Bảng 3 .5 Bảng đánh giá các giải pháp của các chuyên gia
Bảng 3.6 Điểm số ƣu tiên giải quyết các giải pháp
Giải pháp Số điểm ƣu tiên giải quyết
1 11
2 7.9
3 10.2
(Nguồn: từ dữ liệu thống kê của tác giả )
3.3.2. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố lãnh đạo
Lãnh đạo là yếu tố có mức tác động thứ 2 đến sự thỏa mãn của nhân viên. Có thể nói lãnh đạo là cầu nối giữa nhân viên và tổ chức. Là đầu tàu để đƣa cả tập thể đi về phía trƣớc. Do vậy mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong công việc ảnh hƣởng lớn đến mức độ thỏa mãn của nhân viên. Dựa trên những phân tích ở chƣơng 2, tác giả đƣa ra một số giải pháp để nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên trong
công việc.
Giải pháp 1: Lãnh đạo cần quan tâm đến con người.
- Đối xử với nhân viên công bằng không phân biệt là giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất. Hiện tại ở một số chi nhánh đƣợc phỏng vấn có sự khơng hài lịng vì lãnh đạo chi nhánh ƣu ái một số bộ phận hơn. Do đó lãnh đạo cần đối xử cơng bằng với tất cả nhân viên, với tất cả các vị trí, truyền thơng đến từng nhân viên sự quan trọng của họ trong tổ chức, bởi mỗi nhân viên là một mảnh ghép trong bức tranh tổng thể, mỗi nhân viên đều có sự đóng góp vào kết quả kinh doanh của ngân hàng. Việc thực hiện đúng về việc đối xử công bằng từng nhân viên, từng vị trí góp phần giải quyết mâu thuẫn giữa hai bộ phận: phịng dịch vụ khách hàng và phịng tín dụng.
- Nhà lãnh đạo cần quan tâm đến lộ trình phát triển sự nghiệp (phụ lục 16) của từng nhân viên, định hƣớng và đánh giá cho nhân viên về các yếu tố phẩm chất của nhân viên, thƣờng xuyên phản hồi với nhân viên về chất lƣợng công việc, kết quả thực hiện công việc của họ.
- Nhà lãnh đạo cần quan tâm tới đời sống của nhân viên, thƣờng xuyên thăm hỏi về gia đình, con cái, thăm hỏi khi đau ốm, tang thƣơng. Quan tâm đến nhân viên sẽ nâng cao mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, nâng cao mức độ gắn bó cũng nhƣ cống hiến của nhân viên.
- Khen thƣởng nhân viên: Trong quá trình xem xét và trao đổi, cấp trên nên khen thƣởng những kết quả làm việc tốt, những sáng kiến hay của nhân viên bằng hình thức bình chọn nhân viên của tháng, tạo điều kiện để nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Ngoài ra, khi phê bình nhân viên, cấp trên nên tế nhị, hạn chế phê bình nơi đơng ngƣời, lời lẽ phê bình tế nhị, phân tích cho nhân viên về điểm hạn chế, điểm chƣa đƣợc từ đó đƣa ra cách khắc phục, giải quyết.
Giải pháp 2: Tổ chức đào tạo quản lí cấp trực tiếp và quản lí cấp trung ( lãnh đạo
đơn vị) về phong cách lãnh đạo dân chủ. Những nhân viên phỏng vấn đều mong
muốn lãnh đạo của họ quan tâm hơn đến nhân viên, hỗ trợ nhân viên trong công việc, lắng nghe những ý kiến của nhân viên, thực hiện phân quyền cho nhân viên quyền tự quyết trong cơng việc. Điều này sẽ tạo nên khơng khí làm việc thoải mái, năng suất
cao, và cơng việc có thể vận hành trơn tru mặc dù có hay khơng có mặt lãnh đạo ở đó. Lợi ích của giải pháp:
- Nâng cao ý thức của nhân viên về mức độ quan trọng của từng vị trí từ đó xóa bỏ đƣợc tâm lí vị trí “ ngon- dở” của nhân viên. Nhân viên có cái nhìn về sự cơng bằng của lãnh đạo từ đó nâng cao tinh thần làm việc, xóa bỏ hiềm khích giữa các phịng, tăng sức mạnh tập thể.
- Mang mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên lại gần nhau hơn, nâng cao năng suất làm việc và mức độ gắn bó của nhân viên đối với ngân hàng.
3.3.3. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố đào tạo – thăng tiến
Đây là yếu tố đứng thứ 3 về sự ảnh hƣởng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên trong cơng việc. Nhìn chung nhân viên Techcombank đƣợc khảo sát đánh giá cao về hệ thống đào tạo của ngân hàng. Dựa trên những phân tích ở chƣơng 2 tác giả đề nghị duy trì các hoạt động đào tạo hiện có của ngân hàng: nâng cao năng lực làm việc của nhân viên, đào tạo nguồn nhân lực lãnh đạo kế cận. Ngoài ra tác giải đƣa thêm một số giải pháp để hoàn thiện thêm về mặt đào tạo và thăng tiến của ngân hàng.
Giải pháp 1: Xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp (phụ lục 16) đến từng nhân
viên. Trong đó, trình bày rõ những phẩm chất, những yếu tố cần của từng vị trí. Lãnh đạo đơn vị phân tích cho từng nhân viên thấy rõ họ còn thiếu những yếu tố nào và tạo điều kiện để họ có thể trau dồi thêm, tích lũy thêm kinh nghiệm. Và ƣu tiên tuyển dụng nội bộ từ các cấp quản lí trở lên.
- Tạo điều kiện thêm cho nhân viên ở các tỉnh khi phải lên trung tâm đào tạo của Techcombank học: chi trả chi phí đi lại, ăn ở cho nhân viên. Tun dƣơng các cá nhân có thành tích học tập tốt.
Giải pháp 2: Nâng cao chất lƣợng giảng viên, hiện trung tâm đào tạo sử dụng đội ngũ giảng viên là nhân viên Techcombank giỏi, kì cựu, tuy nhiên nhiều giảng viên tuy làm việc giỏi, nhƣng khả năng truyền đạt, khả năng sƣ phạm của họ còn yếu, gây mất hứng thú đối với học viên. Những chƣơng trình đào tạo về kĩ năng cần những giảng viên có kinh nghiệm giảng dạy và có năng khiếu về kĩ năng đó. Mỗi khóa học cần
khảo sát học viên về chất lƣợng giảng dạy, từ đó điều chỉnh để phù hợp.
Cần thực hiện các biện pháp này song song với nhau. Do chi phí các giải pháp khơng q lớn có thể thực hiện đồng thời do đó tác giả sẽ khơng đánh giá mức độ ƣu tiên của các giải pháp.
Lợi ích từ các giải pháp:
- Tạo lộ trình phát triển sự nghiệp giúp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên. Theo nghiên cứu của P.GS TS Trần Kim Dung thì yếu tố thăng tiến đóng vai trị quan trọng trong sự thỏa mãn, tạo động lực và nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
- Giúp nhân viên an tâm khi đi học từ đó nâng cao hiệu quả của việc giảng dạy. - Nâng cao chất lƣợng giảng dạy. Từ đó nâng cao chất lƣợng đào tạo.
3.3.4. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố bản chất công việc
Dựa trên những phân tích thực trạng của chƣơng 2 tác giả đƣa ra các giải pháp để nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc.
Giải pháp 1: Thực hiện chính sách “ Đúng ngƣời – đúng việc”. Làm việc muốn đạt hiệu quả cao phải có tâm, phải hứng thú và đam mê công việc. Muốn nhƣ vậy nhân viên cần đƣợc làm việc mình u thích và có năng lực trong lĩnh vực đó.
- Định kì luân chuyển nhân viên theo mong muốn của nhân viên. Bên cạnh đó lãnh đạo có thể góp ý về đánh giá của mình đối với năng lực của từng nhân viên giúp nhân viên tìm đƣợc cơng việc thực sự u thích. Điều này đơi lúc có thể gây xáo trộn trong công việc, tuy nhiên chỉ là giai đoạn ban đầu. Việc định kì luân chuyển nhân viên giúp tìm đúng ngƣời cho đúng việc, và có thể “ chữa cháy” khi tổ chức đột nhiên thiếu ngƣời ở bất cứ vị trí nào vì trong khi luân chuyển nhân viên sẽ đƣợc biết hết cách thức làm việc, quy trình của cơng việc mà họ đã từng làm. Ngồi ra thì điều này làm giảm sự nhàm chán cho nhân viên khi có sự thay đổi các thao tác, tăng tính mới cho công việc.
- Xây dựng bản mô tả công việc cụ thể chi tiết cho từng vị trí ( phụ lục 17).
kiến thức mà nhân viên tại vị trí đó cần có. Điều này giúp cho nhân viên có cái nhìn tổng quát và biết rõ mình cần những gì và làm những gì, định hƣớng đƣợc nhân viên chọn vị trí mà mình phù hợp.
Giải pháp 2: : Tạo sự thú vị trong công việc bằng cách thực hiện các chƣơng trình thi đua đạt chỉ tiêu theo team, theo cá nhân. Điều này thúc đẩy tính cạnh tranh để đạt đƣợc mục tiêu trong công việc. Ngồi ra, có thể áp dụng giờ giấc làm việc linh hoạt cho bộ phận nhân viên tín dụng, nhân viên hỗ trợ, quản lí bộ phận nhân viên này theo kết quả thực hiện công việc. Điều này giúp nhân viên tự chủ hơn trong công việc về thời gian, cơng việc, miễn là họ hồn thành đƣợc chỉ tiêu đƣợc giao.
- Lãnh đạo đơn vị cần truyền thơng đến từng nhân viên biết vị trí quan trọng của họ trong mắt xích của tổ chức. Để tránh tâm lí nhân viên về vị trí “ ngon- dở”. Quan trọng tƣ duy của lãnh đạo đơn vị phải đảm bảo cơng bằng đối với từng vị trí, từng cơng việc.
- Ghi nhận sự đóng góp của nhân viên.
- Khen thƣởng nhân viên có thành tích trong các buổi họp của ngân hàng. Điều này cực kì quan trọng, là một trong những yếu tố góp phần nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên. Theo khảo sát của tác giả thì đa số nhân viên cho rằng ghi nhận sự đóng góp của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp họ thỏa mãn hơn về công việc hiện tại.
- Vinh danh những nhân viên có thành tích nổi trội trong buổi lễ kỉ niệm hằng năm của ngân hàng để động viên khuyến khích họ, đồng thời làm gƣơng cho các nhân viên khác nỗ lực noi theo.
Giải pháp 3: Phân bổ chỉ tiêu hợp lí, ( Bảng 3.1) nên đặt mức chỉ tiêu phù hợp với
thị trƣờng, phù hợp với đặc điểm vùng miền và ở một mức nhân viên có thể đạt đƣợc nếu nỗ lực hết mình. Nếu đặt mục tiêu q cao khơng thể thực hiện đƣợc thì sẽ có hiệu quả ngƣợc lại, gây tâm lí mất hứng thú làm việc, khơng muốn cố gắng vì một mục tiêu vƣợt khả năng thực hiện. Ngoài ra lãnh đạo đơn vị nên dự đoán trƣớc nhu cầu nhân sự để bổ sung kịp thời, tránh tình trạng q tải, nhân viên khơng có thời gian nghỉ ngơi, khơng có thời gian tái tạo sức lao động. Điều này sẽ gây giảm hiệu quả làm việc trong
ngắn hạn và về lâu sẽ gây tâm lí chán nản, khơng muốn làm việc.
Lợi ích của giải pháp:
- Tạo sự hứng thú trong công việc, nhân viên đƣợc làm việc mà mình thích, có sở trƣờng, hiệu quả công việc sẽ cao hơn.
- Nhân viên ý thức đƣợc tầm quan trọng của từng vị trí trong tổ chức, giúp họ chun tâm hơn với cơng việc của mình, vị trí của mình.
- Giảm sự q tải do chỉ tiêu quá cao, kích thích đƣợc tinh thần làm việc của nhân viên.
- Vinh danh những cá nhân có thành tích xuất sắc góp phần khuyến khích nhân viên cố gắng nỗ lực trong cơng việc. Mọi nỗ lực đều đƣợc đền đáp.
- Cuối cùng, mọi giải pháp giúp gắn kết nhân viên với tổ chức, gắn kết mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của từng cá nhân. Tạo nên sức mạnh tập thể, là lợi thế cạnh tranh của ngân hàng trong thời buổi kinh doanh khó khan, cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng.
3.3.5. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố phúc lợi
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức tới đời sống của ngƣời lao động. Điều này có tác động lớn đến mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Dựa trên những phân tích đánh giá ở chƣơng 2 tác giả đƣa ra các giải pháp để hoàn thiện hơn về chính sách phúc lợi của ngân hàng Techcombank.
Giải pháp 1: Đóng 100% tiền bảo hiểm cho nhân viên. Điều này là đúng theo quy định hiện tại của quy định pháp luật. Ngoài ra điều này cũng thể hiện sự quan tâm của ngân hàng về đời sống của nhân viên sau khi nghỉ hƣu, phụ nữ trong thời kì sinh nở. Mức đóng tiền bảo hiểm quyết định số tiền mà nhân viên nhận đƣợc sau khi họ nghỉ hƣu, hay thai sản.
Giải pháp 2: Quan tâm đến gia đình của nhân viên: hỗ trợ mua bảo hiểm sức khỏe cho ngƣời thân ( bố, mẹ, vợ chồng, con cái) với giá ƣu đãi. Những ngày hiếu hỉ, bệnh tật, hay mất ngƣời thân, cơng đồn nên thăm hỏi, hỗ trợ nhân viên.
viên vay xây nhà, vay tiêu dung với lãi suất thấp, các dịch vụ thẻ, tài khoản đƣợc miễn phí 100%.
- Quan tâm về đời sống cá nhân của nhân viên: Ƣu tiên phụ nữ có thai, phụ nữ ni con nhỏ có giờ làm việc linh động hơn, tăng giờ nghỉ trƣa thêm nửa tiếng. Tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc nghỉ phép để giải quyết các công việc cá nhân ( trong giới hạn cho phép và cơng việc hợp lí).
- Chất lƣợng quà tặng cho nhân viên nên lấy ý kiến số đông, khảo sát nhân viên muốn đƣợc tặng quà gì. Tránh tặng quà rồi họ khơng sử dụng đƣợc, gây lãng phí. Và nhân viên khơng hài lịng.
Giải pháp 3: Nâng cao tinh thần tập thể:
- Hỗ trợ về chi phí cho nhân viên tập thể dục, thể thao. Thƣờng xuyên tổ chức các cuộc thi đấu giữa các chi nhánh về các mơn thể thao : đá bóng, cầu lơng, bóng bàn, bóng chuyền. Điều này nâng cao tinh thần đồng đội giữa các nhân viên, giải tỏa sự căng thẳng sau giờ làm việc. Nâng cao sức khỏe cho nhân viên.
- Hàng năm tổ chức du lịch 2 lần. Chia số lƣợng nhân viên đi du lịch đảm bảo mỗi ngƣời đƣợc đi du lịch 1 năm 1 lần. Hiện nay nhân viên đi du lịch trong 2 ngày thứ 7 và chủ nhật, thời gian rất ít. Điều này làm cho chất lƣợng những kì nghỉ du lịch cịn chƣa cao. Nhân viên khơng muốn đi vì họ khơng đƣợc vui chơi thoải mái và ngay sau khi về ngày mai họ phải đi làm lại, nhƣ vậy sẽ không đảm bảo đƣợc sức khỏe cũng nhƣ tinh thần làm việc sau khi đi du lịch về. Do đó tác giả đề xuất chia đôi lƣợng nhân viên tại đơn vị để đảm bảo vẫn duy trì hoạt động kinh doanh nhƣ bình thƣờng, và thời gian đi du lịch từ 3 – 4 ngày.
Lợi ích của giải pháp:
- Ngân hàng quan tâm đến các mặt trong đời sống của nhân viên, tạo sự an tâm cho nhân viên về cuộc sống của họ, từ đó nhân viên có thể chú tâm cho cơng việc, hiệu quả làm việc đƣợc nâng cao.
- Nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
- Nâng cao tinh thần teamwork qua các hoạt động đội nhóm.
yếu tố đồng nghiệp
Đây là yếu tố cuối cùng ít ảnh hƣởng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên.( β=0.178 )(Xem phụ lục 8). Tuy nhiên, đây là yếu tố có nhiều vấn đề cần giải quyết trong nội bộ các nhân viên. Dựa trên những phân tích ở chƣơng 2 tác giải đƣa ra các giải pháp để nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên:
Giải pháp 1: Chia công việc thành các đầu mục và giao cho mỗi ngƣời phụ trách một đầu mục công việc khác nhau. Nhƣ vậy mỗi ngƣời sẽ chịu trách nhiệm về cơng việc mà mình đang làm. Việc xác định đƣợc trách nhiệm thuộc về ai sẽ tránh đƣợc tình trạng đùn đẩy cơng việc.
Mỗi phịng chia nhân viên theo tổ, group khoảng 4 -5 ngƣời, giao chỉ tiêu chung cho mỗi team, cơ chế thƣởng phạt theo team và theo mức độ hồn thành cơng việc.
Giải pháp 2: Nhân viên mới sẽ giao cho một nhân viên lâu năm có kinh nghiệm