Nhà máy bia ĐNA.
1. Thành tựu
Với phơng châm không ngừng nâng cao chất lợng sảnphẩm, trên cơ sở đó khơng ngừng phát triển thị trờng, tăng thị phần, nâng cao hình ảnh, uy tín sản phẩm và doanh nghiệp, tạo đà cho phát triển những năm tiếp theo, Nhà máy bia ĐNA đã từng bớc đạt nhiều thành tựu đáng kể trong quá trình sản xuất kinh doanh. Sản phẩm của nhà máy đợc ngời tiêu dùng chấp nhận và ngày càng có chỗ đứng vững trên thị trờng. Để có đợc điều đó, nhà máy đã khơng ngừng đổi mới và hồn thiện về mọi mặt, trong đó có cơng tác quản lý và nâng cao chất lợng sản phẩm.
Những thành tích mà nhà máy đạt đợc trớc tiên phải kể đến nhận thức của ban lãnh đạo về công tác quản lý chất lợng. Nếu nh trớc đây công tác quản lý chất lợng đợc xem xét đơn thuần là kiểm tra chất lợng sản phẩm cuối
cùng thì nay quản lý chất lợng sản phẩm đợc hiểu một cách cặn kẽ, bảo đảm thực hiện một cách triệt để, toàn diện hơn ngay ở từng khâu, từng bộ phận đến tồn bộ quy trình sản xuất kinh doanh. Với phơng pháp quản lý nh vậy, chất lợng sản phẩm đợc nâng lên một cách rõ rệt, tỷ lệ sản phẩm hỏng ( phế phẩm, kém chất lợng) giảm đi rất nhiều.
Cũng trên cơ sở đó, nhà máy đã tập hợp đợc đội ngũ cán bộ có trình độ cao hơn so với khá nhiêu doanh nghiệp cùng ngành. Đội ngũ cán bộ quản lý chất lợng sản phẩm cũng khơng ngừng tăng lên, hồn thiện về chun mơn, kỹ năng, kinh nghiệm và trình độ quản lý ddaps ứng sự phát triển và địi hỏi của cơng tác quản lý chất lợng trong giai đoạn mới. Bên cạnh đó, đội ngũ cơng nhân trực tiếp cũng đợc nâng cao về trình độ tiệp nhận cơng nghệ nhằm đáp ứng yêu câù công việc khác nhau.
Trên cơ sở nâng cao chất lợng sản phẩm mà nhà máy đã đẩy nhanh đợc tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Tốc độ tiêu thụ tăng 26.4% năm 1999 so với năm 1998 lên 32,75% năm 2000 so với năm 1998. Điều đó, là làm doanh thu tăng lên 21,76% từ năm 1998 đến năm 2000.
Hiện nay, nhà máy vẫn duy trì và hồn thiện cơng tác quản lý chất lợng nhằm nâng cao sản phẩm, khẳng địng uy tín của doanh nghiệp trên thị trờng giải khát. Ta có thể tin tởng hơn nữa bởi sự nỗ lực và quyết tâm toàn doanh nghiệp, trong tơng lai nhà máy sẽ đạt nhiều thành tựu hơn nữa.
2. Tồn tại:
Bên cạnh những thành tựu đạt đợc kể trên ta cũng phải thừa nhận những tồn tại vẫn còn xuất hiện.
Hệ thống các chỉ tiêu chất lợng sản phẩm đợc xây dựng bởi hãng Carlsberg quốc tế, do vậy, nhà máy mất khả năng chủ động trong việc nâng cao chất lợng sản phẩm.
Thêm vào đó khâu kiểm tra chất lợng nguyên vật liệu tuy đã có cố gắng, song nhiều khi vẫn cịn lơi lỏng, do đó vẫn cịn có những phế phẩm xuất hiện trong quy trình sản xuất. Điều này, có ảnh hởng tới cơng tác tiêu thụ, đặc biệt là xây dựng các chơng trình quảng cáo xúc tiến tiêu thụ khó khăn, bởi nhãn hiệu sản phẩm vẫn cha thực sự hấp dẫn sự chú ý của ngờitiêu dùng.
Bên cạnh việc tăng cờng đầu t vào máy móc thiết bị, đội ngũ cơng nhân tuy đợc đào tạo và đợc hớng dẫn sử dụng máy móc thiết bị hiện đại song khả năng vận hành máy móc vẫn cịn hạn chế, chỉ dừng lại ở việc chấp hành quy trình và phơng pháp công nghệ, mà vẫn cha phát huy đợc khả năng sáng tạo,
cải tiến chúng cho phù hợp với điều kiện của công ty. Đồng thời đội ngũ công nhân vẫn cha chính thức rõ vai trị của họ trong việc quản lý chất lợng sản phẩm. Vì vậy, họ coi việc này là của nhà quản lý hay cán bộ phịng KCS. Điều đó, ảnh hởng khơng những trong từng bộ phận, mà còn ảnh hởng tới sự phối hợp (nhóm chất lợng) của từng cơng nhân, từng bộ phận trong tồn bộ quy trình sản xuất.
3. Nguyên nhân tồn tại.
Những hạn chế trên đây chịu ảnh hởng bởi nhiều nguyên nhân. Trớc hết là đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao nhng chậm đổi mới trong t duy, ph- ơng pháp làm việc. Việc giáo dục, đào tạo, bồi dỡng thiếu trọng tâm, dễ gây ra hoang phí và thiếu chiều sâu đối với cán bộ quản lý, đặc biệt là còn thụ động trong tìm tịi và đa ra phơng pháp quản lý hiện đại, áp dụng ngay vào quá trình sản xuất và quản lý chất lợng.
Trang thiết bị đợc đầu t với dây chuyền khép kín hiện đại. Song các thiết bị đầu t cịn thiếu đồng bộ dẫn tới sự kém hiệu quả trong cơng tác quản lý. Thêm vào đó, khó khăn về vốn cũng là nguyên nhân khiến cho việc đầu t còn chậm đợc thực hiện. Sản phẩm của Nhà máy hiện nay chịu sức ép cạnh tranh với rất nhiều sản phẩm khác. Halida có bia Hà Nội và các loại bia địa phơng:Nada (Nam Định),Habada(Bắc giang),.... Carlsberg có heineken cạnh tranh về chất lợng , Tiger cạnh tranh về giá cả,..... Mặt khác để đảm bảo kế hoạch hàng năm, Nhà máy tập trung nâng cao sản lợng tiêu thụ, giảm giá dẫn đến doanh thu không cao, làm cho ngời tiêu dùng có cáI nhìn phiến diện, khơng tốt đối với sản phẩm của nhà máy.
Để giải quyết những hạn chế này nhà máy cần tập trung đa ra những giải pháp hữu hiệu hơn nữa nhằm tăng sản lợng tiêu thụ, mở rộng thị trờng, nâng cao uy tín của doanh nghiệp... Điều này phụ thuộc rất nhiều vào công tác quản lý chất lợng sản phẩm đồng bộ trong quá trình sản xuất của Nhà máy.
Phần III
Biện pháp nâng cao chất lợng sản phẩm của Nhà máy Bia Đông Nam á