STT Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
1 Nguồn nhân lực dồi dào, trình độ cao 0.09 2 0.18
2 Cơ sở vật chất và thiết bị máy mĩc hiện đại 0.08 3 0.24
3 Năng lực sản xuất 0.08 4 0.32
4 Năng lực quản trị 0.08 2 0.16
5 Sản phẩm đa dạng 0.07 3 0.21
6 Thương hiệu của cơng ty 0.09 3 0.27
7 Chất lượng sản phẩm 0.09 2 0.18
8 Hoạt động Marketing 0.08 3 0.24
9 Thu nhập của người lao động 0.09 2 0.18
10 Năng lực tài chính 0.09 4 0.36
11 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 0.09 3 0.27
12 Đào tạo và huấn luyện 0.07 2 0.14
Tổng cộng 1.00 2.61
Nguồn: theo tác giả tính tốn dựa trên phiếu lấy ý kiến chuyên gia
Nhận xét:
Ma trận được thiết lập trên các yếu tố bên trong của Việt Thành. Các yếu tố được xếp mức độ quan trọng đối với hoạt động của cơng ty. Phân loại từ các yếu tố điểm nhiều nhất (1 điểm), điểm yếu ít nhất (2 điểm), điểm mạnh ít nhất (3 điểm) & điểm mạnh nhiều nhất (4 điểm).
Qua ma trận IFE, kết quả cho thấy tổng số điểm quan trọng là là 2.61 trên mức trung bình 1.1 điểm. Điều này cho thấy các yếu tố nội bộ của cơng ty nhìn chung là chưa thực sự mạnh. Các điểm mạnh của cơng ty chủ yếu về năng lực sản xuất, sự đa dạng của sản phẩm, thương hiệu cơng ty, hoạt động Marketing, năng lực tài chính, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, những điểm yếu là nguồn nhân lực, năng lực quản trị, chất lượng sản phẩm, đào tạo và huấn luyện.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Nội dung chương 2 khái quát cho chúng ta thấy về mơi trường kinh doanh về lĩnh vực màng, ly&nắp và khay nhựa cĩ nhiều cơ hội như tiềm năng thị trường cịn rộng và cĩ chính sách phát triển bao bì ngành nhựa trong tương lại, nhưng bên cạnh đĩ cũng cĩ nhiều khĩ khăn như nguy cơ cạnh tranh gay gắt của đối thủ hiện tại và tiềm ẩn, điện nước xăng dầu liên tục tăng…
Qua việc phân tích mơi trường kinh doanh nội bộ của Việt Thành, chúng ta thấy cơng ty năng lực cạnh tranh ở mức trung bình về màng, khay nhựa và xếp sau các đối thủ như Oai Hùng, Chấn Sinh (màng nhựa), Thịnh Khang, Tân Đạt Việt (khay nhựa), riêng đối với lĩnh vực ly và nắp nhựa thì cĩ khả năng cạnh tranh.
Trong thời gian đến năm 2020, dựa trên cơ sở phân tích mơi trường kinh doanh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa; Việt Thành cần xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với qui mơ và sự phát triển ở hiện tại cũng như trong tương lai.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CƠNG TY TNHH SX&TM VIỆT THÀNH ĐẾN NĂM 2020
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020
Để xây dựng chiến lược kinh doanh Cơng ty Việt Thành đến năm 2020, ngồi việc dựa vào nội lực và định hướng phát triển của cơng ty, Việt Thành cịn phải căn cứ vào các yếu tố mơi trường bên ngồi, đĩ là chiến lược phát triển kinh tế của quốc gia, các chính sách về phát triển ngành nhựa nĩi chung và ngành nhựa bao bì định hình nĩi riêng đến năm 2020. Ngồi ra, cũng cần căn cứ vào dự báo nhu cầu về bao bì nhựa định hình tại Việt Nam và thế giới đến năm 2020. Năm 2010, nhà máy nhựa polypropylene Dung Quốc đi vào hoạt động gĩp phần ổn định nguồn nguyên vật liệu cho ngành nhựa trong nước. Nhằm phát triển ngành nhựa trong nước, ngày 17 tháng 6 năm 2011, Bộ Cơng Thương cĩ quyết định 2992/QĐ-BCT về quy hoạch phát triển ngành nhựa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025, trong đĩ mục tiêu cụ thể của ngành nhựa: “ Sản lượng các sản phẩm ngành nhựa đến năm 2020 đạt 12.5 triệu tấn, kim ngạch xuất khẩu đạt 4.3 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng là 14.8%....”
3.2 Sứ mạng và mục tiêu của Việt Thành đến năm 2020 3.2.1 Sứ mạng 3.2.1 Sứ mạng
Cung ứng cho thị trường các sản phẩm ngày càng đa dạng về chủng loại, hồn thiện về chất lượng
Thiết kế mới, thay đổi mẫu mã nhanh chĩng để đáp ứng nhu cầu thị hiếu ngày càng cao của khách hàng
Nâng cao giá trị của cơng ty trong dài hạn
Tạo mơi trường làm việc tốt và mức thu nhập tương xứng cho người lao động
Cĩ trách nhiệm với cộng đồng xã hội
3.2.2 Mục tiêu
hai về hai mặt hàng là màng nhựa và khay nhựa
Mở rộng qui mơ sản xuất, nâng cơng suất lên 26.750 tấn sản phẩm/năm Doanh thu năm 2020 đạt 1.780.500 triệu đồng
Xuất khẩu sản phẩm ly, nắp và khay nhựa sang thị trường châu Á, châu Âu và Châu Mỹ
Sản xuất và cung ứng ly giấy cĩ sử dụng nắp nhựa ra thị trường trong nước
3.3 Xây dựng ma trận SWOT
Từ các ma trận EEF, ma trận cạnh tranh, ma trận IFE theo đánh giá từ các chuyên gia trong ngành, chúng ta sẽ chọn ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Việt Thành. Đây chính là cơ sở để xây dựng ma trận SWOT cho Việt Thành và thơng qua các kết hợp điểm mạnh (S) với các cơ hội (O), các nguy cơ (T) để hình thành nên các chiến lược kinh doanh nhĩm SO, ST; kết hợp giữa điểm yếu (W) của doanh nghiệp với cơ hội (O), các nguy cơ (T) để hình thành nên các chiến lược kinh doanh nhĩm WO và WT.
Trong đĩ:
-Chiến lược SO nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của cơng ty
-Chiến lược WO nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội -Chiến lược ST xác định những cách thức mà cơng ty cĩ thể sử dụng điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngồi. -Chiến lược WT nhằm xác định hình thành một kế hoạch phịng thủ để ngăn khơng cho các điểm yếu của chính cơng ty làm cho nĩ trở nên dễ bị tổn thương trước nguy cơ từ bên ngồi.
-Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi cĩ thể chọn lựa, chứ khơng quyết định chiến lược nào tốt nhất. Do đĩ, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
hướng, thực hiện được các sứ mạng và đạt được các mục tiêu đề ra của Việt Thành đến năm 2020.