Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác tốt
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Nâng cao giá trị cổ đông Dài hạn
Chiến lược tăng trưởng Chiến lược năng suất
Cải thiện cấu trúc về giá
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Tăng trưởng sử dụng tài sản
Ban lãnh đạo chuyên nghiệp, có tầm nhìn
Mở rộng các cơ hội thu nhập phát triển
đầu tư
Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng
Khách hàng đa dạng nhiều lĩnh
vực
Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng Lựa chọn khách hàng mục tiêu Phát triển thương hiệu Giải pháp giá trị khách hàng Quy trình quản lý hoạt động Cấu trúc quản lý vừa tập trung vừa phân tán Quy trình quản lý khách hang Quy trình quản lý và phân loại khách hàng chưa rõ ràng Quy trình cải tiến Ứng dụng khoa học công nghệ thong tin vào hoạt động cungứng dịch Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe cộng đồng, quan Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển
27
CHƯƠNG V
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ
VIỄN THÔNG VINAPHONE
5.1. BÌNH LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VINAPHONE
Chiến lược kinh doanh được công ty xây dựng đề cập tương đối đầy đủ các nội dung, bắt đầu từ việc phân tích môi trường kinh doanh bên trong, bên ngoài, phân tích các yếu tố nội lực đến việc phân tích và lựa chọn thị trường và đưa ra các chính sách triển khai thâm nhập thị trường.
Tuy nhiên hiện nay Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), sự cạnh tranh sẽ diễn ra ngày càng khốc liệt hơn. Do đó để phát triển thương hiệu cũng nhưđưa dịch vụ di động đến với người dân Việt Nam mọi lúc, mọi nơi Vinaphone cần phải có các chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn với giá trị cốt lõi là hướng tới lợi ích tối đa cho khách hàng. Với khẩu hiệu “Không ngừng vươn xa” thì tới nay Vinaphone đã phủ sóng rộng khắp 63 tỉnh thành của Việt Nam. Với mạng lưới bao phủ rộng lớn Vinaphone khẳng định sức mạnh chiếm lĩnh thị trường của mình nhưng bên cạnh đó cũng cho thấy thị trường rộng lớn cũng khó phân đoạn được thị trường và khách hàng, và do đó khó lựa chọn khách hàng mục tiêu.
5.2. TÍNH HIỆU QUẢ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VINAPHONE
Chiến lược kinh doanh của Vinaphone là phù hợp với sự phát triển ngành dịch vụ viễn thông di động. Trước tiên, trong phần phân tích môi trường kinh doanh công ty đã phân tích khá cụ thể các điểm yếu và điểm mạnh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng. Từ việc nhận định các đối thủ hiện tại như Viettel, Mobifone, Viễn thông điện lực,…đến các đối thủ tiềm năng như Hanoi Telecom, công ty cổ phần viễn thông hàng hải (Vishipel)... Qua việc phân tích này công ty đã có chủ trương nâng cao chất lượng dịch vụ, đưa ra thị trường một số sản phẩm dịch vụ mới nhằm tăng thêm thị phần trong thời gian tới.
Trong chính sách sản phẩm, công ty đã nhận thức được sự sống còn của một đơn vị kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ mang tính phổ thông như BCVT thông qua việc phải nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hoá sản phẩm
nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng trong xu thế mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay. Bên cạnh đó công ty đã cơ bản xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ, làm cơ sở cho việc định lượng và luôn cải tiến các yếu tố tạo nên chất lượng dịch vụ.
Trong chính sách giá cước, công ty đã chủ động tính toán xây dựng cho mình một chính sách cước hợp lý để kích thích người tiêu dùng và tạo thế cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác.
Nhìn chung, qua việc xây dựng Chiến lược thị trường đã thấy được sự nhận thức về tầm quan trọng của Ban lãnh đạo công ty trong việc chủ động thực hiện tìm lối đi mới cho sự phát triển của mình khi bước vào một sân chơi lớn hơn với sự cạnh tranh quyết liệt hơn. Công tác xây dựng chiến lược thị trường của công ty cũng có sự chuyển biến quan trọng: Từ tự phát sang tự giác, từ không chính thức sang quy chế hoá, đóng góp một phần quan trọng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty .
5.3. NHỮNG KHÓ KHĂN TỪ QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI, THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VINAPHONE CỦA VINAPHONE
So với Viettel và Mobifone thì Vinaphone là mạng di động ra đời đầu tiên. Tuy được lợi thế là người đi trước nhưng các mạng di động sau này đã biết “đi tắt đón đầu”, xây dựng cơ sở hạ tầng viễn thông trên cơ sở những công nghệ sẵn có. Vì vậy mặc dù đã xây dựng được một lực lượng khách hàng đầu tiên nhưng do chưa xác định rõ đâu là khách hàng mục tiêu để có những chính sách chăm sóc phù hợp nên Vinaphone dễ mất những khách hàng tiềm năng ban đầu đó.
Trong quá trình triển khai, thực thi chiến lược đã vạch ra Vinaphone đã gặp không ít khó khăn. Do càng ngày sự cạnh tranh giữa các mạng viễn thông lớn diễn ra càng gay gắt, đặc biệt trong các cuộc chạy đua về giảm giá cước, khuyến mãi thẻ nạp khiến thị trường dịch vụ viễn thông gần như bão hòa, đến mức một thời gian dài Bộ Bưu chính viễn thông còn ra quyết định cấm khuyến mại 100% giá trị thẻ nạp. Ngoài ra chất lượng dịch vụ cũng phải được đặt lên hàng đầu, dịch vụ cung cấp không những phong phú, đa dạng cho khách hàng nhiều sự lựa chọn, mà chất lượng dịch vụ tốt sẽ thu hút nhiều đối tượng. Khách hàng mục tiêu của
29 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Vinaphone chính là những doanh nhân sử dụng dịch vụ di động từ những ngày còn sơ khai, do khi đó chỉ có Vinaphone là độc quyền, Vinaphone nên có những chính sách ưu đãi tốt hơn để tri ân những khách hàng đã tin tưởng sử dụng dịch vụ của mình trong một thời gian dài, đồng thời khai thác tối đa khách hàng thực tế và tiềm năng.
5.4. MỘT SỐ HẠN CHẾ TRONG CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA VINAPHONE
Công tác xây dựng chiến lược thị trường của công ty đã có nhiều chuyển biến, đóng góp một phần quan trọng vào đổi mới cơ chế quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty trong thời gian qua. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu bước đầu, công tác xây dựng chiến lược của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế:
Trong việc phân tích các tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động sản xuất kinh doanh thì công ty chủ yếu dựa vào các thông tin có được từ con đường chính thức như chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước, chiến lược của ngành, chưa chủ động tìm kiếm các thông tin riêng, các thông tin từ con đường không chính thức, các thông tin thể hiện sự thay đổi về chất của các đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, của các sản phẩm thay thế nên chất lượng của công tác dự báo chưa cao. Phần lớn các yếu tố mà công ty đưa ra mới chỉ là tổng hợp, thống kê chưa chỉ ra được ảnh hưởng tác động của nó tới hoạt động của mình. Ví dụ như: Trong phân tích con người công ty mới nêu lên được đội ngũ cán bộ chuyên sâu về công nghệ hiện đại còn thiếu, công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ chưa đáp ứng yêu cầu phát triển, nhưng đội ngũ kỹ thuật ở bộ phận nào? hay toàn bộ đội ngũ kỹ thuật? Công tác đào tạo nào chưa đáp ứng? Thì chưa làm được rõ.
Với đặc thù là một doanh nghiệp có vốn Nhà nước, là một trong những doanh nghiệp xương sống của tập đoàn, cùng với nhiệm vụ chính trị to lớn của mình địa bàn hoạt động trải dài trên toàn quốc, tuy nhiên công tác phân tích và lựa chọn thị trường mục tiêu chưa được công ty quan tâm đầu tư. Cụ thể, trong công tác phân đoạn thị trường công ty dựa vào 2 tiêu chí để phân đoạn thị trường là địa lý và đối tượng sử dụng. Phân chia theo yếu tố địa lý có các đoạn: thị trường vùng đồng bằng, thành phố, khu kinh tế phát triển và thị trường các tỉnh miền núi, trung
du, vùng nông thôn. Việc phân chia như vậy không thể hiện sựđồng nhất giữa các thị trường về thu nhập, khả năng chi tiêu, thói quen tiêu dùng… Ví dụ như trong đoạn thị trường thành phố thì các thành phố trực thuộc TW, thành phố trực thuộc tỉnh, hai loại thành phố này khác hẳn nhau về mức sống, thu nhập, khả năng tiêu dùng… Do việc phân đoạn thị trường không rõ ràng nên công tác lựa chọn thị trường và định vị sản phẩm cũng không có được sự chọn lựa chính xác.
Việc xây dựng chính sách phân phối để nhằm thúc đẩy hơn nữa công tác lưu thông tiêu thụ sản phẩm, làm cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng thuận lợi và nhanh nhất. Tuy nhiên, trong chính sách phân phối của công ty mới chỉ thấy được các loại hình kênh phân phối, các trung tâm đầu mối trên toàn quốc mà chưa nêu bật được nên tập trung ưu tiên phát triển kênh nào hay là phát triển cả các kênh; chính sách khuyến khích, ưu đãi cho mỗi kênh là như thế nào để hàng hoá lưu thông được nhanh hơn.
Các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tài trợ trong chính sách xúc tiến hỗn hợp của công ty trong thời gian qua được thực hiện tương đối nhiều, tuy nhiên các hoạt động này được thực hiện vẫn thiếu tính bài bản chuyên nghiệp chưa có sự phối hợp đồng bộ với nhau và với các hoạt động thị trường khác. Việc lập kế hoạch cho các hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong năm thì hầu như không có, chỉ đơn thuần là quảng cáo khuyến mại vào những dịp lễ tết… trong năm thường thực hiện ít, đến cuối năm hoạt động dồn dập nên hiệu quả chưa cao. Phương thức thực hiện quảng cáo thiếu tính chuyên nghiệp, thông điệp quảng cáo thiếu rõ ràng và sức lôi cuốn gây ấn tượng quảng cáo thấp. Ngân sách sử dụng cho quảng cáo chưa đáp ứng được nhu cầu thúc đẩy phát triển dịch vụ, phân bổ ngân sách cho các hoạt động xúc tiến chưa hợp lý.
Tuy đã có những chủ trương trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển, cải cách chếđộ tiền lương và khen thưởng để thu hút những người có trình độ và để khuyến khích người lao động phát huy tài năng nhưng thực trạng nguồn nhân lực của công ty vẫn còn tồn tại một số vấn đề như: công tác cơ cấu và bố trí lao động còn chưa hợp lý, đồng đều; một số bộ phận cán bộ, công nhân viên còn ỷ lại chưa có ý thức và trách nhiệm trong công việc; còn một số bất cập trong việc đào tạo và
31
phát triển nguồn nhân lực. Đây là yếu tố cản trở lớn trong quá trình phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông của công ty.
Quy trình dịch vụ viễn thông của công ty đã bộc lộ một số nhược điểm sau thời gian hoạt động. Mặc dù áp dụng công nghệ kỹ thuật hiện đại nhưng chất lượng mạng lưới trong thời gian qua không đảm bảo do công tác nghiên cứu thị trường không theo kịp sự phát triển, làm ảnh hưởng nhiều đến chất lượng dịch vụ và hình ảnh của nhà cung cấp.
Mặc dù đã có chủ trương của công ty trong công tác chăm sóc khách hàng mà cụ thể là quy định nghiệp vụ chăm sóc khách hàng và quy định xử lý thư góp ý của khách hàng nhưng công ty vẫn không tránh khỏi những khiếu nại, phàn nàn của khách hàng về công tác phục vụ, về chất lượng dịch vụ. Ý thức và kỹ năng của đội ngũ chăm sóc khách hàng tuy thường xuyên được nâng cao nhưng vẫn không đáp ứng được nhu cầu do một số bộ phận nhân viên (thậm chí cả cấp quản lý) không nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của công tác phục vụ khách hàng.
CHƯƠNG VI
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VINAPHONE TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
6.1. CƠ SỞĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC MỚI CHO VINAPHONE
Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu và phân tích những hạn chế xuất hiện trong quá trình triển khai chiến lược kinh doanh của Vinaphone, tôi đề xuất chiến lược của Vinaphone đến năm 2015
6.2. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC MỚI CHO VINAPHONE THEO MÔ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
6.2.1. Xây dựng chiến lược qua mô hình Delta Project
6.2.1.1. Xác định tam giác định vị
Như trên đã nêu, Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone lấy khách hàng làm cốt lõi trong chiến lược hiện nay đã rõ ràng và để khẳng định chiến lược đã chọn là đúng đắn đối với công ty, tôi vẫn xin đề xuất tam giác định vị xác định lấy khách hàng làm trung tâm bằng cách có cách kênh truyền thông phản hồi, “thỏa mãn nhu cầu khách hàng” tạo sự khác biệt trong các sản phẩm dịch vụ, để làm được vậy toàn Công ty Vinaphone từ lãnh đạo cấp cao đến cán bộ nhân viên trong công ty luôn có sự cam kết khách hàng luôn là vị trí trung tâm.
6.2.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh
Thị trường dịch vụ thông tin di động ngày càng khốc liệt nhưng Vinaphone phải xác định cho mình luôn ở vị trí các nhà cung cấp có dịch vụ tốt nhất trên thị trường di động Việt Nam.
6.2.1.3. Cơ cấu ngành
Tập trung vào dịch vụ di động, mà chủ yếu vào mảng dịch vụ thoại vì đây là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nhất. Tiếp tục triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ roaming trong nước và quốc tế.
6.2.1.4. Các lĩnh vực kinh doanh
- Các dịch vụ di dộng cho thuê bao trả trước và trả sau -Đầu tư tài chính
33
6.2.1.5. Đổi mới, cải tiến Về công nghệ Về công nghệ
Đi thẳng vào công nghệ hiện đại, phát triển mạng di động thế hệ thứ 3, cho phép cung cấp các dịch vụ đa phương tiện di động cũng như dịch vụ tốc độ cao qua thuê bao di động. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xu hướng liên mạng di động - Internet sẽ phát triển mạnh trong tương lai khi mà thị trường ngày càng nhiều người sử dụng điện thoại di động và Internet.
Giai đoạn 2011-2015 sẽ triển khai và phát triển công nghệ 3G, do đó các thiết bị thuộc công nghệ 3G sẽ từng bước thay thế thiết bị công nghệ 2G và 2G+. Phát triển mạnh di động nội vùng với các công nghệ IPAS, CDMA, GSM trên các khu vực có nhu cầu.
Về phát triển mạng lưới
Công ty tiếp tục chính sách mở rộng vùng phủ sóng và nâng cao chất lượng mạng. Các nhà cung cấp mới trong thời gian qua là bài học đắt giá về tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ (S-Fone của SPT, EVN…), mặc dù được quảng cáo rầm rộ và chuyên nghiệp, chiến dịch khuyến mại lớn, giá cước rẻ hơn nhưng do vùng phủ sóng còn hạn chế nên phát triển chậm.
Về dịch vụ
Phát triển dịch vụ di động nhiều ứng dụng do công nghệ GPRS hỗ trợ: truyền số liệu, truy cập mạng nội bộ từ xa, truy cập trực tiếp internet qua GPRS, định vị thuê bao, đặc biệt là các dịch vụđi kèm trên nền mạng 3G.
Việc phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ phải đi đôi với các biện pháp nâng cao năng suất lao động, hạ chi phí, giá thành dịch vụ, phấn đấu các dịch vụ viễn thông trong đó có dịch vụ thông tin di động phải có giá cước thấp hơn hoặc tương đương so với các nước trong khu vực.
Về giá cước
Công ty chủ trương tiếp tục điều chỉnh giá, cơ cấu giá theo cơ chế thị trường. Giai đoạn 2011-2015, cước di động giảm bình quân 5%/năm.
Về thị trường
Chú trọng đến những vùng thị trường quan trọng như các vùng kinh tế trọng điểm, các điểm du lịch, các khách hàng lớn, các dịch vụ trọng yếu có tỷ trọng