3.2 GIẢI PHÁP Ổ NĐ NH VN NG CAO NĂNG LỰ CC NH TRANH CỦA
3.2.2 Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Sài Gòn sau
3.2.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
Giải pháp gia tăng quy mô vốn chủ sở hữu
Mặc dù xét về năng lực tài chính, SCB là một trong những ngân hàng c quy mô vốn chủ sở hữu và tổng tài sản cao nhất, nhƣng so với các NHTM c vốn nhà nƣớc và các nƣớc trong khu vực, năng lực tài chính của SCB cịn khá thấp.
Việc tăng cƣờng năng lực tài chính theo hƣớng tăng quy mơ vốn điều lệ, đảm bảo mức an toàn vốn theo chuẩn mực quốc tế và tuân thủ pháp luật của Việt Nam, sẽ giúp cho SCB c điều kiện để đầu tƣ đổi mới công nghệ tiên tiến, mở rộng mạng lƣới giao dịch, và các vấn đề khác c liên quan đến hoạt động kinh doanh nhƣ cấp tín dụng, bảo lãnh, huy động . . . Một số biện pháp gia tăng vốn điều lệ mà SCB c thể tham khảo:
Tăng vốn t nguồn b n trong:
- Phát hành cổ phiếu mới cho cổ đông hiện hữu. Phƣơng pháp này c ƣu điểm là không làm xáo trộn cơ cấu sở hữu và quyền kiểm soát ngân hàng. Tuy nhiên trong điều kiện kinh tế hiện nay, phát hành cổ phiếu ra bên ngồi là một bài tốn rất kh cho SCB.
- Chi trả cổ tức bằng cổ phần thay vì tiền mặt là một trong những cách phổ biến mà các NHTMCP thƣờng áp dụng trong thời gian gần đây. Ƣu điểm của phƣơng pháp này là chi phí để huy động vốn cổ phần ít, thực hiện chi trả chủ động theo quyết định của đại hội cổ đông.
- Tăng vốn từ nguồn lợi nhuận giữ lại đây là phần thu nhập rịng tích lũy đƣợc để lại mỗi năm sau khi thanh tốn cổ tức cho cổ đơng. Điều này địi hỏi SCB phải c biện pháp tiết giảm chi phí, gia tăng nguồn thu nhập để c mức lợi nhuận gia tăng qua các năm làm cơ sở cho việc tăng vốn điều lệ.
- Tăng vốn từ quỹ thặng dƣ vốn cổ phần, đây là phần đánh giá lại tài sản của ngân hàng và phần chênh lệch giữa thị giá và mệnh giá của cổ phiếu khi phát hành cổ phiếu mới.
Tăng vốn t nguồn b n ngo i:
- Chào bán cổ phần cho các nhà đầu tƣ chiến lƣợc nƣớc ngoài, căn cứ theo t lệ sở hữu cổ phiếu theo thành phần kinh tế của SCB, hiện tại chƣa c nhà đầu tƣ nƣớc ngoài tham gia mua cổ phần của Ngân hàng. Đây là một kênh gia tăng vốn điều lệ cực kỳ tiềm năng cho SCB vì quy định hiện tại của NHNN, t lệ cổ đơng nƣớc ngồi tại một ngân hàng tối đa là 3 (tƣơng đƣơng hơn 3. t đồng tại thời điểm cuối năm 2 11). Ngồi ra, ƣu điểm của hình thức tăng vốn này là c cơ hội nhận đƣợc những ƣu đãi về dịch vụ, đƣợc hỗ trợ về mặt kỹ thuật, học hỏi đƣợc những kinh nghiệm trong việc nâng cao chất lƣợng quản lý để nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần giao dịch từ các ngân hàng nƣớc ngoài này.
Bảng 3.1 Cơ cấu cổ đông SCB năm 2011 Đối tƣ ng Số lƣ ng cổ phần T lệ Tổ chức trong nƣớc 152.512.587 14,41% Cá nhân trong nƣớc 901.210.744 85,15% Cổ phiếu quỹ 4.656.873 0,41% Tổng cộng 1.058.380.204 100 %
Nguồn: ề án hợp nhất v tái cơ cấu SCB
- Phát hành trái phiếu chuyển đổi, với thời hạn trung bình từ 5 đến 1 năm. Đây là hình thức tăng vốn mà SCB đã c kinh nghiệm thực hiện vào năm 2 6 với số lƣợng 1. t đồng.
Giải pháp nâng cao khả năng chi trả và quản trị rủi ro thanh khoản
Thứ nhất, SCB cần tăng cƣờng hoạt động phân tích, dự báo về vấn đề rủi ro thanh khoản
- SCB nên tiến hành xây dựng các mơ hình, kế hoạch ngăn ngừa và dự phịng khủng hoảng thanh khoản dựa trên những giả định, dấu hiệu nhận biết, tình huống đƣợc thiết lập s n và đƣa ra quy trình, biện pháp xử lý thanh khoản thích hợp cho từng tình huống một. Mặc dù đây ch là mơ hình xây dựng trên lý thuyết, nhƣng n sẽ mang lại thế chủ động cho SCB, không phải gặp những bất ngờ, bối rối nếu khủng hoảng thực sự xảy ra.
- Ngoài ra, SCB cũng cần lƣu ý trong vấn đề dự đốn các thay đổi về dịng tiền trong tƣơng lai dƣới tác động của các nhân tố nhƣ lãi suất, t lệ lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế . . .
Thứ hai SCB cần quản lý tài sản, đặc biệt là tài sản c thanh toán ngay, và nguồn vốn hƣớng tới sự an tồn, khơng nên đặt mục tiêu lợi nhuận là trên hết để rồi đầu tƣ vào các hoạt động rủi ro cao.
- Duy trì và phát triển mối quan hệ bền vững, gắn b lâu dài với bộ phân doanh nghiệp, cá nhân c nguồn tiền gửi lớn đồng thời ngày càng đa dạng h a các nguồn vốn huy động, nhằm giảm sự phụ thuộc của SCB vào một hay một nh m khách hàng. Bằng cách nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đẩy mạnh
phát triển các công cụ tiện ích, giá trị gia tăng, dịch vụ cộng thêm và c những chính sách ƣu đãi hấp dẫn, riêng biệt.
- Về vấn đề nợ phải trả, SCB cần phải chú trọng đến các khoản phải trả và cơng nợ khác bao gồm các khoản chi phí treo chờ thanh tốn, các khoản phải nộp ngân sách nhà nƣớc và cán bộ nhân viên, hạch tốn ngay vào chi phí khi c đầy đủ các chứng từ cần thiết.
- Tăng cƣờng nắm giữ các tài sản thanh khoản nhƣ trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc . . . nhằm đảm bảo vấn đề thanh khoản thông qua nghiệp vụ thị trƣờng mở và liên ngân hàng.
Thứ ba, để hạn chế rủi ro thanh khoản, SCB cần hạ thấp t lệ nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn, bằng cách giảm dƣ nợ liên quan đến các l nh vực tiêu dùng, bất động sản c thời hạn vay thƣờng là trung và dài hạn. Nghiên cứu và ban hành các sản phẩm huy động c thời hạn dài nhằm thu hút nguồn vốn dài hạn, đảm bảo cho khả năng chi trả.
Thứ tƣ, SCB cần thành lập các phòng ban chuyên trách về vấn đề quản trị rủi ro thanh khoản, đồng thời đào tạo đội ngũ cán bộ c chuyên môn, kinh nghiệm để xây dựng các chính sách quản trị rủi ro thanh khoản.
Giải pháp gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh
ia tăng nguồn thu nhập
- Tăng thu nhập từ lãi vay: tăng doanh thu từ lãi vay phải đảm bảo an toàn trong hoạt động, SCB phải thực hiện song song các giải pháp quản trị rủi ro tín dụng tốt.
- Tăng thu từ các hoạt động dịch vụ: Đây là định hƣớng phát triển chủ yếu của các ngân hàng, bao gồm doanh thu từ dịch vụ chuyển tiền trong và ngoài nƣớc, doanh thu từ dịch vụ đại lý, doanh thu từ các dịch vụ kiểm đếm tiền, doanh thu từ dịch vụ tƣ vấn tài chính, doanh thu từ dịch vụ cho vay, và các khoản doanh thu khác liên quan đến hoạt động của ngân hàng.
- Tăng doanh thu từ hoạt động kinh doanh ngoại hối: Thiết lập bộ phận kinh doanh tiền tệ với đội ngũ nhân viên c kinh nghiệm, c khả năng quyết đoán
trong các thƣơng vụ mua bán ngoại tệ với khách hàng và các đối tác khác, c khả năng kiểm soát, dự đoán những thay đổi về t giá mua bán ngoại tệ, tối đa h a lợi nhuận từ kinh doanh ngoại tệ cho ngân hàng.
iảm các chi ph hoạt động:
- Tích cực thu hồi nợ xấu, nâng cao cơng tác quản trị rủi ro tín dụng, hạn chế phát sinh nợ xấu, nhanh ch ng thu hồi nợ xấu, nhằm giảm ch tiêu trích lập dự phịng rủi ro tín dụng, giảm chi phí hoạt động.
- Tìm kiếm và gia tăng nguồn vốn huy động c chi phí rẻ nhƣ tiền gửi thanh tốn, tiền gửi không kỳ hạn của cá nhân và tổ chức nhằm giảm chi phí đầu vào trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.
- Ban hành cách quy chế, quy định trong chi tiêu nội bộ để quản lý chi tiêu mua sắm một cách hợp lý, g p phần tăng lợi nhuận cho ngân hàng.
- Kêu gọi, khuyến khích, c chế tài nhằm kêu gọi tinh thần tiết kiệm chi phí trong tồn thể cán bộ nhân viên.
3.2.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực hoạt động
Giải pháp nâng cao công tác dịch vụ khách hàng nhằm gia tăng thị phần huy động và cho vay
Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng tốt, trang thiết bị và cơng nghệ hiện đại, vị trí kinh doanh hợp lý, khơng gian giao dịch thóang mát, lịch sự và văn minh.
Tiếp tục hồn thiện cơng nghệ, chất lƣợng chun mơn của nhân viên đảm bảo tính chính xác, kịp thời, bảo mật và an tồn cho khách hàng khi đến giao dịch.
Xây dựng đƣợc một đội ngũ cán bộ nhân viên giao dịch c trình độ nghiệp vụ chun mơn cao, có tinh thần trách nhiệm tốt, có phẩm chất đạo đức tốt, tác phong cơng việc nghiêm ch nh, tính tình trung thực, ln xem khách hàng là thƣợng đế . Nhân viên ngân hàng phải hiểu và nhận biết đƣợc sự sống cịn của ngân hàng chính là khách hàng… biết thơng cảm và có những quan tâm chia sẻ đối với những khách hàng thƣờng xuyên, cũng nhƣ những khách hàng mới. Điều này sẽ giúp khách hàng
cảm thấy thân thiện khi đến giao dịch và giúp họ trở thành khách hàng truyền thống và gắn bó lâu dài với ngân hàng.
Mỗi chi nhánh, phòng giao dịch phải đảm bảo đƣợc đội ngũ cán bộ công nhân viên hƣớng dẫn, trả lời và giải quyết những vấn đề thắc mắc, khiếu nại của khách hàng một cách nhanh nhất, đảm bảo quyền lợi của khách hàng trên sự hài hịa lợi ích của Ngân hàng. Tránh tình trạng gây bất mãn, thờ ơ hay lãng tránh trả lời những khiếu nại của khách hàng, mỗi nhân viên ngân hàng không đƣợc tranh cãi với khách hàng dù bất kỳ trƣờng hợp nào, mà phải hƣớng dẫn, giải thích cho khách hàng biết những gì khách hàng chƣa hiểu hay hiểu nhầm, đảm bảo giữ đƣợc hịa khí giữa khách hàng và ngân hàng.
Tiếp tục hồn thiện biểu phí giao dịch, đảm bảo tính cạnh tranh cao, có chính sách khuyến mãi đến những khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng.
Giải pháp nâng cao chất lƣ ng tín dụng
Tuân thủ quy định của Luật các TCTD, các quy định pháp luật khác c liên quan, và các quy định nội bộ của SCB về cấp tín dụng.
Phân tán rủi ro, đa dạng h a danh mục đầu tƣ trong l nh vực tín dụng.
Kiểm tra, kiểm sốt chéo trong hoạt động tín dụng của SCB. Cơng tác kiểm tra, giám sát đƣợc thực hiện ở tất cả các giai đoạn của q trình cấp tín dụng và đƣợc duy trì thƣờng xuyên, liên tục. Công khai, minh bạch, nhất quán trong tất cả các quy định cấp tín dụng.
Phân định trách nhiệm giữa thẩm định và quyết định cấp tín dụng. Duy trì thƣờng xun việc kiểm tra, phân tích, đánh giá thực trạng nguyên nhân phát sinh nợ xấu, làm rõ trách nhiệm cá nhân c liên quan nhất là ở những đơn vị, cá nhân phụ trách c t lệ nợ xấu tăng nhanh, gắn trách nhiệm thu hồi nợ xấu, nợ đã xử lý rủi ro với trách nhiệm cá nhân trong quyết định cho vay.
Áp dụng các phƣơng pháp, mơ hình quản lý rủi ro tín dụng hiện đại trên cơ sở tƣ vấn của tổ các tổ chức quốc tế, cụ thể:
- Chấm điểm tín dụng nội bộ nhằm theo dõi, đánh giá thƣờng xuyên mức độ tín nhiệm của khách hàng.
- Quản lý danh mục tín dụng trên cơ sở phân tích rủi ro tín dụng theo ngành, vùng kinh tế, xác lập các giới hạn tín dụng theo ngành kinh tế, nh m khách hàng. - Phân tích cụ thể rủi ro khi cấp tín dụng cho từng khách hàng, xác định mức độ
tổn thất dự kiến (nếu c ), thu nhập của SCB đối với từng khoản vay, từng khách hàng, đảm bảo hoạt động tín dụng an tồn, hiệu quả.
- Thƣờng xuyên tổ chức đào tạo, huấn luyện, phổ biến kiến thức, thơng tƣ, nghị định, quy trình quy chế liên quan đến l nh vực cho vay và các l nh vực khác c liên quan nhằm nâng cao trình độ chun mơn cho đội ngũ CBTD, cán bộ quản lý.
- Chú trọng, quan tâm đến việc giáo dục chính trị, tƣ tƣởng, đạo đức nghề nghiệp cho đội ngũ CBTD, cán bộ quản lý. Một ngƣời c đạo đức tốt, thái độ hành xử đúng mức sẽ rất cân nhắc trong việc ra quyết định cấp tín dụng nhằm hạn chế phát sinh nợ xấu cho SCB.
3.2.2.3 Giải pháp nâng cao tính đa dạng sản phẩm dịch vụ
Thứ nhất, thành lập phòng nghiên cứu thị trƣờng và phát triển sản phẩm bên cạnh phòng Marketing nhằm nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu và xu hƣớng của ngƣời tiêu dùng trên cơ sở những lợi thế vốn c của SCB để đƣa ra những dòng sản phẩm mới đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời tiêu dùng.
Thứ hai, đa dạng h a các dòng sản phẩm mới trên nền tảng của sản phẩm truyền thống để thích ứng với nhiều đối tƣợng khách hàng khác nhau, phân khúc thị trƣờng để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng và lợi thế của SCB.
Thứ ba, phát triển những sản phẩm mới (đối với SCB) dựa trên những lợi thế c s n của SCB hay trên cơ sở c s n của các TCTD khác đang áp dụng, nhƣ cho thuê két sắt, dịch vụ chi trả kiều hối Western Uninon, thẻ Visa và Master, thu tiền điện, nƣớc, tƣ vấn tài chính cá nhân, tổ chức, quyền chọn tiền tệ – option, ủy thác đầu tƣ …
Thứ tƣ, nâng cao chất lƣợng bộ phận marketing, xây dựng một chiến lƣợc marketing phù hợp với từng sản phẩm để giúp khách hàng hiểu và tiếp cận dòng sản
phẩm mới một cách hiệu quả. Đặc biệt là nâng cao khả năng tiếp thị trong lịng mỗi cán bộ ngân hàng, chứ khơng ch bộ phận marketing.
Thứ năm, hoàn thiện tốt nhất cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin, đảm bảo sự phát triển đƣợc các dịng sản phẩm mang tính cơng nghệ cao. Đảm bảo sự đồng bộ về mặt công nghệ giữa hội sở, các chi nhánh và phịng giao dịch, tránh tình trạng tắt nghẽn trong đƣờng truyền, gây tâm lý không tốt cho ngƣời tiêu dùng, cũng nhƣ làm nền tảng cho sự phát triển những dòng sản phẩm mới.
3.2.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ
Để nâng cao năng lực công nghệ, hƣớng tới mục tiêu một ngân hàng hiện đại đa năng trên nền tảng công nghệ tiên tiến, SCB cần phải không ngừng cải thiện và phát triển hệ thống công nghệ thông tin theo hƣớng sau:
- Đảm bảo hệ thống vận hành ln ổn định, thơng suốt, an tồn và bảo mật. - Nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ liên tục cho khách hàng thông qua cơng
tác hồn thiện Trung tâm dữ liệu chính, triển khai trung tâm dữ liệu dự phòng, triển khai các giải pháp an toàn bảo mật tiên tiến.
- Bồi dƣỡng, nâng cao trình độ và khả năng ứng dụng công nghệ thông tin của nhân viên, để nâng cao hiệu quả sử dụng công nghệ hiện đại.
- Tiếp tục nghiên cứu, lựa chọn và sớm đƣa phần mềm core banking vào phục vụ cho hoạt động quản lý, kinh doanh của SCB.
Một số điểm cần lƣu ý khi tiến hành lựa chọn, nghiên cứu và triển khai dự án core banking:
- Xây dựng kế hoạch dự án Core Banking System hợp lý, khả thi. Core Banking System c nhiều ứng dụng, địi hỏi đầu tƣ lớn. Mà cơng nghệ thì phát triển từng ngày, thậm chí từng giờ. Vì thế nếu khơng tính tốn kỹ sẽ rất d bị mất phƣơng hƣớng, không đạt đƣợc mục tiêu nhƣ mong muốn. Việc xây dựng kế hoạch phải phù hợp tình hình thực tế và mục tiêu, định hƣớng phát triển, c tính đến các tác động khách quan.
- Công tác chuẩn bị cho dự án cần đƣợc tiến hành sớm và toàn diện, trong đ