(Nguồn: tác giả tổng hợp)
2.1.4.2 Định hướng hoạt động
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả nhất, thực hiện tốt thẻ điểm cân bằng có thể chuyển hóa chiến lược của doanh nghiệp thành hành động và được đo lường thông qua việc tập hợp các thước đo được liên kết mậtthiết với nhau. Một hệ thống thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh bao gồm một tập hợp các thước đo về hiệu quả (hay được gọi là những chỉ số theo sau) và các nhân tố định hướng hoạt động (được gọi là chỉ số dẫn dắt). Thiếu một trong hai bộ phận trên thì Thẻ điểm cân bằng khơng cịn ý nghĩa, vì nếu thiếunhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mà chỉ có thước đo đo lường kết quả đạt được thì điều này
chỉ đơn thuần là đo lường kết quả chứ không thể xác định được nhân tố nào ảnh hưởng nhiều hay nhân tố nào ảnh hưởng ít hay là nên cải tạo ở những nhân tốt nào nhằm đạt được những mục tiêu đặt ra, nó cũng khơng cung cấp được một cơ sở nguồn lực để định hướng được liệu rằng chiến lược đưa ra có đạt được thành cơng hay khơng. Ngược lại, nếu thiếu đi các thước đo đo lường kết quả mà chỉ có các nhân tố thúc đẩy hoạt động thì doanh nghiệp khơng thể đo lường kết quả của những hành động đã thực hiện liệu rằng có thực sự mang lại hiệu quả trong ngắn hạn hay những đóng góp của nó trong sự mở rộng hay những kết quả tài chính mong muốn trong dài hạn.
2.1.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính
Kaplan & Norton câu hỏi đặt ra là “Liệu rằng mục tiêu tài chính trong Thẻ điểm cân bằng có liên quan đến thúc đẩy hiệu quả hoạt động trong dài hạn của tổ chức?”.Cáckhía cạnh khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển thực hiện phải liên kết được với các mục tiêu tài chính vì chỉ khi đánh giá kết quả tài chính đạt được nhà quản trị mới xác định được rằng việc cải thiện các nhân tố chất lượng, thời gian hồi đáp, năng suất và các sản phẩm mới, nâng cao nguồn nhân lực, tất cả những hành động này liệu rằng có hiệu quả hơn so với ban đầu, hay mức cải thiện đó là bao nhiêu?Nếu thiếu đi kết quả tài chính thì nhà quản trị khơng thể nhận thức và định hướng những thành quả đạt được. Điều này chứng minh rằng, thước đo tài chính đóng vai trị thiết yếu trong việc kết nối được các hiệu quả tài chính với những cải thiện trong quản lý thời gian, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thu hút khách hàng tiềm năng, chăm sóc khách hàng. Thẻ điểm cân bằng giữ lại thước đo tài chính cùng với ba khía cạnh Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học tập và phát triển đã mang lại những kết quả tài chính cuối cùng thể hiện một cách toàn diện thành quả của doanh nghiệp.
2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng BSC của các doanh nghiệp xây dựng 2.2.1 Quy mô công ty
Theo Hendricks, K., Menor, L., & Wiedman, C. (2004), thẻ điểm cân bằng đã được mô tả theo nhiều cách, ột số tác giả khi thảo luận về BSC đề cập đến nó
như là một hệ thống quản lý hiệu suất (PMS), hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệ thống quản lý chiến lược (SMS) hoặc hệ thống quản lý điều khiển (MCS), các yếu tố như quy mô của tổ chức, thị phần và doanh thu cao có liên quan đến việc áp dụng BSC (Wu et al. 2008).
Theo Carol Chepng’eno Koske and Willy Muturi (2015)các nghiên cứu kế toán trước đây cho kết quả quy mơ của một cơng ty có thể ảnh hưởng đến thiết kế và sử dụng các hệ thống kiểm soát quản lý mà BSC là một hệ thống như vây. Khi các công ty phát triển, vấn đề trong kiểm sốt gia tăng, vì vậy các cơng ty này có nhiều khả năng áp dụng các hệ thống quản trị phức tạp hơn. Kết quả là, các tổ chức lớn hơn có thể sẽ vận dụng các hệ thống thơng tin và kiểm soát phức tạp, đa dạng hơn như BSC. James (2000) cũng đồng ý với quan điểm trên khi cho rằng xu hướng áp dụng BSC có liên quan tích cực đến quy mơ của doanh nghiệp.
Theo Nghiên cứu của các tác giả Koske & Muturi, (2015), Hoque & James (2000), Koske & Muturi (2015), Quesado et al. (2016) đều cho rằng quy mơ cơng ty càng lớn thì khả năng ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động càng tăng.BSC là một hệ thống đáp ứng được yêu cầu của các công ty lớn, nhất là đối với nhữngcông ty phát triển, các vấn đề truyền thơng và kiểm sốt tăng lên, cần áp dụng BSC để đáp ứng nhu cầu quản lý.
Do đó tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu như sau: H1 (+) Quy mơ cơng ty có tác động cùng chiều đến vận dụng BSC của các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
2.2.2 Mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao
Theo Tanyi (2011) nếu các nhà lãnh đạo biết được những lợi ích của BSC so với số liệu kế tốn tài chính truyền thống thì họ sẽ có thể phát sinh nhu cầu về vận dụng BSC để giúp họ quản lý công ty và đo lường thành quả hoạt động hiệu quả hơn. Và đứng trên phương diện của nhà lãnh đạo, khi nhà lãnh đạo có sự hiểu biết về sự hữu ích của BSC thì càng có khả năng họ sẽ áp dụng BSC vì những lợi ích mà BSC mang lại.
Các nhà quản lý hàng đầu thường có vị trí thống lĩnh trong việc định hình chiến lược, thiết kế tổ chức và hệ thống quản lý của tổ chức (Child 1972; Hambrick và Mason 1984). Có một vị trí có ảnh hưởng trong tổ chức và chịu trách nhiệm về tính hiệu quả của chiến lược và hoạt động của công ty, sự tham gia của họ đã được tìm thấy là một trong những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho việc áp dụng các sáng kiến nói chung và việc áp dụng và phát triển các công cụ quản lý thực hành đặc biệt (Frambach, Barkema, Nooteboom và Wedel 19
98). Việc tham gia quản lý hàng đầu có thể giúp tạo ra cam kết và tạo ra sự hỗ trợ tổ chức cho một sự đổi mới, ảnh hưởng tích cực đến việc áp dụng BSC. Mặc dù quan trọng, ảnh hưởng lãnh đạo cũng bị hạn chế và bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài như nhân tố cấu trúc tổ chức - đề cập đến số lượng, sự thống nhất của các cá nhân, tổ chức ra quyết định trong toàn bộ tổ chức và mức độ tham gia của các thành viên này trong việc ra quyết định (Aiken và Hage, 1968).
Tập trung đã được lập luận để có một hiệu ứng mơ hồ về quyết định chấp nhận đổi mới Theo Zaltman, Duncan và Holbek, (1973) hay Damanpour (1991) ảnh hưởng tích cực từ sự tham gia quản lý hàng đầu sẽ hiệu quả hơn nhiều ở một tổ chức mà ở đó có sự tập trung, thống nhất trong các quyết định cao. Sự tập trung cao cho phép phổ biến nhanh hơn việc áp dụng một sự đổi mới (như vận dụng BSC) so với các tổ chức phi tập trung.
Do đó tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu như sau: H2 (+) Mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao có tác động cùng chiều đến vận dụng BSC của các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
2.2.3 Chiến lược kinh doanh
Các tổ chức có sản phẩm ở giai đoạn đầu và giai đoạn tăng trưởng của vịng đời sản phẩm sẽ có xu hướng sử dụng BSC. Thêm nữa các doanh nghiệp lớn có vị thế thị trường mạnh với các sản phẩm mới trong danh mục sản phẩm của họ thì nhu cầu sử dụng BSC cũng nhiều hơn. Kaplan và Norton (1996) cũng khẳng định vai trò việc sử dụng BSC như một cơng cụ để tiếp thị với bên ngồi; nghiên cứu này phản ánh thực tế rằng BSC trình bày một cơ hội để phát triển, truyền thơng và thực hiện
chiến lược của đơn vị. Kaplan và Norton (1996) cho các rằng tổ chức đã sử dụng công cụ BSC để truyền đạt mục tiêu, biện pháp và giá trị tổ chức cho thành viên, từ đó thực hiện và hồn thành chiến lược của tổ chức. Ngồi ra, BSC có thể ảnh hưởng đến các nhà quản lý cấp thấp hơn trong việc hướng hành động của họ phù hợp với các chiến lược, mục tiêu tổng thể của tổ chức (Creelman, 1998).
Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2013) đã chỉ ra đây là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong doanh nghiệp, tác giả này cho rằng khi doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh thì sẽ dẫn đến sự thay đổi trong việc vận dụng BSC.
Do đó tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu như sau: H3 (+) Chiến lược kinh doanh có tác động cùng chiều đến vận dụng BSC của các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
2.2.4 Truyền thơng nội bộ
Mạng lưới truyền đạt thông tin trong nội bộ đơn vị phải xuyên xuốt và thống nhất là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong doanh nghiệp theo lý thuyết lãnh đạo sự thay đổi của Roser (1995). Mức độ cao của sự liên kết này trong tổ chức sẽ tạo thuận lợi khuếch tán những ý tưởng mới giữa các thành viên, và thúc đẩy quá trình thay đổi cũng như việc áp dụng những mơ hình quản trị mới.
Ảnh hưởng của bộ phận tài chính được sẽ tác động đến việc áp dụng BSC. “Các nhân viên làm việc trong các chức năng cụ thể ở một đơn vị thường chia sẻ các kinh nghiệm hoặc chuyên mơn với nhau. Quản lý, nhân viên kế tốn quản trị sẽ có kiến thức cụ thể về cách tổ chức từ việc áp dụng và sử dụng các hệ thống đo lường và quản lý hiệu suất như BSC. Như vậy BSC và kế toán quản trị sẽ hỗ trợ lẫn nhau, giúp các nhân viên này thực hiện nhiệm vụ của mình hiệu quả hơn, và tăng sức mạnh của họ trong tổ chức (Laurilla và Lilja 2002; Pfeffer và Salancik, 1977). Do đó, những nhân viên này có nhiều khả năng trở thành nhà lãnh đạo về BSC trong tổ chức. Nếu một bộ phận tài chính trong đơn vị phát triển mạnh mẽ và có thể ảnh hưởng đến các quyết định của quản lý hàng đầu, thì họ có thể dễ dàng u cầu
về sự đổi mới trong tổ chức. Liên quan đến BSC, điều này ngụ ý rằng bộ phận tài chính có sức ảnh hưởng lớn hơn, nhiều khả năng hơn tổ chức sẽ áp dụng hệ thống đo lường và quản lý hiệu suất BSC này.
Mức độ chính thức hóa của một tổ chức cũng sẽ ảnh hưởng đến các quyết định chấp nhận liên quan đến đổi mới. Việc chính thức đại diện cho mức độ mà các cơng việc trong một tổ chức được chuẩn hóa. Giống như tập trung hóa, chính thức hóa đã được lập luận để có những ảnh hưởng không rõ ràng về các quá trình áp dụng đổi mới (Zaltman et al., 1973). Các nghiên cứu trước cho thấy các cơng ty có mức độ chính thức hóa thì sẽ hạn chế trong việc tiếp xúc với các sáng kiến , đổi mới (Aiken và Hage, 1968; Jaworski và Kohli, 1993). Tức là thủ tục chính thức và quy trình tiêu chuẩn hóa cao có xu hướng hạn chế sự thay đổi, đổi mới trong tổ chức. Tuy nhiên, trong một tổ chức chính thức hóa cùng với sự ảnh hưởng mạnh mẽ của bộ phận tài chính sẽ có ảnh hưởng tích cực đến việc áp dụng BSC, bởi vì trong một tổ chức chính thức, chức năng và thẩm quyền của các phòng ban là rõ ràng, kết quả là, vai trị của bộ phận tài chính liên quan đến việc duy trì và cập nhật các thủ tục kế tốn sẽ được tơn trọng. Miễn là BSC được coi là một cơng cụ kế tốn - hoặc ít nhất được coi là một thực hành kế tốn - chính thức hóa sẽ hợp pháp hóa sự tham gia của bộ phận tài chính và tăng cường ảnh hưởng của nó trong quyết định áp dụng cơng cụ BSC này.
Do đó tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu như sau: H4 (+) Truyền thông nội bộ có tác động cùng chiều đến vận dụng BSC của các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
2.2.5 Chi phí tổ chức BSC
Việc phân tích lợi ích/ chi phí và đánh giá rủi ro khi tiến hành triển khai vận dụng BSC là cần thiết vì nó ảnh hưởng đến khả năng vận dụng BSC của các nhà quản lý. Chi phí là một những nhân tố nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động (Koske & Muturi, 2015).
Hewlett (1999) cho rằng hầu hết các kế hoạch chiến lược đều bị cản trở bởi những hạn chế về tài chính trong thời gian thực hiện.
Việc lựa chọn áp dụng các hệ thống quản cần được đánh giá về mặt kinh tế theo hai khía cạnh. Đầu tiên, có nhiều cách khác nhau để đạt được một mục đích nào đó, vậy thì chiến lược cụ thể và các lựa chọn thay thế này sẽ được đem ra so sánh với nhau (như thay vì vận dụng BSC thì có thể vận dụng một công cụ quản lý nào vẫn hiệu quả nhưng tiết kiệm hơn khơng). Việc phân tích chi phí / lợi ích là cần thiết, nhưng hạn chế là việc này được thực hiện quá thường xuyên trên cơ sở hẹp mà khơng nhìn thấy giá trị thu được từ đầu tư ở tương lai. Như vậy, bằng cách chỉ xem xét các chi phí tài chính và lợi ích trước mắt, mà khơng đánh giá rủi ro chiến lược, lợi ích lâu dài, người ta có thể dễ dàng theo đuổi dự án mà họ cho là thuận lợi hơn, tiết kiệm hơn ở hiện tại mà khôngchấp nhận các giải pháp quản lý mà họ cho là tốn kém (Porter 1985).
Premchand (2004) cho rằng việc thực hiện kế hoạch chiến lược như BSC đòi hỏi một chương trình hành động dự tốn trước những chi phí có thể phát sinh (Premchand, 2004). Ơng nói thêm những chi phí này nên bao gồm việc xác định và liệt kê các công việc phải thực hiện, đánh giá tính phù hợp của phương tiện đạt được cơng việc đó và triển vọng để cải thiện phương tiện đạt được cơng việc nếu chúng ít chi phí hơnnhưng hiệu quả công việc là chấp nhận được (Premchand, 2004).
Do đó tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu như sau: H5 (+): Chi phí tổ chức BSC có tác động cùng chiều đến vận dụng BSC của các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
2.2.6 Trình độ nhân viên kế tốn
Nhân viên kế tốn có trình độ chun mơn cao, hiểu biết về nhiều kỹ thuật kế toán quản trị bao gồm hiểu biết về BSC sẽ có ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong doanh nghiệp (Ismail & King, 2007).
Theo Fernandes et al, (2006) việc thiếu nhân lực kế tốn có trình độ quan trọng hơn là vấn đề về tài chính, nó là một trong những rào cản lớn nhất trong việc thực hiện BSC trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa mà đặc thù của các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu là loại hình doanh nghiệp này. Eubica Lesáková and Katarina
Dubcová (2016) cũng chứng minh năng lực của các nhà quản lý và sự hiểu biết của nhân viên về những thông tin cơ bản về BSC là yếu tố quan trọng để áp dụng BSC.
McAdam (2000) cho rằng thiếu sự đào tạo và phát triển có hệ thống của nhân viên kế tốn để họ có thể đóng góp đầy đủ cho q trình cải tiến kinh doanh, chấp nhận sự đổi mới chính là rào cản để triển khai BSC.
Do đó tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu như sau: H6 (+) Trình độ nhân viên kế tốn tác động cùng chiều đến vận dụng BSC của các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
2.3 Các lý thuyết nền
2.3.1 Lý thuyết lãnh đạo sự thay đổi (leading change) của John p.Kotter, 1995
Trên cơ sở nghiên cứu, quan sát hơn 100 công ty trên nhiều lĩnh vực và quy mô khác nhau đang cố gắng thay đổi, ứng dụng một số công cụ, phương pháp quản trị mới để tốt hơn đối thủ cạnh tranh. J. Kotter đã chi ra tám sai lầm có thể gặp trong q trình chuyển đổi và có thể sẽ có những sai lầm khác sẽ được tiếp tục phát hiện về sau bởi chính các nghiên cứu tiếp theo của tác giả hoặc được bổ sung từ nghiên cứu của các tác giả khác cũng liên quan đến đề tài này. Tuy nhiên, mục đích cuối