viên nhóm có xu hướng được tập hợp thành một ‘bị khoai tây’ trong đó nguy cơ xung đột, khó chấp nhận nhau, thiếu cam kết, thiếu tham gia, hoặc ứng xử với nhau chủ yếu trên cơ sở quyền lực chính thức được áp đặt,.. là rất cao. Chính vì vậy, nhìn tổng thể hoặc là hiệu quả làm việc nhóm sẽ rất thấp hoặc uy tín của các nhà quản lý sẽ bị sứt mẻ nghiêm trọng khi nhóm chuyển sang phòng thủ để phản kháng lại các nhà quản lý.
4.5. Các phẩm chất cần thiết đối với trưởng nhóm
Vai trò căn bản của Trưởng nhóm trong nhóm là là định hướng, kết nối, thúc đẩy nhóm và duy trì các giá trị của nhóm. Khi ra bên ngoài, trưởng nhóm là đại diện, là đầu mối khi cần thiết.
Nói một cách khái quát, một trưởng nhóm cần có:
- Phẩm chất thủ lĩnh (lãnh đạo, quản lý): Cho phép phân biệt họ với tất cả số còn lại. Ví dụ thông qua tầm nhìn, óc chiến lược, khả năng tổ chức công việc một cách khoa học, khả năng khích lệ người khác, khả năng gây ấn tượng và thu hút người khác,.. Khả năng ảnh hưởng và dẫn dắt để đạt được sự nhất trí.
- Trí tuệ cảm xúc (EQ).
Cụ thể hơn, để có được một nhóm hoạt động hiệu quả, trưởng nhóm cần có các Kĩ năng sau:
- Nhận diện vấn đề (problem identification) - Hướng dẫn thảo luận có trọng tâm
- Kết nối các cá nhân
- Nhận diện, phân tích được các tiểu nhóm trong nhóm. - Khả năng truyền cảm hứng
- Hành động một cách nhất quán
- Cung cấp các hỗ trợ cần thiết cho hành động nhóm: Ví dụ: cung cấp các nguồn lực vật chất, giới hạn khuôn khổ thời gian, định ra thời hạn…
Các phẩm chất cá nhân cần thiết:
- Có nguyện vọng lắng nghe, tôn trọng sự khác biệt. - Đề cao sự làm việc cùng nhau; đề cao nỗ lực cá nhân - Kiên trì mục tiêu: Không nhanh chóng bỏ cuộc..
- Cam kết, gắn bó sâu sắc với nhóm. - Tôn trọng người khác
Ở một mức độ nào đó, các phẩm chất trên cũng được trông đợi ở các nhà quản lý các cấp trong mọi tổ chức. Điều khác biệt là ở chỗ người lãnh đạo nhóm không có một cấp phó để san sẻ quyền lực và trách nhiệm. Dưới họ lại cũng không có cấp dưới. Điều này giống như một nghịch lý, nghe đầy mâu thuẫn. Nhưng đó là một thực tế.
Han Dân là một Tổ trưởng thuộc Phòng Tổ chức- Hành chính ở một cơ quan hành chính nhà nước. Tổ cô đang chịu trách nhiệm đề xuất một sang kiến về quản lý thực thi đối với nhân viên trong khuôn khổ một Dự án có tài trợ nước ngoài.
Theo văn bản hướng dẫn, các quy trình, thủ tục đánh giá và các điều kiện kinh phí, vật chất kèm theo đã khá rõ ràng. Han Dân quyết định sẽ tổ chức một cuộc họp vào thứ Hai tuần sau công bố nội dung văn bản và giao trách nhiệm tiến hành nhiệm vụ.
Trong bữa cơm cưới con trai một đồng nghiệp cùng Tổ, cô ngồi cũng mâm với Binh và Liên hai đồng nghiệp cùng Tổ. Mấy người đó nói gần xa rằng có một nhóm trong Tổ không muốn tiến hành cuộc đánh giá này vì một số lý do liên quan đến quyền lợi cá nhân của họ.
Ngay từ đầu, nhóm làm việc đã không xuôn xẻ. Điều này không là Han Dân ngạc nhiên: các thành viên đều có cá tính rất mạnh, và cô đã đoán ngay từ đầu là sẽ có xung đột tính cách. Cả năm thành viên đều cơ bản ngang hàng nhau về mặt thứ bậc từ các đơn vị khác nhau trong cơ quan được đưa về nhóm nên việc cô được bổ nhiệm là Tổ trưởng hẳn cũng không phải là một việc dễ coi với những người còn lại.
Cô nhận ra nay từ đầu là Binh quan niệm sâu sắc rằng việc đánh giá là mảng của anh ta- vì anh ta vốn có thâm niên công tác ở đây lâu hơn Ha Duy, lại đã từng được học một khóa ngắn hạn về Quản lý nhân sự. Liên tỏ ra cởi mở hơn một chút. Hai người đó tạo thành một nhóm ăn ý và khi họ ra ý kiến về một vấn đề gì đó, ít ai có thể lay chuyển được họ. Thinh tỏ ra biết nghe người khác hơn nhưng mỗi khi bàn công việc, cách trình bày dài dòng, rối rắm của chị thường làm mọi người nhanh chóng chuyển từ tò mò, hoặc lịch sự sang thành mất kiên nhẫn đối với phần trình bày của chị. Hạnh thích được tham gia vào mọi việc, nhưng chỉ là những việc ra tiền, ra công danh, và những gì chị làm ra thường nhếu nháo, qua quít. Tuy nhiên, chị này có quan hệ thân cận với phần lớn các nhân vật quan trọng trong cơ quan. Chị này còn tỏ ra có quan hệ thân thiết với mọi người, nhưng đứng với người này thì chị kích động tấn công người khác,…
Ngồi hình dung cảnh cuộc họp vào thứ Hai tuần tới, Han Duy cảm thấy đau đầu. Chị sẽ đối đầu với Binh và Liên thế nào? Làm thế nào để ngắt lời Thinh mà không làm chị đó phật ý? Làm thế nào để Hạnh có thể có trách nhiệm hơn trong công việc?...
Câu hỏi định hướng thảo luận 1. Vì sao Tổ công tác trên gặp vấn đề?
(1)Thomas L. Friedman (2008), Thế giới phẳng: Tóm lược lịch sử Thế giới Thế kỷ 21, (bản dịch tiếng Việt), Nxb. Trẻ, Hà Nội.
(2)Đoàn Trọng Truyến (Chủ biên) (1992), Từ điển Pháp- Việt Pháp luật- Hành chính, Nxb. Thế giới, Hà Nội.
Tài liệu trích dẫn
Banchard, K. và D. Carew (2007), Vị Giám đốc Một phú và Bí
quyết xây dựng nhóm là việc hiệu quả, bản dịch của Nxb. Tổng
hợp thành phố Hồ Chí Minh.
Lawrence Holpp (2007), Quản lý Nhóm, (bản dịch tiếng Việt của Nhóm BKD47), Nxb. Lao động – Xã hội
Robert Bacal (1996), Quản lý thực thi- Cẩm nang bỏ túi (nguyên bản tiếng Anh)
Tài liệu tham khảo
Katzenbach, J. R. và Douglas, K. Smith (1993), Sự thông thái của nhóm (nguyên bản tiếng Anh: The Wisdom of Team), New
Yourk, HarperCollins
Michael Armstrong (1998), A Handbook of Personnel
Management Practice, (nguyên bản tiếng Anh), 6th edn, Kogan Page