Khi tiến hành khảo sát chính thức với cỡ mẫu 312, kết quả phân tích nhân tớ khám phá (EFA) cho thấy các biến quan sát phân nhóm hồn tồn thớng nhất với các thang đo của Lee và cộng sự (2005). Kết quả phân tích hồi quy cho thấy các giả thuyết đưa ra là phù hợp, 4 nhân tố của quản lý tri thức đều có tác động cùng chiều đến sự hài lịng cơng việc của nhân viên ngành logistics trong các doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh.
Mơ hình hồi quy cho thấy mức độ hài lịng cơng việc (HL) của nhân viên chịu ảnh hưởng mạnh bởi sự sử dụng tri thức (SD) với Beta = 0,389, tiếp đến là sự chia sẻ tri thức (CS) với Beta = 0,266. Đồng thời, hai nhân tớ cịn lại của mơ hình cũng tác động lên sự hài lịng cơng việc (HL) nhưng ở mức độ yếu hơn, cụ thể là sự sáng tạo tri thức (ST) với Beta = 0,204, và cuối cùng là sự tích lũy tri thức (TL) với Beta = 0,107. Kết quả phân tích cũng cho thấy yếu tố sử dụng tri thức tác động mạnh nhất đến sự hài lòng, tiếp đến là sự chia sẻ tri thức, sự sáng tạo tri thức. Yếu tớ sự tích lũy tri thức tác động thấp nhất trong mơ hình hồi quy. Đây cũng là những
điểm mà doanh nghiệp logistics cần lưu ý khi thực hiện những biện pháp nhằm tăng cường sự hài lịng cơng việc của nhân viên.
5.4 Một sớ hàm ý chính sách cho nhà quản trị doanh nghiệp
5.4.1 Kiến nghị làm tăng yếu tố sử dụng tri thức của nhân viên trong ngành logistics
Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lịng cơng việc của nhân viên với Beta = 0,389. Điều này có nghĩa nếu doanh nghiệp ḿn nâng cao sự hài lịng của nhân viên thì bản thân những người sử dụng lao động phải biết vận dụng yếu tố “sử dụng tri thức” của người lao động một cách hợp lý. Rõ ràng, khi nhân viên được sử dụng tri thức một cách hợp lý cũng đồng nghĩa rằng họ đang làm việc và sớng có giá trị, bản thân họ biết rằng họ là một phần không thể thiếu của doanh nghiệp, từ đó, họ sẽ vận dụng tri thức để nâng cao hiệu quả cơng việc và góp phần cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Điều này cũng hoàn toàn dễ hiểu khi ứng dụng trong ngành logistics, đối với ngành này, có thể nhận thấy, mối quan hệ và kinh nghiệm là hai yếu tố rất quan trọng trong công việc của một cá nhân. Khi một cá nhân bắt đầu với một môi trường mới, mối quan hệ với các khách hàng, các đại lý, hãng vận tải là yếu tố then chốt giúp nhân viên logistics xử lý tốt các giao dịch, bất kể đó là một nhân viên kinh doanh hay một nhân viên chăm sóc khách hàng. Vì thế, để một nhân viên mới phát huy toàn bộ khả năng, cũng như các mới quan hệ đã có thì doanh nghiệp phải biết cách giúp cho nhân viên mới sử dụng tri thức của mình một cách hợp lý, khi đó, họ sẽ hoàn toàn phát huy được những mối quan hệ đã có, vận dụng tốt các kỹ năng đã được tích lũy. Và với kết quả khả quan từ công việc, họ sẽ cảm thấy hài lịng cơng việc ở môi trường mới.
Các doanh nghiệp dịch vụ logistics lớn nên tổ chức luân chuyển nhân viên từ chi nhánh này sang chi nhánh khác một cách định kỳ (tùy công việc, thường 6 - 12 tháng 1 lần), các nhân viên ở một sớ phịng ban có tính chất tương tự nhau, cụ thể
luân chuyển nhân viên từ phòng vận chuyển đường hàng khơng sang phịng vận chuyển đường biển và phòng làm thủ tục hải quan hoặc ngược lại. Nhân viên cảm thấy hài lòng khi có cơ hội học hỏi các nghiệp vụ liên quan đến sự nghiệp để phát triểncánhân, tạo động lực học tập và ứng dụng những kiến thức vừa được học hỏi trong quá trình làm việc. Luân chuyển nhân viên sẽ giúp cho nhân viên có cái nhìn tồn diện về cơng việc ở công ty, giảm bớt sự nhàm chán công việc, tăng cường sự giao lưu và cũng giúp chia sẻ và học tập kinh nghiệm giữa các chi nhánh, đơn vị trong tồn cơng ty. Ngồi ra cịn giúp cơng ty khơng lâm vào tình trạng bị động, thiếu người khi có nhân sự nghỉ việc. Khi luân chuyển công việc cần lưu ý: phân tích tương quan đặc thù cơng việc giữa các phịng ban. Mức độ và số lượng luân chuyển nhân viên tại từng thời điểm để đảm bảo khối lượng công việc không quá tải với những nhân viên cịn lại, khơng thể luân chuyển nhiều nhân viên cùng 1 lúc, tránh xảy ra sai sót và đảm bảo được độ bảo mật công việc. Lưu ý xem xét mong muốn được học hỏi những nghiệp vụ khác xuất phát từ nhu cầu của bản thân nhân viên
Các doanh nghiệp dịch vụ logistics nên xây dựng bảng mô tả công việc cần rõ ràng, quy định về trách nhiệm và quyền hạn công việc, đảm bảo sự công bằng và cơ hội phát triển lâu dài, giúp tăng sự thỏa mãn của nhân viên và tăng cường sự ổn định của đội ngũ nhân sự. Nhân viên mong muốn được sử dụng những kiến thức được học, được đào tạo thơng qua các chương trình đào tạo nội bộ hàng năm và của các tổ chức.
Vì tính chất mơi trường làm việc quốc tế, giao dịch với các đại lý, hãng tàu trên phạm vi ngồi q́c gia nên việc tạo mơi trường làm việc giao tiếp bằng ngoại ngữ chủ yếu nâng cao khả năng phản xạ bằng tiếng Anh giữa các nhân viên cũng như giữa nhân viên với khách hàng làm nhân viên hài lòng và có cơ hội rèn luyện một trong những kỹ năng quan trọng trong ngành. Ngoài ra công ty nên thường xuyên tổ chức những lớp học ngoại ngữ, câu lạc bộ tiếng Anh hoặc liên kết với các tổ chức đạo tạo (VIL, ATA, VFAS,…) để thiết kế những chương trình học phù hợp
cảm thấy hào hứng tìm hiểu vấn đề mới, có kiến thức sâu rộng. Trong mảng hàng hóa nguy hiểm, Hiệp hội hàng không thế giới chuyên tổ chức những lớp học ứng dụng những kiến thức về xử lý hàng hóa nguy hiểm định kỳ 2 năm 1 lần, yêu cầu nhân viên của các công ty logistics tham gia để để đảm bảo cập nhật những thông tin mới nhất về việc phân loại các chất nguy hiểm, cách đóng gói và vận chuyển bằng đường hàng không và đường biển, giảm thiểu các rủi ro trong quá trình làm việc do thiếu các thông tin cần thiết.
5.4.2 Kiến nghị làm tăng yếu tố sự chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành logistics
Sự chia sẻ tri thức (CS) có ảnh hưởng mạnh thứ hai đến sự hài lịng cơng việc (HL) của nhân viên. Doanh nghiệp cũng có thể nâng cao sự sử dụng tri thức bằng cách xây dựng một hệ thống thông tin nội bộ doanh nghiệp, trong đó thường xuyên cập nhật các chính sách, mục tiêu của công ty, các kiến thức chuyên môn và các văn bản pháp luật, các nguồn thông tin khác phục vụ cho u cầu cơng việc. Có một hệ thớng thông tin đủ mạnh sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên khi cần tìm kiếm các tri thức phục vụ cho cơng việc, từ đó họ có thể tiếp cận và sử dụng tri thức dễ dàng hơn. Một phương án khác mà doanh nghiệp có thể xem xét là khuyến khích sự trao đổi tri thức trong doanh nghiệp bằng cách khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức với nhau, tăng cường làm việc nhóm và trao đổi thông tin nội bộ, xây dựng một tập thể đoàn kết, gắn bó, trong đó mọi người luôn quan tâm, giúp đỡ, chia sẻ công việc và những tri thức với nhau.
Trong ngành dịch vụ logistics nói riêng, nhu cầu chia sẻ tri thức thật sự là nhu cầu cần thiết cho mỗi nhân viên vì tính chất đặc thù cơng việc và tính chất đặc biệt các quy trình làm việc đới với các nhóm khách hàng khác nhau. Những cơng việc mang tính chất khó và liên quan đến nhiều đối tác khi xử lý vấn đề. Công ty cần tổ chức những cuộc họp nội bộ để chia sẻ, đánh giá, rút kinh nghiệm, thông qua đó truyền đạt cho nhân viên có những kiến thức chun mơn với các vấn đề khác nhau trong q trình thực hiện cơng việc như: như mua bán bảo hiểm hàng hóa, quy
trình khai thủ tục hải quan, các thủ tục về bồi thường hàng hóa trong q trình vận chuyển, hợp đồng thương mại, giúp nhân viên xử lý vấn đề tốt hơn từ đó có thể tiến tới hình thành được một nét văn hóa doanh nghiệp về việc chia sẻ tri thức.
Giải pháp thực tế đó sẽ là lớp tập huấn định kỳ về nghiệp vụ hải quan, các buổi chuyên đề cập nhật hệ thống văn bản pháp luật liên quan đến nghiệp vụ xuất nhập khẩu, hay đó cũng có thể là một buổi chuyên đề chia sẻ kinh nghiệm giữa bộ phận vận hành và bộ phận chăm sóc khách hàng để cả hai bộ phận có thể hiểu những khó khăn của nhau trong một quy trình cung cấp dịch vụ vận tải cho khách hàng. Những giải pháp trên sẽ góp phần tạo sự chia sẻ tri thức, đồng thời giúp việc hấp thụ tri thức trong một doanh nghiệp luôn vận hành và phát triển. Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng khi mà tri thức của họ được vận dụng và hỗ trợ công việc cho những đồng nghiệp khác, đồng thời, chính bản thân họ cũng luôn nhận được những tri thức mới, những kiến thức mới để vận dụng vào cơng việc của mình.
Xây dựng văn hóa học tập và chia sẻ trong cơng ty: phân tích cơng việc nhân viên, qua đó xây dựng các khóa học và đào tạo nhân viên phù hợp với tính chất và yêu cầu cơng việc. Xây dựng quy trình cụ thể tránh chồng chéo cơng việc tạo mối quan hệ liên kết chặt chẽ giữa các phịng ban. Do tính chất mơi trường phức tạp và công việc đa dạng, công ty nên xây dựng hệ thống tài liệu, case study để nhân viên hoàn thiện thêm kiến thức và kinh nghiệm từ thực tế cơng việc, vì khơng thể nhân viên nào cũng trải qua tất cả những tình h́ng phát sinh cơng việc. Xây dựng những khóa học online, yêu cầu nhân viên tham gia và thi. Có những tài liệu chuẩn, mạng nội bộ, ổ đĩa chung, khơng gian chung để nhân viên hình thành văn hóa chia sẻ trong chính nơi mình làm việc.
5.4.3 Kiến nghị làm tăng các yếu tố tri thức cịn lại đới với nhân viên ngành logistics
Mặc dù hai nhân tớ là sự sáng tạo tri thức (ST), sự tích lũy tri thức (TL) có ảnh hưởng thấp hơn hai nhân tớ trên đến sự hài lịng cơng việc (HL) của nhân viên, nhưng để có thể nâng cao hơn nữa sự hài lịng cơng việc của nhân viên thì bên cạnh
việc nâng cao hai nhân tố trên, doanh nghiệp cũng nên luôn luôn quan tâm, chú ý nâng cao hai nhân tớ này.
Để có thể nâng cao được sự sáng tạo tri thức thì bản thân doanh nghiệp nên thay đổi tư duy, quy trình,… đã cũ, lạc hậu hoặc khơng cịn hiệu quả trong việc quản lý, điều hành, biết chấp nhận những cái mới có hiệu quả, có ích. Đồng thời, có các chính sách tạo điều kiện thuận lợi cũng như chính sách khuyến khích, động viên, khen thưởng để người lao động thường xuyên có những đóng góp cải tiến, đổi mới liên tục trong cơng việc… Để có thể nâng cao được sự tích lũy tri thức thì bản thân doanh nghiệp nên xây dựng được những quy trình, cơ sở vật chất, trang thiết bị thích hợp để phục vụ cho việc tiếp nhận và lưu giữ những tri thức có ích từ bên ngoài cũng như từ bên trongdoanh nghiệp được đảm bảo, thường xuyên và liên tục thông qua ứng dụng các hệ thống công nghệ thông tin mới, như áp dụng hệ thống EDI truyền dữ liệu, xây dựng hệ thống lưu trữ mềm (soft copy) .
5.5 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Cũng như nhiều nghiên cứu khác, nghiên cứu này không tránh khỏi những hạn chế như sau:
Nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu các thành phần của quản lý tri thức ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc của nhân viên ngành logistis,chưa thực hiện nghiên cứu nhân viên làm việc thuộc các ngành khác: như ngân hàng, thương mại, công nghệ thông tin,… Ngoài ra nghiên cứu chưa tìm hiểu tác động của quản lý tri thức đến hoạt động của công ty, đền sự thỏa mãn cùa khách hàng, đến các vấn đề khác trong ngành dịch vụ tiềm năng này.
Có sự chênh lệch về đặc điểm mẫu khi thu thập dữ liệu như: chênh lệch về độ tuổi, kinh nghiệm làm việc,…. Do đó, những kết luận đưa ra chưa mang tính khái quát cao.
Hạn chế của đề tài cũng là những giới hạn trong phạm vi nghiên cứu. Đề tài đo lường các nhân tố quản lý tri thức nhưng chưa đầy đủ. Kết quả hồi quy bội với R2
nhân tố sự hài lòng công việc (HL), điều này cho thấy rằng còn ít nhất 1 nhân tớ nữa có tác động đến sự hài lòng công việc.
Nghiên cứu chỉ được thực hiện tại các doanh nghiệp ở TP. Hồ Chí Minh và chỉ phù hợp với tình hình thực tế tại TP. Hồ Chí Minh nên khả năng tổng quát chưa cao. Khả năng tổng quát sẽ cao hơn nếu được thực hiện thêm tại các doanh nghiệp một số tỉnh, thành khác của Việt Nam: Hà Nội, Đà Nẵng, Bình Dương, Đồng Nai.
Từ những hạn chế của đề tài, tác giả xin đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo như sau:
Mở rộng phạm vi nghiên cứu ra phạm vi cả nước để có cái nhìn tổng quan hơn về tác động của quản lý tri thức đến sự hài lòng của nhân viên.
Thực hiện các nghiên cứu khám phá nhằm tìm xem ngồi quản lý cịn nhân tố nào tác động đến sự hài lịng của nhân viên, từ đó sẽ giúp có cái nhìn tổng quan và tồn diện hơn cho doanh nghiệp trong việc trả lời câu hỏi “cần tác động vào yếu tố nào để nâng cao sự hài lòng cho nhân viên?” và từ đó sẽ có các giải pháp mang tính chất tồn diện hơn.
Thực hiện các nghiên cứu chuyên sâu về từng nhân tố của quản lý tri thức để tìm ra nguyên nhân, mức độ tác động và từ đó có các giải pháp cụ thể hơn để nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghiệp.
Các nhà quản trị doanh nghiệp có thể thực hiện các nghiên cứu cụ thể về tình hình doanh nghiệp mình, căn cứ trên tình hình thực tế tại doanh nghiệp để có các giải pháp cụ thể cho doanh nghiệp mình nhằm nâng cao sự hài lòng tại doanh nghiệp.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương, 2011. Đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát. Tạp chí
Phát triển kinh tế, sớ 248, tháng 6, 2011.
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản thớng kê.
Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa hoc trong kinh doanh-
Thiết kế và thực hiện. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản lao động xã hội.
Nguyễn Hữu Lam, 2007. Quản lý tri thức - Một xu hướng của quản trị kinh doanh
hiện đại, có sẵn tại:http://www.cemd.ueh.edu.vn/?q=node/173 [Ngày truy cập:
10 tháng 7 năm 2013).
Nguyễn Ngọc Thắng, 2011. Quản trị dựa vào tri thức: Kinh nghiệm từ Nhật
Bản. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, số27, trang 179
‐185.
Nonaka, I., Toyama, R. & Hirata, T., 2008. Quản trị dựa vào tri thức. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Võ Kiều Linh, 2011. Hà Nội: Nhà xuất bản Thời đại.
Vũ Hồng Dân, 2007. Đôi điều về quản lý tri thức đối với doanh nghiệp Việt Nam, có sẵn tại: http://123doc.vn/doc_search_title/278604-doi-dieu-ve-quan-ly-tri- thuc-doi-voi-doanh-nghiep-viet-nam.htm [Ngày truy cập: 19 tháng 8 năm
Tiếng Anh
Afiouni, F., 2007. Human Resource Management and Knowledge Management: A
Road Map Toward Improving Organizational Performance. Journal of
American Academy of Business, 11(2): 124-130.
Al-Alawi, A. I., Al-Marzooqi, N. Y. & Mohammed, Y. F., 2007. Organizational