3.1.4 Sự chuyên biệt hóa ngày càng sâu sắc, chọn lối đi riêng trên những phân khúc thị trường nhất định khúc thị trường nhất định
Do điều kiện nguồn lực về vốn, nhân lực, công nghệ,… của các NHTMCP vẫn
còn hạn chế so với các NHNNg nên nếu đầu tư dàn trãi, không tập trung được nguồn lực thì hiệu quả cạnh tranh sẽ khơng cao. Các NH sẽ phải tập trung hơn vào những mũi nhọn chiến lược của mình vừa để giữ vững thị phần hoặc ưu thế của mình trong từng phân khúc thị trường nhất định. Các phân khúc thị trường có thể phân theo tính chất/cấp độ dịch vụ hoặc nhóm khách hàng hoặc lĩnh vực ngành nghề.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế là sự xuất hiện của các loại NH chuyên biệt như NH thanh tốn, NH bán bn/NH đầu tư, ngân hàng bán lẻ,... Hiện tại một số
NH đã xác định rất rõ hướng đi chiến lược của mình như Seabank hướng đến là 1 NH
đầu tư, Sacombank và Vpbank đều hướng đến là một NH bán lẻ, BIDV và VCB hướng
đến trở thành tập đoàn tài chính đa năng,... trong đó đối với các NHTMCP thì mảng
dịch vụ bán lẻ là phù hợp và hấp dẫn hơn nhưng tính cạnh tranh cũng khơng kém phần gay gắt.
3.1.5 Tiếp tục đầu tư hiện đại hóa và đa dạng hóa sản phẩm, hoạt động dịch vụ
tăng nhanh
Cộng nghệ hiện đai quyết định sức cạnh tranh và đầu tư vào công nghệ là hướng ưu tiên số 1 nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và tiết kiệm chi phí, tối đa hóa khả năng xử lý và hiệu quả quản lý nghiệp vụ trong hoạt động ngân hàng. Sự phát triển đa dạng hóa các dịch vụ NH là tất yếu bởi cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu của các khách hàng sẽ ngày càng đa dạng hơn, khó tính hơn và chỉ có bằng cách ứng dụng cơng nghệ hiện đại mới có thể đáp ứng được những nhu cầu này. Theo thống kê khơng chính thức, chỉ riêng lĩnh vực bán lẻ của các NH trên thế giới có tới hơn 3.000 dịch vụ trong khi các NH Việt Nam mới chỉ đáp ứng được phần rất nhỏ, khoảng 200 dịch vụ. Đồng thời, các NH này ngày càng chun biệt hóa sản phẩm của mình với những gói sản phẩm dịch vụ riêng cho từng đối tượng khách hàng khác nhau.
Hiện tại các NHTMCP đang rất quyết liệt đi theo hướng này. Techcombank là NH đầu tiên triển khai dịch vụ thanh toán qua mạng, ACB đã triển khai tín dụng qua mạng internet… đã chứng tỏ năng lực công nghệ và quản trị hệ thống của các NH này có tiến bộ vượt bậc.
3.1.6 Củng cố, gia tăng mạng lưới và cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao
Trong thời gian qua, nhiều NHTMCP đã có tốc độ phát triển nhân lực khá cao, từ 30% đến 70% nhờ vào chính sách thu hút, đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong đó sức hấp dẫn về chế độ đãi ngộ và cơ hội thăng tiến ngày càng được gia tăng trong khu vực tư nhân này. Tới đây, trong bối cảnh thị trường lao động ngày càng hoàn thiện, cạnh tranh nguồn nhân lực sẽ tiếp tục gắt gao hơn và sức hút nhân tài không chỉ dừng ở lương hay cổ phần mà sẽ còn là về nhà ở, hỗ trợ dịch vụ bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe chất lượng cao, phương tiện đi lại, tín dụng cho nhân viên, du lịch và đào tạo tại nước ngoài, hỗ trợ dịch vụ gia đình cho nhân viên,....Những vấn đề này đang và sẽ tiếp tục nóng bỏng, là dấu chấm hỏi lớn đối với các nhà quản lý NH để có thể thu hút và giữ chân nhân tài.
3.1.7 Tăng nhanh tiến trình quốc tế hóa và nhanh chóng gia nhập làn sóng tồn cầu hóa, thu hút ngoại lực và vươn ra các nước trong khu vực
Hiện nay, các NH Việt nam đang tăng cường thu hút ngoại lực như vốn, công nghệ kỹ thuật, nhân lực trình độ cao,... thơng qua việc bán một phần vốn cho các đối tác chiến lược nước ngoài, hợp tác liên kết với với các hãng lớn của nước ngồi nhằm mở rộng quy mơ, nâng cao sức cạnh tranh và gia tăng giá trị của mình thể hiện qua sự hợp tác quốc tế giữa Sacombank-ANZ, Eximbank-Sumitomo Mitsui (Nhật), SouthernBank-AmcorpBhd(Malaysia), ACB-StandardCharter, Habubank-Deutche Bank, Vpbank-OCBC, Techcombank-HSBC,...
Một xu hướng lớn của các NHTMCP Việt Nam là sẽ nhanh chóng đi vào và bước qua giai đoạn quốc tế hóa, tiến tới hoạt động NH mang màu sắc toàn cầu hóa. Tồn cầu hóa sẽ xóa nhịa ranh giới địa lý và đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn hiện diện thương mại theo quan niệm của WTO. Trong giai đoạn trước mắt, các NH Việt Nam sẽ tiến vào thị trường Lào, Campuchia và miền Nam Trung Quốc. Sự khởi sắc Lào-Việt bank, Việt-Thái, văn phòng đại diện Sacombank tại Trung Quốc,... cùng với tham vọng niêm yết tại thị trường nước ngoài của ACB, Sacombank,... là dấu hiệu manh nha của xu hướng này. Trong bối cảnh thương mại và đầu tư giữa Việt Nam với các nước này đang tăng nhanh đáng kể thì hợp tác mang tính tồn cầu hóa là một bước đi hoàn toàn đúng đắn.
3.2 Giải pháp đối với các NHTM
3.2.1 Tăng cường năng lực tài chính theo hướng tăng quy mơ vốn điều lệ, đảm bảo mức an tồn vốn theo chuẩn mực quốc tế và tuân thủ pháp luật ngân hàng Việt Nam. mức an toàn vốn theo chuẩn mực quốc tế và tuân thủ pháp luật ngân hàng Việt Nam. Theo đó, các NHTM cần xác định một tỷ lệ hợp lý lợi nhuận ròng được sử dụng hằng năm để tăng vốn điều lệ hoặc có thể tiến hành sáp nhập và mua lại (M&As) các ngân hàng nhỏ để hình thành nên một ngân hàng có tiềm lực tài chính lớn hơn. Thật vậy, hoạt động M&As là một trong những phương thức quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM nội địa Việt Nam thông qua việc gia tăng giá trị và nâng cao
hiệu quả quản trị rủi ro trước sự cạnh tranh khốc liệt của những tập đoàn tài chính khổng lồ nước ngồi khi mà Việt Nam đang hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế quốc tế và thực hiện các cam kết mở cửa thị trường.
Năng lực tài chính của các NHTM nước ta nhìn chung là kém, tất cả các chỉ số đều còn là thấp so với các nước trong khu vực. Do đó, để nâng cao năng lực tài chính, các ngân hàng nên thực hiện một số biện pháp như: Khẩn trương tăng vốn điều lệ và xử lý dứt điểm nợ tồn đọng nhằm lành mạnh hố tình hình tài chính, nâng cao khả năng cạnh tranh và chống rủi ro.
Đối với các NHTM nhà nước, cần áp dụng các biện pháp thực tế như phát hành cổ phiếu ở mức cần thiết hoặc bán tài sản và thuê lại để bổ sung vốn điều lệ nhằm đạt được tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 8%, xử lý hết nợ tồn đọng.
Đối với các NHTM cổ phần, cần tăng vốn điều lệ thông qua sáp nhập, hợp nhất, phát hành bổ sung cổ phiếu; đối với những NHTM hoạt động quá yếu kém, không thể tăng vốn điều lệ và không khắc phục được những yếu kém về tài chính thì có thể thu hồi giấy phép hoạt động.
3.2.2 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên ngân hàng
Cần đào tạo và đào tạo lại cán bộ để thực hiện tốt các nghiệp vụ của ngân hàng hiện đại. Hơn nữa, cần tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ làm công tác hội nhập quốc tế, nhất là những cán bộ trực tiếp tham gia vào quá trình đàm phán, ký kết hợp đồng quốc tế, cán bộ thanh tra giám sát và cán bộ chuyên trách làm công tác pháp luật quốc tế, cán bộ sử dụng và vận hành công nghệ mới.
3.2.3 Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, phát triển mạng lưới hoạt động bền vững vững
Xây dựng và phát triển sản phẩm mới với những tiện tích mới và phong phú hơn. Thật vậy, phát triển sản phẩm mới là một trong những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của NHTM bởi vì suy cho cùng các NHTM cạnh tranh lẫn nhau thông qua chuỗi các sản phẩm cung ứng của họ. Ngoài ra, sản phẩm dịch vụ ngân hàng khơng có
tính độc quyền, dễ bị sao chép, vì vậy các ngân hàng chỉ có thể tạo thế mạnh hay sự khác biệt cho ngân hàng bằng cách sử dụng các dịch vụ cộng thêm. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm, NHTM cần xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm mới và có sự đầu tư thỏa đáng trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
Ngồi ra, tiếp tục hồn thiện cơng nghệ, mở rộng các loại sản phẩm mới trên cơ sở đảm bảo tính chính xác, kịp thời, bảo mật và an tồn.
Rà sốt lại hệ thống kênh phân phối, đầu tư có trọng điểm, có chiến lược dài hạn, không chạy theo số lượng, tránh tình trạng dư thừa, gây khó khăn cho triển khai đồng bộ, hiện đại hóa cơng nghệ, gây sự lãng phí trong giao dịch, chi phí cố định và nhân sự.
Xây dựng, củng cố và phát triển thương hiệu ngân hàng. Thương hiệu của ngân hàng khẳng định vị thế của nó trên thị trường. Vị thế của ngân hàng được thể hiện qua thị phần sản phẩm so với sản phẩm cùng loại, uy tín thương hiệu sản phẩm đối với khách hàng, sự hoàn hảo của các dịch vụ và được đo bằng thị phần của các sản phẩm dịch vụ đó trên thị trường. Theo đó, ngân hàng cần cố gắng theo đuổi chiến lược phát triển thương hiệu riêng, đặc thù gắn với các sản phẩm và thế mạnh riêng có.
3.2.4 Hiện đại hố cơng nghệ ngân hàng và hệ thống thanh toán, chú trọng hoạt
động Marketing, đa dạng hoá và nâng cao tiện ích các sản phẩm, dịch vụ ngân
hàng hiện đại dựa trên công nghệ hiện đại
Công nghệ ngân hàng nước ta dù được chú trọng trong thời gian qua nhưng vẫn bị đánh giá là yếu kém. Hiện nay, nhiều ngân hàng đã triển khai các phần mềm hiện đại với chức năng hoạt động giao dịch trực tuyến (Online), tạo thêm nhiều sản phẩm gia
tăng cho khách hàng trong quá trình giao dịch với ngân hàng. Nhìn chung, các phần
mềm mà một số NHTM đang ứng dụng đều là những phần mềm thế hệ mới được nhiều ngân hàng trên thế giới đang sử dụng. Tuy nhiên, công tác triển khai chậm và khi triển khai xong, một số bộ phận lại chưa tạo được một cơ chế nhằm khai thác hiệu quả cơng nghệ đó.
Cùng với việc hiện đại hố cơng nghệ, các NHTM cần có chính sách khai thác cơng nghệ hiệu quả thơng qua việc phát triển những sản phẩm và nhóm sản phẩm dựa trên công nghệ cao nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, tạo ra sự đa dạng trong lựa chọn sản phẩm và tăng cường bán chéo sản phẩm đến khách hàng. Đồng thời, việc phát triển đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cũng sẽ góp phần phân tán và hạn chế bớt rủi ro trong q trình hoạt động.
Ngồi ra, các NHTM cần cải tiến và đơn giản hoá các thủ tục hành chính, thủ tục vay vốn nhằm tạo thuận lợi cho khách hàng.
Xác định khách hàng mục tiêu, xây dựng chiến lược khách hàng và tăng cường phát triển mạng lưới
Xây dựng chiến lược khách hàng đúng đắn, ngân hàng và khách hàng ln gắn bó với nhau, phải tạo ra, giữ vững và phát triển mối quan hệ lâu bền với tất cả khách hàng. Cần đánh giá cao khách hàng truyền thống và khách hàng có uy tín trong giao dịch ngân hàng. Đối với những khách hàng này, khi xây dựng chiến lược ngân hàng phải hết sức quan tâm, gắn hoạt động của ngân hàng với hoạt động của khách hàng, thẩm định và đầu tư kịp thời các dự án có hiệu quả rõ ràng.
Các đặc tính sản phẩm từ các ngân hàng đều có điểm giống nhau nên việc tạo ra sự khác biệt là hết sức quan trọng. Về chiến lược thu hút tiền gửi, cần xây dựng một hệ thống thanh toán điện tử rộng khắp nhằm tạo cho dân chúng thói quen sử dụng tài khoản ngân hàng. Đồng thời, những thủ tục rắc rối cần được cắt giảm để tạo thuận lợi tối đa cho khách hàng.
Bên cạnh đó, để đẩy mạnh tín dụng cần tạo được quy trình cung cấp linh hoạt sản phẩm của ngân hàng, đặc biệt đối với khách hàng tiềm năng có thể đưa ra điều kiện cho vay và lãi suất ưu đãi hơn theo thoả thuận giữa hai bên.
Cần cải cách bộ máy quản lý điều hành theo tư duy kinh doanh mới. Đồng thời, xây dựng chuẩn hoá và văn bản hố tồn bộ quy trình nghiệp vụ của các hoạt động chủ yếu của NHTM, thực hiện cải cách hành chính doanh nghiệp.
3.2.5 Cơ cấu lại khu vực ngân hàng Việt Nam
Thực trạng trên cho thấy, khu vực ngân hàng Việt Nam đang đứng trước yêu cầu về tái cơ cấu mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Tuy nhiên, do khu vực ngân hàng là một cấu phần quan trọng của nền kinh tế nên việc cơ cấu lại cần được nhìn nhận trên phương diện tổng thể. Do đó, nội dung và trọng tâm cơ cấu lại khu vực ngân hàng Việt Nam hiện nay khơng chỉ từ góc độ vi mơ (từng ngân hàng) mà cả từ góc độ vĩ mơ (Nhà nước/Chính phủ).
Trước tiên, trên phương diện vĩ mô, vấn đề mục tiêu tăng trưởng kinh tế cũng cần phải được “cơ cấu lại” theo hướng mới là không nên đặt ra mục tiêu tăng trưởng kinh tế cao bằng mọi giá mà thay vào đó là một mức tăng trưởng hợp lý, bền vững. Khi đó áp lực tăng trưởng kinh tế khơng đè nặng lên hệ thống ngân hàng, làm cho khu vực này dễtổn thương và kém hiệu quả. Một số cơ cấu vĩ mô khác cũng cần được cơ cấu lại để đảm bảo phát triển và tăng trưởng bền vững như cơ cấu xuất nhập khẩu, cơ cấu ngành sản xuất, cơ cấu đầu tư, cơ cấu ngân sách…
Cũng trên phương diện vĩ mô, cần phải cơ cấu lại hệ thống luật pháp tài chính, ngân hàng. Hiện Luật các tổ chức tín dụng, Luật Ngân hàng Nhà nước (NHNN) và các quy định khác đang được xem xét sửa đổi một cách cơ bản. Việc cơ cấu lại NHNN cũng nên được đặt ra theo lộ trình sửa đổi Luật NHNN, để đảm bảo cơ quan này hoạt động theo đúng chức năng của một ngân hàng trung ương hiện đại. Việc sửa đổi Luật các tổ chức tín dụng cần đưa vấn đề cải cách quản trị vào một cách tương ứng nhằm cải cách, chuyển đổi mơ hình quản trị tại các NHTM cổ phần theo mơ hình quản trị hiên đại, phù hợp với tiến trình hội nhập quốc tế.
Ngồi ra, cũng cần tăng cường quản trị, quản lý đối với cả hệ thống ngân hàng trên phương diện vĩ mơ và vi mơ. Đến nay, vốn tự có của các NHTM đã được cải thiện
đáng kể (hầu hết các NHTM có tỷ lệ an tồn vốn đạt và vượt 8%). Tuy nhiên vấn đề
quản trị và quản lý đã và đang đặt ra yêu cầu cơ cấu lại. Vấn đề quản trị cần được cải thiện để đảm bảo các NHTM cổ phần hoạt động theo đúng nguyên tắc của một công ty
cổ phần và công ty đại chúng: chế độ công bố thơng tin, báo cáo tài chính; quyền của các cổ đơng nhỏ lẻ; vấn đề chuyển đổi NHTMNN sau cổ phần hóa sang cơng ty cổ phần thực sự… Về mặt quản lý, cải thiện quản lý rủi ro thanh khoản (như hệ thống ALCO) cần được đặt ra như một yêu cầu bắt buộc đối với các NHTM hiện nay để đảm bảo các NHTM có thể chịu đựng được các cú sốc...
Về phương diện vi mô, các ngân hàng cần tiến hành cơ cấu lại thị trường, sản phẩm và cơ cấu tài sản cho phù hợp với năng lực quản lý của mình, đảm bảo phát triển hiệu quả và bền vững. Với cơ cấu tài sản và sản phẩm như hiện nay, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam rất dễ bị tổn thương (như năm 2008). Đối với các NHTM Nhà nước vừa mới cổ phần hóa cần tập trung cải thiện quản trị tại ngân hàng này theo