CHƯƠNG 8 : KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
8.2. QUÁ TRÌNH KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
8.2.6. Tìm các biện pháp khắc phục
Trên cơ sở kết luận của đánh giá chiến lược kinh doanh, nhà quản trị sẽ tiến hành xem xét sự cần thiết của việc điều chỉnh chiến lược.Nếu như thật sự cần thiết, phải thực hiện những điều chỉnh ngay nhằm thay đổi nhiều hoặc ít những mục tiêu (chỉ tiêu) của chiến lược kinh doanh.Những điều chỉnh còn liên quan cả đến các giải pháp nhằm thực hiện được các mục tiêu (chỉ tiêu) đã xác định.
Về bản chất, công tác điều chỉnh chiến lược kinh doanh phải được tiến hành theo các nguyên tắc, phương pháp và sử dụng các phương tiện, công cụ cần thiết trong hoạch định chiến lược. Trong thực tế, thực hiện hoạt động điều chỉnh không nhất thiết phảilà các chiến lược kinh doanh hiện hành sẽ bị huỷ bỏ mà có thể chỉ là những điều chỉnh cần thiết trong cấu trúc của tổ chức, điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh hoặc sửa đổi các mục tiêu, đề ra các chủ trương, chính sách mới,… Tùy theo kết luận của kiểm tra, đánh giá chiến lược mà có điều chỉnh chiến lược kinh doanh hoặc điều chỉnh các kế hoạch triển khai chiến lược.Trong điều chỉnh chiến lược có thể có điều chỉnh chiến lược kinh doanh, tức điều chỉnh từ hệ thống mục tiêu tổng quát; điều chỉnh từng bộ phận chiến lược kinh doanh, điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh.Điều chỉnh các kế hoạch triển khai trung hạn, ngắn hạn cũng như điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp bao gồm điều chỉnh các mục tiêu kế hoạch cho phù hợp với các mục tiêu chiến lược kinh doanh và phần đã thực hiện và điều chỉnh các giải pháp nhằm thực hiện các chỉ tiêu đã điều chỉnh.
Thực tế, không doanh nghiệp nào có thể tồn tại như một hịn đảo, khơng doanh nghiệp nào có thể thốt khỏi sự đổi thay.Thực hiện những hoạt động điều chỉnh là cần thiết để giữ doanh nghiệp vươn đến những mục tiêu.Các điều chỉnh này có thể được thực hiện ở quy mơ bộ phận đến quy mơ tồn doanh nghiệp, có thể đi từ các biện pháp cụ thể cho từng giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh đến việc thay đổi cơ cấu của toàn doanh nghiệp.
Sau khi đã đánh giá và so sánh các kết quả với mục tiêu, tìm kiếm nguyên nhân của các sai lệch, nếu các nhà lãnh đạo quyết định bắt đầu điều chỉnh, họ có hai hướng giải quyết:
Trường hợp nguyên nhân là do hiệu quả hoạt động thấp dẫn đến không thực hiện được mục tiêu, các nhà lãnh đạo có thể thay đổi hệ thống kiểm sốt hiện tại, thay đổi hệ thống đo lường và đánh giá kết quả của các bộ phận, các cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đối tượng trên. Chẳng hạn, để thực hiện mục tiêu doanh thu cho một điểm bán hàng thì chúng ta nên thay thước đo đánh giá là thời gian có mặt của nhân viên bằng doanh thu/ngày/nhân viên. Các điều chỉnh này được gọi là điều chỉnh trực tiếp trên hệ thống.
Trường hợp ngun nhân là do tính khơng xác đáng của mục tiêu so với phương tiện, giải pháp thích hợp sẽ là điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với năng lực thực sự của doanh nghiệp và của các bộ phận. Biện pháp này được gọi là điều chỉnh trên hệ thống mục tiêu.
Như vậy, về bản chất, các biện pháp điều chỉnh có thể được thực hiện trên các phương tiện, tức là trên hệ thống kiểm soát hiện tại, hoặc trên mục tiêu, tức là các tiêu chuẩn và chỉ tiêu đánh giá.
Một vấn đề quan trong nữa là sau khi thực hiện điều chỉnh chiến lược, nhà quản trị phải tiến hành đánh giá tác động của điều chỉnh chiến lược để đảm bảo việc điều chỉnh mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1. Bản chất của kiểm tra, đánh giá chiến lược là gì? Tại sao kiểm tra, đánh giá
khơng chỉ là khâu cuối cùng mà cịn phải thực hiện xuyên suốt trong quá trình quản trị chiến lược?
Câu 2.Để thực hiện tốt quá trình kiểm tra, đánh giá chiến lược, cần phải đảm bảo
các yêu cầu gì?Liên hệ thực tế với công việc học tập của bạn?
Câu 3.Các bước tiến hành hoạt động kiểm tra, đánh giá chiến lược của doanh
nghiệp?Hãy xây dựng một quy trình kiểm tra, đánh giá hoạt động mà bạn quan tâm?
Câu 4. Vì sao nói: khơng có kiểm tra, đánh giá thì khơng có quản trị chiến lược? BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tình huống sau:
Cơng ty Holiday
Vào những năm 1970, những người sáng lập công ty Holiday Inns nhận thấy rằng rất nhiều người đi xe ơ tơ có nhu cầu nghỉ ngơi dọc đường trên các xa lộ liên bang của Mỹ. Vào thời điểm đó, những nhà nghỉ (motel) bên đường thường tương đối nhỏ, đắt tiền, và các dịch vụ thì q tồi. Đó là một nhu cầu chưa được thỏa mãn. Công ty Holiday Inns đã phát triển một hệ thống rộng khắp các motel với các tiêu chuẩn thống nhất là mỗi motel đều có điều hịa nhiệt độ, tủ lạnh, trang bị đồ gỗ tối thiểu, các dịch vụ với giá phải chăng. Với chiến lược đó, vào những năm 1980 Cơng ty đã có hơn 1000 Motel hoạt động
hiệu quả và cơng suất sử dụng phịng trung bình là 80%, ý tưởng “tiện nghi cho số đông” đã đi vào thực tế.
Nhưng vào cuối những năm 1980 sang đầu thập niên 90, việc kinh doanh của công ty Holiday Inns sa sút nghiêm trọng. Trong ngành kinh doanh dịch vụ nhà nghỉ xuất hiện thêm những đối thủ cạnh tranh mới. Công ty Hyatt nhằm vào phần trên cùng của thị trường với những Mototel có chất lượng và dịch vụ “đẳng cấp” và tất nhiên giá thuê cũng cao tương ứng. Công ty Days Inn lại nhằm vào đối tượng khách hàng có thu nhập thấp, chất lượng dịch vụ vừa phải với giá thấp, có những loại phịng cho cả gia đình với đầy đủ trang thiết bị cơ bản của một căn hộ khép kín hoặc phịng khơng có bếp nấu và ăn uống tự túc. Thu nhập của cơng ty Holiday Inns sụt giảm do tỷ lệ phịng được thuê quá thấp. Các motel của Cơng ty khơng cịn khả năng sinh lời trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt như vậy và có nguy cơ phải đóng cửa.
Câu hỏi:
Các chiến lược mà công ty Holiday Inns đã áp dụng trong những năm 1970-1980 có phù hợp với điều kiện của mơi trường kinh doanh thời kỳ đó khơng?
Hãy đề xuất những giải pháp giúp Holiday vực lại sau những sa sút ở đầu thập kỳ 90?