Như trên đã nêu, Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone lấy khách hàng làm cốt lõi trong chiến lược hiện nay đã rõ ràng và để khẳng định chiến lược đã chọn là đúng đắn đối với công ty, tôi vẫn xin đề xuất tam giác định vị xác định lấy khách hàng làm trung tâm bằng cách có cách kênh truyền thông phản hồi, “thỏa mãn nhu cầu khách hàng” tạo sự khác biệt trong các sản phẩm dịch vụ, để làm được vậy toàn Công ty Vinaphone từ lãnh đạo cấp cao đến cán bộ nhân viên trong công ty luôn có sự cam kết khách hàng luôn là vị trí trung tâm.
6.2.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh
Thị trường dịch vụ thông tin di động ngày càng khốc liệt nhưng Vinaphone phải xác định cho mình luôn ở vị trí các nhà cung cấp có dịch vụ tốt nhất trên thị trường di động Việt Nam.
6.2.1.3. Cơ cấu ngành
Tập trung vào dịch vụ di động, mà chủ yếu vào mảng dịch vụ thoại vì đây là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nhất. Tiếp tục triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ roaming trong nước và quốc tế.
6.2.1.4. Các lĩnh vực kinh doanh
- Các dịch vụ di dộng cho thuê bao trả trước và trả sau -Đầu tư tài chính
33
6.2.1.5. Đổi mới, cải tiến Về công nghệ Về công nghệ
Đi thẳng vào công nghệ hiện đại, phát triển mạng di động thế hệ thứ 3, cho phép cung cấp các dịch vụ đa phương tiện di động cũng như dịch vụ tốc độ cao qua thuê bao di động.
Xu hướng liên mạng di động - Internet sẽ phát triển mạnh trong tương lai khi mà thị trường ngày càng nhiều người sử dụng điện thoại di động và Internet.
Giai đoạn 2011-2015 sẽ triển khai và phát triển công nghệ 3G, do đó các thiết bị thuộc công nghệ 3G sẽ từng bước thay thế thiết bị công nghệ 2G và 2G+. Phát triển mạnh di động nội vùng với các công nghệ IPAS, CDMA, GSM trên các khu vực có nhu cầu.
Về phát triển mạng lưới
Công ty tiếp tục chính sách mở rộng vùng phủ sóng và nâng cao chất lượng mạng. Các nhà cung cấp mới trong thời gian qua là bài học đắt giá về tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ (S-Fone của SPT, EVN…), mặc dù được quảng cáo rầm rộ và chuyên nghiệp, chiến dịch khuyến mại lớn, giá cước rẻ hơn nhưng do vùng phủ sóng còn hạn chế nên phát triển chậm.
Về dịch vụ
Phát triển dịch vụ di động nhiều ứng dụng do công nghệ GPRS hỗ trợ: truyền số liệu, truy cập mạng nội bộ từ xa, truy cập trực tiếp internet qua GPRS, định vị thuê bao, đặc biệt là các dịch vụđi kèm trên nền mạng 3G.
Việc phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ phải đi đôi với các biện pháp nâng cao năng suất lao động, hạ chi phí, giá thành dịch vụ, phấn đấu các dịch vụ viễn thông trong đó có dịch vụ thông tin di động phải có giá cước thấp hơn hoặc tương đương so với các nước trong khu vực.
Về giá cước
Công ty chủ trương tiếp tục điều chỉnh giá, cơ cấu giá theo cơ chế thị trường. Giai đoạn 2011-2015, cước di động giảm bình quân 5%/năm.
Về thị trường
Chú trọng đến những vùng thị trường quan trọng như các vùng kinh tế trọng điểm, các điểm du lịch, các khách hàng lớn, các dịch vụ trọng yếu có tỷ trọng doanh thu cao.., từng bước hướng tới các thị trường nông thôn. Phát triển nhanh các dịch vụ mới có tốc độ tăng trưởng cao trong đó có dịch vụ thông tin di động.
Vềđịnh hướng kinh doanh
Công ty chủ trương phát triển các hình thức bán buôn lưu lượng, bán lại lưu lượng và chú trọng đến dịch vụ kết nối với các nhà khai thác khác.
Về kênh phân phối
Công ty thực hiện chủ trương phát triển rộng khắp các kênh bán hàng, đa dạng hoá các hình thức bán hàng, tận dụng nguồn lực xã hội để bán hàng cho công ty.
Mục tiêu chiếm lĩnh thị trường thuê bao di động đến năm 2015
Mục tiêu của công ty đến cuối năm 2015 thị phần thuê bao điện thoại di động sẽ giữ ở mức 28 – 30%, mạng thông tin di động có khoảng 30,5 triệu thuê bao, tốc độ tăng trưởng thuê bao bình quân giai đoạn 2010 – 2015 đạt khoảng 20% giảm dần đến điểm bão hòa. Cụ thể như sau :
Bảng 3: Mục tiêu chiếm lĩnh thị trường thuê bao di động của Vinaphone đến năm 2015 Mục tiêu 2011 2012 2013 2014 2015 TB trên mạng (nghìn TB) 23.039 25.344 27.132 29.045 30.500 Trong đó: TB trả trước (nghìn TB) 15.455 16.393 16.895 17.973 18.500 TB trả sau (nghìn TB) 7.584 8.950 10.237 11.072 12.000 Thị phần thuê bao (%) 30 30 30 30 30
(Nguồn: Kế hoạch phát triển 10 năm 2005-2015 của Vinaphone)
6.2.2. Xây dựng chiến lược qua Bản đồ chiến lược
6.2.2.1.Về mặt tài chính (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tăng cường sử dụng tài sản - Cải thiện cấu trúc giá
35 - Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng - Mở rộng đầu tư
6.2.2.2. Về mặt khách hàng
- Lựa chọn khách hàng mục tiêu để có chính sách chăm sóc phù hợp - Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
- Giá cả cạnh tranh
- Phát triển chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu
6.2.2.3. Về mặt nội bộ
- Xác định khách hàng mục tiêu là những doanh nhân hòa mạng từ những ngày còn sơ khai
- Phân loại khách hàng theo nhóm
- Các kế hoạch đóng góp xã hội và phát triển cộng đồng: ủng hộ trẻ em khuyết tật, những người bị chất độc màu da cam, tài trợ các cuộc thi tìm kiếm tài năng trẻ trong một số lĩnh vực
6.2.2.4. Về khả năng học hỏi và phát triển
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng, nâng cao năng lực và tầm nhìn đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác giữa các bộ phận, phòng ban với nhau.
6.3. CHIẾN LƯỢC QUA MÔ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Hiệu quả hoạt động
Đã thực hiện liên kết với các hãng viễn thông nước ngoài
để nâng cao năng lực cạnh tranh
Cơ cấu ngành
Tập trung chủ yếu vào mảng dịch vụ thoại Tiếp tục triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ roaming trong nước và quốc tế Giải pháp toàn diện cho khách hàng Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành mạng di động hàng đầu Việt Nam
- Mang dịch vụ di động đến cho khách hàng dù bất cứ nơi đâu
- Giá trị cốt lõi: phục vụ khách hàng tốt nhất, thể hiện mọi cung bậc tình cảm để mang con người đến gần nhau hơn, vừa kinh doanh vừa phục vụđể thúc đẩy phát triển kinh tếxã hội
Xác định vị trí cạnh tranh
Là mạng di động dẫn đầu Việt Nam
Các lĩnh vực kinh doanh
- Dịch vụđiện thoại di động cho thuê bao trả trước và trả sau
- Đầu tư tài chính
Đổi mới, cải tiến
- Ứng dụng công nghệ hiện
đại, cho phép cung cấp các dịch vụ đa phương tiện, dịch vụ tốc độ cao qua thuê bao diđộng. - điều chỉnh giá, cơ cấu giá theo cơ chế thị trường Xác định khách hàng mục tiêu - xác định khách hàng mục tiêu và phân khúc rõ ràng 4 quan điểm khác nhau Tài chính, khách hàng, quy trình nội tại, học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hồi
37
6.3.2. Bản đồ chiến lược (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác tốt
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Nâng cao giá trị cổ đông Dài hạn
Chiến lược tăng trưởng Chiến lược năng suất
Cải thiện cấu trúc về giá
Xây dựng vănhóa Doanh nghiệp
Tăng trưởng sử dụng tài sản
Ban lãnh đạo chuyên nghiệp, có tầm nhìn
Mở rộng các cơ hội thu nhập phát triển đầu tư
Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng
Lựa chọn khách
hàng mục tiêu Giácảcạnhtranh tăng cho khách hàng Nâng cao giá trị gia
Phát triển chiến lược Marketing và phát
triển thương hiệu
Giải pháp giá trị khách hàng Quy trình quản lý hoạt động Cấu trúc quản lý vừa tập trung vừa phân tán Quy trình quản lý khách hàng Phân loại khách hàng theo nhóm Quy trình cải tiến Ứng dụng khoa học công nghệ thông tin vào hoạt động cung ứng dịch vụ Quytrìnhđiềutiết vàxãhội -Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Đóng góp xã hội và phát triển cộng đồng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển
6.4. KIẾN NGHỊ
Trong công tác quản lý điều hành giá cước, đề nghị Chính phủ, Bộ Thông tin truyền thông, Bộ Tài chính nên quản lý cứng về cước đối với dịch vụ công ích và phổ cập, quản lý mềm về cước đối với những dịch vụ có tính cạnh tranh cao (như dịch vụ Internet, di động, thuê kênh, điện thoại quốc tếđi, điện thoại đường dài...) thông qua hình thức khung cước, quản lý giá sàn đối với những dịch vụ liên quan đến đầu nối quốc tế vì có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích quốc gia (điện thoại sử dụng công nghệ IP, VoIP), việc quyết định mức cước cụ thể nên phân cấp cho các doanh nghiệp tự quyết định trong phạm vi khung cước của nhà nước quy định. Song song với việc ban hành các quyết định cước, cần có biện pháp kiểm tra, kiểm soát thật nghiêm túc.
Cần giải quyết dứt điểm vấn đề kết nối giữa các mạng cũ cũng như các doanh nghiệp mới thành lập, tạo ra một “sân chơi” bình đẳng giữa doanh nghiệp mới và doanh nghiệp cũ, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mới có điều kiện và cơ hội phát triển.
Rà soát lại cơ chế, chính sách, hiện hành liên quan đến việc kết nối mạng viễn thông để sửa đổi, bổ sung những quy định bất hợp lý, thiếu khả thi
39
CHƯƠNG VII KẾT LUẬN
Hiện nay dịch vụđiện thoại di động của Vinaphone được đánh giá là có khả năng cạnh tranh khá cao: Chất lượng dịch vụ ngày càng được cải thiện với sự đa dạng hoá loại hình dịch vụ, cước phí hợp lý, công tác chăm sóc khách hàng đã được từng bước chú trọng, khả năng tiếp xúc với dịch vụ của khách hàng cao.
Trong xu hướng hội nhập và cạnh tranh, cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, dịch vụ điện thoại di động của Vinaphone đang chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ Mobifone, Viettel, EVN telecom, Vietnamobile, Vishipel... và tương lai là các doanh nghiệp viễn thông quốc tế. Trong quá trình xây dựng và phát triển, dịch vụđiện thoại di động của Vinaphone đã bộc lộ những ưu, nhược điểm nhất định. Vinaphone cần thấu hiểu, tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. Vinaphone cần nhận thức đầy đủ và cặn kẽ “thế mạnh, điểm yếu” trong nội lực, “cơ hội” và “nguy cơ” bên ngoài, phân tích phát hiện điểm yếu tiềm ẩn trong điểm mạnh của nội lực, nguy cơ chứa chất lồng luồn trong cơ hội bên ngoài. Đồng thời Vinaphone cần xem xét cặn kẽ lợi thế với các đối thủ cạnh tranh…Trên cơ sở đó đề ra các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động, nhằm đứng vững và phát triển ổn định trên thị trường Việt Nam, vươn tới thị trường quốc tế và tham gia chuỗi giá trị toàn cầu.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Các báo cáo thường niên của VNPT 2006-2010 2. Kế hoạch Marketing Vinaphone
3. Tài liệu học tập Môn Quản trị chiến lược lớp M14-MBA-EVA,HN trường Đại học Help, Malaysia
4. Lưu Văn Nghiêm (2001), Marketing trong kinh doanh dịch vụ, NXB thống kê. 5. Nguyễn Xuân Vinh (2003), Marketing- chìa khóa của sự thành công trong
kinh doanh viễn thông, NXB Bưu điện Hà Nội.
6. Bộ Thông tin và truyền thông, Chiến lược phát triển bưu chính viễn thông Việt Nam đến 2010 và định hướng đến năm 2020.
7. David Parmenter, Các chỉ số đo lường hiệu suất (2009), người dịch: Nguyễn Thị Kim Thương (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
8. Paul R.Livin, Thẻ điểm cân bằng (2009), người dịch: Dương Thị Thu Hiền
9. PGS-TS Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội (2010)
41
PHỤ LỤC
Hình 3: Mô hình Delta
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Help, Maylaysia)
Hiệu quả vận hành Sứ mệnh kinh doanh
Định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành
Lịch trình chiến lược kinh doanh
Đổi mới
Nhắm tới khách hàng 4 quan điểm khác nhau
Tài chính, khách hàng, quy trình nội tại, học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hồi Giải pháp khách hàng toàn diện Sản phẩm tốt nhất Các thành phần cốđịnh vào hệ thống SƠĐỒ CHIẾN LƯỢC
Hình 4: Bản đồ chiến lược
43
BẢNG PHÂN TÍCH SWOT
Cơ hội
O1. Thu nhập bình quân đầu người tăng nhanh, ổn định, trình độ dân trí nâng lên, dân sốđông làm gia tăng nhu cầu về dịch vụ viễn thông.
O2. Chính sách hội nhập kinh tế của Nhà nước tạo điều kiện giao lưu kinh tế văn hoá chính trị. Du lịch, thương mại phát triển, nhu cầu trao đổi tìm kiếm thông tin tăng nhanh.
O3. Công nghệ viễn thông-Internet phát triển mạnh tạo cơ hội cung cấp dịch vụ mới chất lượng cao.
O4. Xu hướng giảm giá thiết bị đầu cuối tạo nhiều cơ hội thu hút người sử
dụng.
O5. Nhà nước tiếp tục hoàn thiện hệ
thống pháp luật và chính sách phù hợp cơ chế thị trường và thông lệ quốc tế, tạo khung khổ pháp lý để doanh nghiệp hoạt động ổn định. Thách thức T1. Công nghệ và dịch vụ phát triển nhanh, chu kỳ thay đổi tạo sức ép nguy cơ tiềm ẩn tụt hậu công nghệ.
T2. Thu nhập, hiểu biết của người dân còn hạn chế so với nhu cầu tiêu dùng các dịch vụ viễn thông hiện
đại.
T3. Cần đáp ứng nhu cầu sử dụng các dịch vụ GTGT, dịch vụ nội dung thông tin.
T4. Nguy cơ giảm thị phần do chính sách mở cửa của Nhà nước. Xuất hiện cạnh tranh từ các Tập
đoàn viễn thông có ưu thế vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý.
T5. Đặc thù địa lý, khí hậu, văn hoá, kinh tế phát triển không đều giữa các vùng tạo khoảng cách lớn trong nhu cầu sử dụng dịch vụ.
T6. Chính sách Nhà nước thắt chặt quản lý hơn đối với DN chiếm thị (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
phần khống chế, bất lợi cho những DN lớn khi cạnh tranh thông qua giá cước. Điểm mạnh S1. DN chủ đạo, lâu đời, hình ảnh quen thuộc, có uy tín. S2. Có sẵn khách hàng truyền thống. Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên nắm bắt nhanh nhu cầu và thị
hiếu khách hàng. S3. Lợi thế trong tiếp nhận công nghệ hiện đại, cung cấp dịch vụ mới, đa dạng, chất lượng cao. S4. Mạng lưới hạ tầng rộng toàn quốc cả về mạng đường trục và mạng truy nhập nội hạt. Mạng phân phối dịch vụ rộng khắp. S5. Có quan hệ hợp tác quốc tế tốt. S6. Đội ngũ lao động có kinh nghiệm. Tinh thần đoàn kết tốt.
S7. Thường đi tiên phong trong cung cấp dịch vụ mới nên thu hút và tạo chú ý khách hàng. S8. Chất lượng dịch vụ hiện tại tốt so với đối thủ. S9. Dịch vụ đa dạng, lợi thế trong cung cấp dịch vụ trọn gói, một cửa O1.S45.S7 Phát triển nhiều dịch vụ mới, đa dạng cho mọi đối tượng khách hàng trên phạm vi toàn quốc.
O2.S3.S4
Phát triển nhiều dịch vụ mới, dịch vụ
GTGT, dịch vụ nội dung, giải trí…
O3.S3S6
Nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp dịch vụ công nghệ cao.
O2. S1. S5
Chiến lược hợp tác quốc tế và đầu tư
ra nước ngoài để cung cấp dịch vụ.
O5. S1. S5. S10
Kinh doanh linh hoạt, tìm đối tác liên doanh hợp tác trong và ngoài nước để
phát triển và tham gia vào nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh. T1. S3.S5.S6 Hợp tác với các nước, đón đầu công nghệ hiện đại. Khuyến khích đầu tư nghiên cứu ứng dụng công nghệ và cung cấp dịch vụ mới. T3.S2.S3 Ứng dụng công nghệ hiện đại, phát triển dịch vụ chất lượng cao, đa dạng hoá dịch vụ, cung cấp dịch vụ
nội dung thông tin và GTGT.
T4.S1.S4
Chiến lược marketing tạo hình ảnh Vinaphone, nhãn hiệu dịch vụ và