Sau khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi, khó khăn của cả 3 ngân hàng SCB, TNB, FCB, các nhà lãnh đạo cấp cao đã thống nhất ý kiến hợp nhất để tránh dẫn đến phá sản, và quyết định này đã được ngân hàng Nhà nước chấp thuận. Ngày 01/01/2012, SCB sau hợp nhất chính thức đi vào hoạt động sau sự hợp nhất của 3 ngân hàng SCB cũ, TNB và FCB. Theo đề án hợp nhất đã được ngân hàng Nhà Nước thơng qua, lộ trình hợp nhất của 3 ngân hàng có tiến hành qua 2 giai đoạn, và ở mỗi giải đoạn phải hoàn thành những nhiệm vụ khác nhau để từng bước đưa SCB sau hợp nhất thốt khỏi tình trạng khó khăn hiện tại và hoạt động tốt, ổn định trong hệ thống ngân hàng.
Về tầm nhìn và định hướng phát triển:
Thứ nhất xây dựng SCB sau hợp nhất trở thành NH TMCP có quy mơ vốn và tài sản trong nhóm 10 ngân hàng dẫn đầu trên thị trường, cung cấp giải pháp tài chính linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng .
Thứ hai về định hướng hoạt động trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại, hoàn thiện và cung cấp các sản phẩm:
Ngân hàng bán lẻ Ngân hàng doanh nghiệp
Thị trường và khách hàng
Mở rộng thị trường tại các khu đô thị, khu dân cư.
Đa dạng hóa cơ sở khách hàng, phát triển thêm nhiều khách hàng mới;
Xây dựng thị trường hoạt động tại các khu trung tâm kinh tế. Phát triển cơ sở khách hàng SMEs đa dạng – qui mô và
ngành nghề Sản phẩm, dịch vụ Củng cố các sản phẩm hiện có, Xây dựng các gói sản phẩm dịch
hình thành các sản mới để gia tăng năng lực cạnh trạnh, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Xây dựng một nền tảng công nghệ tiên tiến,liên kết chặt chẽ với các ngân hàng lớn, nhiều kinh nghiệm để phát triển dịch vụ, tiện ích có chất lượng cao. Phát huy thế mạnh trong lĩnh vực bất động sản để phục vụ nhu cầu bán lẻ của người mua cuối cùng.
vụ đa dạng nhằm phục vụ hiệu quả cho nhiều phân nhóm khách hàng.
Kênh phân phối Phát huy lợi thế mạng lưới hoạt động rộng khắp hiện có tại các khu trung tâm đô thị và khu vực dân cư để mở rộng thị trường đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến tận tay khách hàng.
Xây dựng hệ thống kênh phân phối điện tử với những tính năng, tiện ích tốt để có thể cạnh tranh hiệu quả.
Phát triển mạng lưới hoạt động đến khu kinh tế, khu công nghiệp tại các tỉnh thành phố để mở rộng thị trường.
Xây dựng hệ thống kênh phân phối điện tử theo những tính năng phù hợp với các nhóm khách hàng SMEs.
Thứ ba xử lý và kiểm soát nợ xấu, định hướng của SCB sau hợp nhất là đẩy mạnh công tác xử lý nợ xấu và giữ tỷ lệ nợ xấu dưới 2% trên tổng dư nợ. Bên cạnh đó, mong muốn tăng vốn dưới một số hình thức như: tích cực tìm kiếm đối tác chiến lược nước ngoài, xây dựng phương án phát hành cho cổ đơng mới có mục tiêu đầu tư dài hạn, phát hành trái phiếu chuyển đổi để tăng vốn cấp 2 qua đó đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn chung CAR, và mục tiêu đến năm 2014, SCB sau hợp nhất nâng vốn điều lệ lên khoảng 16.000 tỷ VNĐ, trong đó cổ đơng mới chiếm 6.000 tỷ vốn điều lệ (tương đương 37,5%) và tăng thêm nữa trong những năm tiếp theo. Ngoài ra, SCB sau hợp nhất còn định hướng tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực quản trị, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản trị rủi ro, hiện đại hóa cơng nghệ thơng tin – Tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững.
Và sau ba năm hợp nhất từ 2012 đến 2014, SCB đã đạt được những thành tựu và cũng cịn có những hạn chế đã được phân tích rõ ở chương 2 và chương 3. Để hoàn thiện và đạt hiệu quả hơn nữa trong những năm tiếp theo cần có sự cố gắng không những của hội đồng quản trị SCB sau hợp nhất, của đội ngũ nhân viên mà cần có sự hỗ trợ nhiều từ phía các cơ quan nhà nước và các đối tác. Cụ thể theo ý kiến của tác giả cần có những giải pháp sau: