CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Một câu hỏi mà đến nay nhiều doanh nghiệp vẫn còn trăn trở, chưa có được đáp số chính xác cho một doanh nghiệp nào cả: quảng cáo, phân phối hay sử dụng nhân viên kinh doanh, làm thế nào để nhà sản xuất phát huy được tối đa hiệu quả của ba kênh thu hút khách hàng này ? Rất khó để đánh giá yếu tố nào quan trọng hơn. Tuy nhiên, chúng ta chỉ có thể nói yếu tố nào phù hợp hơn với một công ty cụ thể, trong một môi trường cụ thể và trong một thời điểm cụ thể.
Có thể nói, quảng cáo chỉ có thể dành cho con nhà giàu, với ngân sách lớn và ngày một phải lớn. Như chúng ta thấy, số doanh nghiệp Việt Nam có thể tham gia cuộc chơi về quảng cáo một cách bài bản, lâu dài chỉ có thể đếm trên đầu ngón tay.
Phân phối là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp. Dù sản phẩm có tốt, thương hiệu có nổi tiếng nhưng sản phẩm không tiếp cận được người tiêu dùng tiềm năng, doanh số cũng bằng không. Bài học của thương hiệu Bia Laser vẫn còn đó để chúng ta suy ngẫm.
Đầu năm 2004, khi Công ty TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường sản phẩm bia tươi Laser, công ty đã có các bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm (đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền và công nghệ sản xuất), liên tục marketing bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố là sản phẩm lạ (bia tươi đóng chai đầu tiên tại Việt Nam) ...
Thế nhưng chỉ sau hơn một tuần xuất hiện, Laser đã không tìm được chỗ đứng, không thể tiếp cận được khách hàng. Có nhiều nguyên nhân lớn dẫn đến thất bại của Bia Laser nhưng trong đó quan trọng nhất, họ không thiết lập được kênh phân phối mạnh, đặc biệt là kênh HORECA (khách sạn, nhà hàng, cafê) nơi chiếm tới 75 – 80% mức tiêu thụ bia tại thị trường nội địa [25].
Với phần lớn doanh nghiệp Việt Nam, định hướng phát triển kênh phân phối có vẻ phù hợp hơn trong chiến lược phát triển thị trường. Nó gia tăng doanh thu nhanh chóng, ổn định và phù hợp với ngân sách vốn eo hẹp của họ. Và quan trọng nhất doanh nghiệp Việt tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Với phần lớn các công ty lớn và rất lớn như Viettel Mobile, Đồ hộp Hạ Long hay Đạm Phú Mỹ, họ đều phát triển hệ thống phân phối vững mạnh trước khi chi tiền cho các hoạt động quảng cáo.
Tuy nhiên, không phải ai cũng đủ sức tự mình lập ra một kênh phân phối riêng. Vậy, cách khôn ngoan nhất là biến nhà phân phối thành “mối ruột” của mình. Không quá khó để biến nhà phân phối thành đối tác. Về bản chất, ta cần một giải pháp win – win (hai bên cùng thắng) giữa doanh nghiệp và nhà phân phối - vốn được hiểu như cánh tay của doanh nghiệp để vươn tới thị trường mục tiêu. Để hướng tới mối quan hệ đối tác, doanh nghiệp và nhà phân phối cần và phải có chung một mục tiêu lâu dài, sự chia sẽ quyền lợi và trách nhiệm. Mối quan hệ theo kiểu chụp giật, ngắn hạn, thiếu công bằng là điều tối kỵ. Công ty cổ phần Đồ hộp Hạ Long Canfoco đang có mong muốn phát triển thị trường đồ hộp ở thành phố Hồ Chí Minh hơn nữa, tại đây họ có gần 10 đại lý, trong khi doanh thu chưa được cao như mong đợi. Hay nói cách khác, một miếng bánh quá nhỏ được chia cho quá nhiều người. Kết quả tất yếu, là không một ai có trách nhiệm phải đầu tư cho thị trường một cách lâu dài. Nhưng sau đó, doanh nghiệp này đổi sang phương án là dành toàn bộ thị trường thành phố Hồ Chí Minh cho Công ty Hương Thuỷ - một đại gia phân phối trong ngành thực phẩm. Và như vậy, sự phát triển của sản phẩm Canfoco ngày nay
và cả trong tương lai không chỉ mang lại lợi ích cho Canfoco mà cả cho Hương Thuỷ Corp. Chỉ trong giai đoạn đầu, doanh thu của Canfoco đã tăng 243% với chi phí thị trường không đổi [24].
Sai lầm đầu tiên của một số doanh nghiệp Việt Nam là thiếu hoạch định ngân sách phù hợp dành cho kênh phân phối, đặc biệt trong việc cân bằng giữa những cơ chế khuyến khích ngắn hạn và dài hạn. Tổng ngân sách chi cho kênh phân phối thường rất lớn, với nhiều doanh nghiệp lên tới 20 – 30% doanh thu bán hàng. Không ít doanh nghiệp đã cố gắng liên tiếp tung ra những chương trình khuyến mãi, nhưng thường xuyên bỏ qua những chính sách khuyến khích hợp tác lâu dài. Trong một mức độ nào đó, chính sách khuyến mãi làm tăng đột biến doanh thu của nhà phân phối, nhưng hiệu quả không kéo dài, đồng thời làm nảy sinh tâm lý kinh doanh chụp giật và những đòi hỏi ngày càng cao của các nhà phân phối, làm thâm thủng ngân sách thị trường của các doanh nghiệp và gây nên sự thiếu tin tưởng, thậm chí xung đột giữa hai bên.
Có thể khẳng định rằng, chỉ có chính sách cùng với phát triển lâu dài, mới là chất keo dính gắn bó giữa hai bên, là tác nhân kích thích nhà phân phối cùng vào cuộc, cùng thực sự đầu tư xây dựng thị trường cho doanh nghiệp. Đa số doanh nghiệp Việt Nam thiếu sự hoạch định chiến lược về cơ cấu kênh phân phối. Quả thật, để tăng sản lượng và doanh thu, con đường ngắn nhất là thiết lập thêm các nhà phân phối mới. Chính việc phát triển quá nhiều nhà phân phối đã dẫn đến một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa nội bộ các nhà phân phối, dẫn tới kết cục tất yếu của sự đỗ vỡ về kênh phân phối khi các thành viên không còn lợi nhuận.
Chúng ta đã chính thức gia nhập WTO, nơi sự cạnh tranh khốc liệt không có chỗ cho những doanh nghiệp hoạt động đơn thương độc mã. Sự liên kết giữa các doanh nghiệp sản xuất và phân phối là tất yếu để gia tăng lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp.
Gầy đây, chúng ta chứng kiến và cảm nhận được sự thành công nhanh chóng của mô hình franchise của các doanh nghiệp nội địa, như Trung Nguyên cafê, Phở 24 ... Bí quyết gì cho những thành công đó, nếu không phải là sự liên kết chặt chẽ giữa việc xây dựng thương hiệu chuyên nghiệp của nhà sản xuất và thế mạnh về mặt bằng và nguồn nhân lực của những đối tác? Công ty May 10, một đại gia đã có 60 năm phát triển trong ngành may mặc với 2 kênh phân phối truyền thống tại thị trường nội địa: cửa hàng trực thuộc và đại lý. Từ năm 2005 vừa qua, Ban Tổng giám đốc của họ đã thay đổi nhận thức về vai trò hệ thống đại lý từ “người ngoài” trở thành “người trong nhà”. Doanh thu nội địa do kênh nội địa mang lại đã tăng trưởng 250% trong vòng một năm. Với sự khuyến khích hợp tác lâu dài từ phía công ty, hiện nay những đại lý lớn của họ đã đạt được doanh thu tương đương cả hệ thống gần 100 đại lý năm trước.
Để biến nhà phân phối thành đối tác, hãy bắt đầu từ cấu trúc kênh phân phối và một chính sách làm việc với nhà phân phối phù hợp. Điều này không nhất thiết phải sử dụng nhiều chi phí nó chỉ cần sự sáng tạo và tính chuyên nghiệp của đội ngũ phát triển thị trường[25].
Hãy bắt đầu từ nhận thức của doanh nghiệp, người có vai trò nhạc trưởng điều khiển cuộc chơi. Mỗi doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng đắn về nhà phân phối như phần không thể tách rời trong chiến lược phát triển thị trường. Mỗi chính sách thị trường, doanh nghiệp cần tính toán nhằm không chỉ mang lại lợi ích cho chính mình mà còn mang lại lợi ích lâu dài cho những thành viên.
Không những thế, mối quan hệ với đối tác tốt đẹp các doanh nghiệp sẽ thu hút được những đối tác vào cuộc chơi, cùng với sự đầu tư bài bản cho thị trường. Và khi đó, mỗi doanh nghiệp sẽ tận dụng được sự hiểu biết thị trường địa phương, vốn, hệ thống kho bãi, nhân lực và cả uy tín thương trường của các nhà phân phối.
CHƯƠNG 2