2.5.1. Vấn đề con người
- Đội ngũ nhân viên làm cơng tác thanh tốn xuất nhập khẩu còn yếu kiến thức
về ngành nghề và thiếu kinh nghiệm trong công tác khách hàng. Hệ thống Vietcombank có mạng lưới rộng khắp trên cả nước, tại mỗi địa phương, tỉnh thành có rất nhiều cơng ty lớn, nhỏ đủ loại với nhiều ngành nghề khác nhau. Từng ngành
nghề lại có yêu cầu khác nhau về từng loại chứng từ XNK, địi hỏi nhân viên thanh
tốn XNK phải có trình độ hiểu biết khá rõ về ngành nghề đó mới có thể phục vụ
tốt cơng tác tư vấn cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhân viên thanh tốn XNK tại
Vietcombank hầu hết cịn thiếu kiến thức về các ngành nghề sản xuất kinh doanh và đặc thù của từng ngân hàng nước ngồi. Do vậy cịn hạn chế, khả năng tiếp xúc, tư
vấn, chăm sóc khách hàng.
- Thái độ phục vụ khách hàng chưa tốt. Do Vietcombank có lợi thế hoạt động lâu
năm, lượng khách hàng đến giao dịch khá đông hơn so với các NHTM khác,công việc nhiều, nên đa số nhân viên thanh tốn XNK cịn có thái độ khách hàng cần đến
ngân hàng hoặc vì những lý do khách quan khác mà thái độ phục vụ khách hàng
chưa tốt, làm cho khách hàng khơng hài lịng.
- Thiếu sự phối kết hợp chặt chẽ, nhịp nhàng giữa các bộ phận, chưa tạo được
một dịch vụ khép kín gồm thanh tốn XNK, tín dụng, kinh doanh ngoại tệ đối với
khách hàng. Khi công tác tiếp thị sản phẩm chưa được tổ chức một cách bày bản, ở
sức thuyết phục đối với khách hàng, thậm chí cịn làm chậm trễ thêm việc xử lý
các giao dịch tại chỗ.
Theo kết quả cuộc khảo sát bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp qua điện thoại nhóm 30 nhân viên bộ phận TTQT của các chi nhánh Vietcombank trên địa bàn TP.HCM vào tháng 06/2012, 70% đối tượng được phỏng vấn trả lời họ chỉ có trung bình 3 đến 5 phút cho các giao dịch; Hơn 90% các đối tượng được phỏng vấn cho biết rằng họ đang phải kiêm nghiệm rất nhiều việc khác ngồi cơng việc chính và đang q tải. Vì hầu hết các chi nhánh Vietcombank đang tổ chức hoạt động TTQT theo mơ hình 2 và 3 (như đã trình bày ở phần trên), bộ phận TTQT trực thuộc phịng Kế tốn- Thanh tốn hoặc phịng Thanh tốn và kinh doanh dịch vụ do vậy các thanh toán viên bộ phận TTQT cịn phải kiêm nhiệm cả thanh tốn trong nước. Do vậy, họ đang bị q tải, khơng có đủ thời gian tác nghiệp tại chỗ, chắc chắn sẽ không thể thực hiện tiếp khách hàng.
- Ngoài ra, các cán bộ do chưa được đào tạo về hệ thống, nên gặp khó khăn
trong việc khai thác các tiện ích của hệ thống, do đó chưa khai thác triệt để lợi thế
của công nghệ thông tin, chưa tạo ra các sản phẩm tiện ích đáp ứng nhu cầu của thị
trường.
- Bên cạnh những mặt hạn chế của cán bộ tác nghiệp, đội ngũ cán bộ quản lý của
hệ thống cũng còn nhiều khuyết điểm, thiếu chuyên mơn về quản trị nói chung, quản trị con người nói riêng dẫn đến chưa có những biện pháp dùng người tốt nhất để phát huy tối đa khả năng của nhân viên cấp dưới.
2.5.2. Giá cả dịch vụ cụ thể là các khoản phí dịch vụ chưa hợp lý
Nhìn chung, mức phí cịn chưa linh hoạt, thiếu tính hợp lý, chưa khuyến
khích được khách hàng tăng cường giao dịch: phí chuyển tiền đi nước ngồi hiện
nay được áp dụng như nhau cho cả thanh toán mậu dịch lẫn phi mậu dịch; phí
thơng báo và thanh toán L/C xuất khẩu được áp dụng chung cho tất cả các đối
tượng khách hàng, chưa có sự phân biệt giữa khách hàng lâu năm với khách
hàng mới, giữa khách hàng có trị giá thanh tốn lớn, giao dịch thường xuyên với
- Phí dịch vụ là một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng.
Tuy nhiên, hầu hết các chi nhánh trong hệ thống Vietcombank chưa có
thơng tin về giá cả dịch vụ cụ thể của các ngân hàng đại lý ở nước ngoài để tư
vấn, hỗ trợ cho khách hàng ngay khi lựa chọn giao dịch; chưa thật sự quan tâm
đến các chi phí của khách hàng đối với một giao dịch mà chỉ mới dừng lại ở mục đích thu được tiền hàng. Do vậy, khi khách hàng có khiếu nại về các khoản chi phí bị ngân hàng nước ngoài trừ vào tiền hàng, nhân viên ngân hàng khơng giải thích được một cách chính xác và thuyết phục.
- Chưa có hệ thống theo dõi, cập nhật các thông tin liên quan đến đối thủ
cạnh tranh trên địa bàn để có thể xác định ngân hàng nào là đối thủ cạnh tranh chính cũng như ưu thế của họ trong việc thu hút khách hàng, và từ đó có thể tìm giải pháp
thích hợp giữ chân khách hàng cũ cũng như thu hút thêm khách hàng mới.
2.5.3. Chưa đầu tư và có chiến lược quảng bá tiếp thị sản phẩm, phát triển thương hiệu Vietcombank thích đáng thương hiệu Vietcombank thích đáng
- Việc tiếp thị quảng bá sản phẩm, thương hiệu của Vietcombank có thể nói là
bắt đầu muộn. Bằng chứng là đến năm 2011, Vietcombank mới khởi động dự án chuẩn hóa hình ảnh thương hiệu thống nhất toàn hệ thống Vietcombank trên cả nước bằng dự án thiết kế đồng phục nhân viên, quầy giao dịch tại các điểm giao dịch của Vietcombank với sự hỗ trợ của các chuyên gia Ailen. Đến nay dự án đó vẫn chưa hồn thành.
- Hàng năm Vietcombank cũng chưa xây dựng khoảng ngân sách nhất định dành
riêng cho công tác Marketing. Phần lớn là các chi nhánh tự cân đối kinh phí, tận dụng các nguồn quỹ để phục vụ cho công tác Marketing nếu chi nhánh có nhu cầu. Hội sở chưa xây dựng và phân bổ chi phí cho các chi nhánh thực hiện theo chiến lược marketing chung của hệ thống trong từng thời kỳ nhất định.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Dựa trên những cơ sở lý luận ở Chương 1, Chương 2 tác giả đã đi sâu vào
nghiên cứu thực trạng hoạt động TTQT trong hệ thống Vietcombank trong thời gian
vừa qua.
Trong chương 2, tác giả đã khái quát về sự thành lập và phát triển của VCB, nêu
thực trạng hoạt động TTQT, rủi ro trong hoạt động TTQT, đánh giá sự tương quan
giữa TTQT với các nghiệp vụ ngân hàng khác như kinh doanh ngoại tệ, tín dụng, chiết khấu, bảo lãnh từ đó thấy được sự hỗ trợ và tầm quan trọng của TTQT với các
nghiệp vụ này.
Phân tích được những thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến TTQT
củaVietcombank.
Đánh giá về những thành tựu và những mặt còn hạn chế trong hoạt động TTQT
của hệ thống Vietcombank trong thời gian qua, từ đó làm cơ sở đề xuất những giải
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ THANH TOÁN QUỐC TẾ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM