Như vậy cho đến nay chúng ta mới chỉ xem xét đến lợi ích của việc đa dạng hóa. Bây giờ ta xét đến chi phí cho q trình này. Chi phí phát sinh cho sự đa dạng hóa bao gồm (1) chi phí khi khơng có sự hiểu biết về lĩnh vực mới gia nhập, (2) chi phí cho sự xao nhãng hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp, (3) chi phí cho sự nỗ lực hợp tác với các doanh nghiệp khác trong q trình đa dạng hóa.
8.1. Chi phí cho sự thiếu hiểu biết về lĩnh vực mới gia nhập.
Một công ty khi đa dạng hóa vào một lĩnh vực mới thường khơng biết nhiều về lĩnh vực đó hơn các đối thủ cạnh tranh. Vì thế ít có khả năng dự đoán được nhu cầu khách hàng, sự phát triển về công nghệ cũng như sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Sự thiếu hụt này đặt nó vào thế so sánh bất lợi với các đối thủ nhiều kinh nghiệm, bỏ qua những cơ hội tốt và gia tăng chi phí cho những sai sót. General Electric’s mua lại RCA vào năm 1986 là minh họa cho vấn đề này. Một trong những lĩnh vực kinh doanh của RCA là mạng tuyền hình NBC. Nhu cầu về truyền hình ln biến đổi rất nhanh và phụ thuộc vào tâm lý khác hàng, thời và xu hướng. Ngược lại, ngành kinh doanh cốt lõi của GE bao gồm những đối tượng như máy phát điện, động cơ máy bay và nhưa là những thứ có các đặc điểm cạnh tranh độc nhất. Không ngạc nhiên khi kinh nghiệm của GE lúc ban đầu đã gặp rất nhiều khó khăn khi tham gia và tìm hiểu về lĩnh vực truyền hình.
8.2. Chi phí cho sự xao nhãng hoạt động kinh doanh cốt lõi của DN.
Khi thực hiện một chương trình đa dạng hóa, người quản lý cao cấp của công ty phải thỏa thuận các vấn đề chủ chốt. Họ phải trước hết xác định rằng họ thật sự mong muốn q trình đa dạng hóa. Vì đã đưa ra quyết định quan trọng, họ phải làm việc với
những cá nhân quan trọng trong và ngồi cơng ty trước khi đưa ra kết luận. Nhà tư vấn và nhà đầu tư là những người ngoài cuộc có thể đưa ra lời khuyên cho người quản lý cao nhất về vấn đề đa dạng hóa. Nỗ lực này cần thời gian và sẽ làm phân tâm sự tập trung của họ vào việc kinh doanh cốt lõi.
Một khi quyết định thực hiện q trình đa dạng hóa, người quản lý cao nhất phải quyết định xem làm thế nào để xâm nhập vào lĩnh vực mới. Nếu bằng con đường phát triển nội lực thì phải tìm ra người quản lý có thể quản lý ngành kinh doanh mới. Nếu bằng cách thu mua các cty khác, họ phải xác định mục tiêu phù hợp để lựa chọn mua. Các nhà quản lý cao nhất sau đó lại phải tích hợp và quản lý đơn vị mới mua. Những hoạt động này làm giảm đáng kể công việc cống hiến cho lĩnh vực kinh doanh cơ bản của công ty. Vấn đề này tương tự trường hợp xảy ra ở các công ty tiến hành đa dạng hóa khơng liên quan trong những ngành cơng nghiệp mới.
8.3. Chi phí cho sự hợp tác
Để chia sẻ nguồn lực chung, hai DN phải hợp tác với nhau . Đạt được sự hợp tác thường địi hỏi chi phí đáng kể. Vấn đề này đặc biệt quan trọng với các nhà quản lý cao cấp của công ty tham gia vào q trình đa dạng hóa liên kết. Trong số đó, các chi phí đáng kể là (1) truyền thơng, (2) thỏa hiệp, và (3) trách nhiệm.
Chi phí cho q trình tiếp xúc
Để chia sẻ một hoạt động, DN phải đạt đến sự thống nhất về những vấn đề rất cơ bản, đó là nguồn lực cần phân bổ, kế hoạch phát triển sản phẩm mới, phân bổ nhân lực sử dụng và cấu trúc nhân lực. Những vấn đề quan trọng này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của mỗi DN. Nhà quản lý ở các doanh nghiệp cần tiếp xúc với nhau để giải quyết các vấn đề. Thời gian cho việc xúc tiến này là một chi phí mà các DN phải chịu để chia sẻ hoạt động với nhau.
Chi phí cho sự thỏa hiệp
Các DN tham gia vào sự hợp tác nhiều khi sẽ có những ưu tiên khác nhau trong việc phát triển dự án. Quyết định cuối cùng đạt được do đó bao gồm sự thỏa hiệp mà khơng hồn tồn làm hài lòng nhu cầu của một trong hai bên. Sự thỏa hiệp có thể dẫn đến những xung đột về chính trị và làm giảm tính linh hoạt của chiến lược cho cả hai DN.
Chi phí cho trách nhiệm
Khi một DN hoạt động độc lập, nhà quản lý phải chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả kinh doanh. Trách nhiệm sẽ giảm đi khi DN tham gia vào hợp tác với các doanh nghiệp khác, do đó hiệu suất sẽ bị ảnh hưởng, ở một mức độ lớn, bởi sự thỏa hiệp phải thực hiện khi làm việc với các đơn vị khác. Cũng vậy, sự giúp đỡ nó nhận được cũng có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Hiệu suất của nhà quản lý có thể khơng cịn cân bằng với kết quả tài chính của cơng việc kinh doanh chính DN đó, mà được đánh giá ở nhiều yếu tố chủ quan khác. Điều này làm phức tạp thêm công việc của nhà quản lý cao cấp khi dựa trên các đánh giá chủ quan. Sự đánh giá chủ quan ngược lại còn tạo ra những vấn đề khác, khi cấp dưới khơng đồng tình với quyết định của cấp quản lý cao hơn. Sự không đồng thuận này sẽ làm giảm ý chí và giảm động cơ thúc đẩy việc tăng năng suất.