Sau khi đã nghiên cứu qua một số mơ hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, tác giả đã quyết định chọn mơ hình nghiên cứu của Romualdas Ginevicius & Vida Vaitkunaite (2006), đây là mơ hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp đã được nghiên cứu nhiều nơi trên thế giới. Mơ hình nghiên cứu này đã nhóm các yếu tố văn hóa doanh nghiệp thành 4 nhóm chính: Hướng đến khách hàng (chăm sóc khách hàng, sự thích ứng), hướng đến nhân viên (sự học hỏi, định hướng chiến lược, lương thưởng và
động viên, sự giao tiếp), hướng đến loại cơng việc (sự hịa nhập, sự hợp tác), hướng đến hệ thống tổ chức (truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành, sự phối hợp).
Hình 2.4 Mơ hình nghiên cứu Ginevicious – Vaitkunaite (2006) đề xuất
Sự chăm sóc khách hàng
Sự thích ứng
Sự học hỏi
Định hướng chiến lược
Lương thưởng động viên
Sự giao tiếp
Sự hòa nhập
Sự hợp tác
Truyền dẫn thông tin
Hệ thống quản lý
Sự tán thành
Sự phối hợp
Thang đo xây dựng các yếu tố văn hóa của tác giả Ginevicius - Vaitkunaite (2006)
Sự chăm sóc khách hàng
Thang đo “Sự chăm sóc khách hàng” bao gồm:
1. Đầu tư đầy đủ để cải thiện chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ. 2. Nhân viên chăm sóc khách hàng và sự thỏa mãn nhu cầu lâu dài. 3. Sự khơng thỏa mãn khách hàng sẽ khơng cịn.
4. Cung cấp cho khách hàng những điều mà khách hàng mong muốn.
5. Doanh nghiệp yêu cầu ý kiến khách hàng về sản phẩm và luôn cải thiện chúng.
Sự thích ứng
Thang đo “Sự thích ứng” bao gồm:
1. Doanh nghiệp luôn phản ứng đối với sự thay đổi của mơi trường bên ngồi.
2. Công việc sẽ tiến hành rời rạc nếu doanh nghiệp gặp vấn đề nghiêm trọng. 3. Nhiều vấn đề bị bỏ qua (nhân viên/quản lý không phản ứng hay không
giải quyết).
4. Nhân viên theo kịp vấn đề tin tức trong nước, nước ngoài, và cố gắng cải thiện chúng.
5. Khó khăn cho nhân viên để thích ứng với những thay đổi trong doanh nghiệp.
Sự học hỏi
Thang đo “Sự học hỏi” bao gồm:
1. Nhân viên được đầu tư dạy kiến thức và kỹ năng (nhiều khóa huấn luyện khác nhau được được cung cấp).
2. Quản lý luôn luôn cải thiện nâng cao kỹ năng quản lý.
3. Nhân viên dạy lẫn nhau, trao đổi kiến thức và kỹ năng làm việc. 4. Thường xuyên tổ chức hội thảo trao đổi kinh nghiệm.
Định hướng chiến lược
Thang đo “Định hướng chiến lược” bao gồm:
1. Doanh nghiệp có chiến lược, kế hoạch và mục tiêu lâu dài. 2. Mục tiêu và kế hoạch phải đạt được mục đích.
3. Doanh nghiệp của bạn là người đi tiên phong, và các doanh nghiệp khác theo sau.
4. Cơng việc có kế hoạch trước vì vậy mọi người biết trước phải làm gì và làm như thế nào để hồn thành cơng việc.
5. Tầm nhìn của doanh nghiệp trở thành hiện thực từng chút một.
Lương thưởng và động viên
Thang đo “Lương thưởng và động viên” bao gồm:
1. Hệ thống thưởng là đúng (mọi người nhận lương và thưởng theo kết quả và sự nỗ lực).
2. Có thường xun thưởng (bằng tiền hay hình thức khác) cho những cơng việc hoàn thành tốt, ý kiến đóng góp hay, sự cải tiến.
3. Hệ thống hình phạt tồn tại có đúng hay khơng? 4. Nhân viên thường được thưởng hơn bị phạt.
5. Quản lý có chăm sóc những phúc lợi cho nhân viên.
Sự giao tiếp
Thang đo “Sự giao tiếp” bao gồm:
1. Quản lý thường yêu cầu hơn là ra lệnh.
2. Quản lý thường huấn luyện và hành động không đúng. 3. Quản lý thường cố gắng giúp đỡ và khuyên bảo nhân viên. 4. Sự giao tiếp giữa những nhân viên là thân thiện.
Sự hòa nhập
Thang đo “Sự hòa nhập” bao gồm:
1. Tất cả nhân viên đều có điều kiện thuận lợi ra quyết định và đưa ra những ý tưởng khác nhau.
2. Được tạo điều kiện thuận lợi giao cơng việc thú vị, vì vậy nhân viên ln sẵn sàng với công việc.
3. Nghi lễ và truyền thống của doanh nghiệp hợp nhất để nhân viên làm việc hiệu quả.
Sự hợp tác
Thang đo “Sự hợp tác” bao gồm:
1. Các nhà quản lý tham khảo ý kiến cấp dưới.
2. Làm việc theo nhóm thường dùng hơn công việc cá nhân, đặc biệt là giải quyết các vấn đề quan trọng.
3. Khi phát sinh vấn đề khó khăn, các nhân viên cùng giải quyết chúng tốt hơn là từng cá nhân.
Truyền dẫn thông tin
Thang đo “Truyền dẫn thông tin” bao gồm:
1. Thông tin mới hay thông tin quan trọng đến với nhân viên đúng thời điểm. 2. Nhân viên thường thiếu thông tin, những thông tin rất quan trọng trong
việc ra quyết định.
3. Nhân viên và quản lý thường hiểu nhầm lẫn nhau (truyền tải không đúng thông tin).
4. Quản lý không cung cấp thông tin phản hồi đến nhân viên. 5. Doanh nghiệp có quy trình chuẩn cho truyền đạt thông tin.
Hệ thống quản lý
Thang đo “Hệ thống quản lý” bao gồm:
1. Những quy tắc và tiêu chuẩn đưa ra cụ thể hơn.
2. Nhân viên có nhiều tự do hơn, họ nghĩ rằng quản lý phải chỉ hướng làm việc.
3. Quản lý điều khiển cấp dưới quá nhiều. 4. Cấp trên luôn động viên khi cần thiết.
Sự tán thành
Thang đo “Sự tán thành” bao gồm:
1. Những nhân viên thống nhất như là trong gia đình.
2. Nhân viên thường đồng ý những vấn đề quan trọng, khi giải quyết vấn đề hay xung đột.
3. Nhân viên thường phê duyệt những thay đổi và chống lại hay cư xử khác thường.
4. Nhân viên đồng ý những quy định, tiêu chuẩn (họ nghĩ những điều này là đúng).
Sự phối hợp
Thang đo “Sự phối hợp” bao gồm:
1. Rất khó làm việc với những người thuộc nhóm khác hay phịng khác. 2. Những phịng ban khác có những khó khăn khi tiến hành công việc hoạt
động chung, chia sẻ thơng tin.
3. Những bộ phận khác nhau có những quy định và tiêu chuẩn chung (mục tiêu, nhiệm vụ).
Thơng qua cơ sở lý luận, mơ hình nghiên cứu tập trung phân tích, đo lường sự tác động của 12 thành phần bao gồm: Sự hòa nhập, sự hợp tác, truyền dẫn thông tin, sự học hỏi, chăm sóc khách hàng, sự thích ứng, định hướng chiến lược, lương thưởng và động viên, hệ thống quản lý, sự giao tiếp, sự tán thành, sự phối hợp đến kết quả làm việc của người lao động.
2.6 Mơ hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh
Mơ hình nghiên cứu của Gineviius - Vaitkunaite (2006) đã thực hiện nghiên cứu tại các nước Châu Âu vả Châu Á, nền văn hóa của các nước này và văn hóa Việt Nam hồn tồn có sự khác biệt, do đó, tác giả đã thực hiện nghiên cứu định tính nhằm tìm ra các thành phần văn hóa phù hợp với văn hóa Việt Nam. Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy các yếu tố văn hóa doanh nghiệp sau: Sự hợp tác, sự truyền thơng tin, sự học hỏi, sự thích ứng, lương thưởng và động viên, hệ thống quản lý, sự giao tiếp hoàn toàn phù hợp với văn hóa Việt Nam trong doanh nghiệp Nhật Bản, trên cơ sở kế thừa mơ hình nghiên cứu của Gineviius-Vaitkunaite (2006).
Hình 2.5 Mơ hình nghiên cứu Ginevicius –Vaitkunaite đã hiệu chỉnh
2.6.1 Thiết lập giả thuyết nghiên cứu
S1: Sự thích ứng có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc.
S2: Truyền dẫn thơng tin có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc.
(+) (+) (+) (+) (+) (+) Sự thích ứng
Truyền dẫn thông tin
Hệ thống quản lý
Sự học hỏi
Sự giao tiếp
Lương thưởng & động viên
Sự hợp tác
Kết quả làm việc
S3: Hệ thống quản lý có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc.
S4: Sự học hỏi có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc.
S5: Sự giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc.
S6: Lương thưởng và động viên có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc. S7: Sự hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 tác giả đã tổng hợp lý thuyết liên quan đến văn hóa doanh nghiệp, đồng thời đã đề xuất mơ hình nghiên cứu, đưa ra giả thuyết nghiên cứu. Chương kế tiếp, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu khám phá bằng phương pháp định lượng nhằm đưa ra mơ hình nghiên cứu phù hợp với doanh nghiệp Nhật Bản đang sản xuất kinh doanh ở tỉnh Bình Dương, sau đó sẽ đưa ra phương trình hồi quy tuyến tính dự kiến.
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Thiết kế nghiên cứu
Chương 1 tác giả đã đưa ra mục tiêu nghiên cứu, chương 2 tác giả đã tổng hợp lý thuyết và đưa ra mơ hình đề xuất, chương này tác giả tiến hành nghiên cứu thơng qua hai giai đoạn chính: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ tác giả sử dụng phương pháp định tính nhằm xây dựng bản phỏng vấn, hiệu chỉnh thang đo, nghiên cứu chính thức tác giả sử dụng phương pháp định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát cũng như kiểm định mơ hình nghiên cứu.
3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp định tính. Phương pháp này sử dụng kỹ thuật như sau: Lấy ý kiến chuyên gia và phỏng vấn tay đôi. Các đối tượng tham gia phỏng vấn là các trưởng phó phịng ở một số doanh nghiệp Nhật Bản. Họ là những nhân viên, chuyên gia trong một lĩnh vực, giữ vị trí quan trọng trong doanh nghiệp, họ cũng là những người hiểu rõ tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Tác giả đã tiến hành phương pháp phỏng vấn tay đôi lần lượt 10 chuyên gia “Phụ lục 1” của 8 doanh nghiệp Nhật Bản hoạt động trên địa bàn Bình Dương, mục đích phỏng vấn nhằm thu thập thơng tin các yếu tố văn hóa doanh nghiệp phù hợp ở Việt Nam, kết quả từ thang đo ban đầu gồm có 12 biến độc lập, tác giả đã nhận được 7 biến độc lập có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động, những nhân tố này hoàn tồn phù hợp với văn hóa của người Việt Nam, gồm các biến sau: Sự hợp tác, sự truyền thông tin, sự học hỏi, sự thích ứng, lương thưởng và động viên, hệ thống quản lý, sự giao tiếp. Mẫu khảo sát định tính “Phụ lục 3”.
Thang đo kết quả làm việc của người lao động trên cơ sở kế thừa từ nghiên cứu trước [4,7]. Tuy nhiên để kiểm định xem thang đo này có phù hợp với nghiên cứu này hay khơng, thì tác giả đã phỏng vấn các chuyên gia và kết quả cho thấy thang đo phù hợp với nghiên cứu này nhưng đã được hiệu chỉnh cho phù hợp với thực tế.
3.1.2 Nghiên cứu chính thức
Sau khi đã thực hiện nghiên cứu khám phá, tác giả tiến hành khảo sát định lượng sơ bộ 10 mẫu để đảm bảo đối tượng khảo sát đã hiểu rõ nội dung định khảo sát, sau đó tác giả tiến hành khảo sát chính thức, mẫu được chọn
theo phương pháp thuận tiện phi xác suất. Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), để có thể phân tích nhân tố khám phá EFA cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát, trong nghiên cứu này có 31 biến quan sát, do đó kích thước tối thiểu n = 155 mẫu, để tiến hành phân tích hồi quy, cơng thức kinh nghiệm thường dùng là n ≥ 8m + 50 (Nguyễn Đình Thọ, 2011), theo cơng thức này thì n = 8*7 + 50 = 106 mẫu (m: số biến độc lập), do đó cỡ mẫu tối thiễu là 155 mẫu. Tuy nhiên do đối tượng nghiên cứu là toàn thể người lao động bao gồm nhân viên văn phịng, cơng nhân làm việc theo ca, nên để dự trù thu thập đủ mẫu và để mẫu mang tính đại diện cao, tác giả đã gửi 400 bảng câu hỏi khảo sát. Thang đo Likert 5 mức độ từ hồn tồn khơng đồng ý đến hoàn toàn đồng ý đã được sử dụng để thiết kế bảng câu hỏi. Trong đó mức 1 – Hồn tồn khơng đồng ý, 5 – Hoàn toàn đồng ý, 3- Mức độ trung dung.
Bảng câu hỏi đã được gửi trực tiếp và gián tiếp (Phần mềm Google - Docs) qua bạn bè đang làm việc tại các doanh nghiệp Nhật Bản trên địa bàn tỉnh Bình Dương. Kết quả dữ liệu thu được sẽ được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.
3.2 Xây dựng thang đo
Thang đo xây dựng các yếu tố văn hóa của tác giả Ginevicius - Vaitkunaite sau khi đã điều chỉnh.
Sự thích ứng
Các doanh nghiệp luôn quan tâm đến sự thay đổi của mơi trường bên ngồi, do đó các doanh nghiệp cần phải phản ứng kịp thời khi mơi trường có sự biến động, đây là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành bại của doanh nghiệp, bên cạnh đó lãnh đạo cần phải quan tâm đến những phản ứng từ các
nhân viên trong doanh nghiệp, vì các nhân viên khi đã hịa nhập với văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo ra sức mạnh giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra.
Nhóm 1: Thang đo “Sự thích ứng”
H1: Doanh nghiệp của Anh/Chị luôn phản ứng kịp thời với sự thay đổi của
mơi trường bên ngồi.
H2: Công việc của Anh/Chị sẽ bị gián đoạn nếu doanh nghiệp gặp vấn đề
nghiêm trọng.
H3: Doanh nghiệp thường bỏ qua đề xuất chính đáng của Anh/Chị.
H4: Anh/Chị có thường tiếp nhận những phương pháp, kỹ năng hiệu quả
nhằm cải thiện công việc tốt hơn.
H5: Anh/Chị có thường gặp khó khăn cho để thích ứng với những thay đổi
trong doanh nghiệp.
H6: Các bộ phận trong doanh nghiệp của Anh/Chị phối hợp giải quyết tốt
khi doanh nghiệp xảy ra sự cố.
Truyền dẫn thông tin
Mỗi nhân viên thực hiện cơng việc của mình ln cần thiết phải có sự trao đổi thơng tin từ cấp trên và từ đồng nghiệp, do vậy xây dựng văn hóa trao đổi thông tin thẳng thắn, cởi mở giữa nhân viên và các cấp quản lý sẽ giúp công việc trôi chảy, hơn nữa sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy mình được tơn trọng hơn.
Nhóm 2: Thang đo “Truyền dẫn thông tin”
H7: Anh/Chị luôn nhận được thông tin mới và quan trọng từ quản lý cấp
trên.
H8: Anh/Chị thường bị thiếu thông tin quan trọng trong việc ra quyết định.
H9: Anh/Chị và quản lý cấp trên thường hiểu nhầm nhau (truyền tải không
đúng thông tin).
H10: Anh/Chị thường không nhận thông tin phản hồi từ quản lý cấp trên.
H11: Doanh nghiệp của Anh/Chị có quy trình chuẩn cho việc truyền đạt
thông tin nội bộ.
Hệ thống quản lý
Hệ thống quản lý là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa sức mạnh của từng cá nhân. Việc thống nhất hệ thống quản lý của các cấp lãnh đạo sẽ là yêu cầu công việc cấp thiết mà mỗi doanh nghiệp phải xây dựng phù hợp với văn hóa của mình.
Nhóm 3: Thang đo “Hệ thống quản lý”
H12: Trong doanh nghiệp của Anh/Chị, những quy định và các tiêu chuẩn
đã rõ ràng.
H13: Công việc của Anh/Chị được thực hiện dưới sự giám sát chặt chẽ của
cấp trên.
H14: Quản lý cấp trên của Anh/Chị điều khiển cấp dưới quá nhiều.
Sự học hỏi
Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, vấn đề cập nhật thường xuyên và ứng dụng kịp thời những tri thức khoa học tiến bộ đang là vấn đề được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Các doanh nghiệp luôn ý thức được rằng việc tiếp nhận những tri thức khoa học kịp thời sẽ giúp tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, vì vậy cần thiết phải tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên của mình học hỏi và trao dồi kiến thức. Bên cạnh đó, các nhân viên cùng cần phải nắm lấy cơ hội này mà thường xuyên cập nhật kiến thức và ứng dụng tri thức khoa học, điều này chẳng những đem lại lợi thế cho doanh nghiệp mà còn khẳng định được giá trị của mình trong doanh nghiệp.
Nhóm 4: Thang đo “Sự học hỏi”
H16: Anh/Chị thường được huấn luyện nâng cao kiến thức và kỹ năng làm